百万年薪，我做对了这8件事，1.6万字唠明白
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在职场不能总是埋头干活，还需要掌握一些职场沟通、协同、向上汇报等的软性技能，特别是专家级别，最终建立个人影响力，收获更好的职场结果。本文将从8个方面介绍一下我是如何经营自己的职场的。
这8条心法，让我这样一个普通产品人加入了百万年薪俱乐部。
回头看，发现，原来我做对了这些事！
—用不同的思维模式，做好产品设计—
在设计产品方案时经常会遇到两种思维方式，一个是基于功能的设计思维，一个是基于效果的设计思维。二者会有明显的差别，功能是可以被定义的具有明确规范的功能单元，而效果则是产品的目的或者是考量好坏的标准。
1.1两种思维的区别
习惯基于功能设计思维的产品经理在沟通或者表达时总是把功能、要做什么、做成什么样挂在嘴边，基于功能的好处是“明确”，比如你要做一个提交的“按钮”，这个按钮是非常明确的，无论你用什么颜色，什么尺寸，放在什么位置，都无法挣脱“他是一个按钮”的外壳。功能的选择本身是无穷尽的，这就意味着，不同的组织或者产品经理会有不同的选择，你觉得圆的好，他觉得方的好，你觉得放左下角好，他觉得放右下角好，在功能思维指导下，大家更容易产生争执和辩论，原因就是功能的可选择性很多。
产品本身存在的意义不是要设计一个账户系统，账户系统里有余额，余额变化了有流水，而是这些已经被选择的功能因为什么而存在，为什么需要余额，谁需要，在什么时候需要，为什么需求，需要什么样的形式。所以产品本身是为解决问题和支持业务而存在，而不是功能本身，如果你不做账户余额而可以解决要解决的问题，那你就可以不用做。
基于效果设计思维的产品经理在沟通和表达的时候总是把效果挂在嘴边，我们要更好的用户体验，我们要足够高的支付成功率，我们需要让用户长时间停留。这类思维比较强的产品经理往往也是目标感很强的产品经理，习惯于去回答“为什么”这么做，要怎么做。
很多时候我们不喜欢别人说自己是一个“功能”产品经理，因为这样的评价往往是嘲讽这个产品没有目标感和价值感，只会做“表面需求”，也就是已经明确了产品功能模块的需求，比如做一个购物车，做一个用户主页，做一个绑卡，做一个钱包。这个时候有了明确的功能定义，就可以轻松的定位应该调研哪些产品，应该做哪些功能点，所以做功能是最简单的事情，但是为什么要做呢？购物车解决了什么问题呢？而解决这个问题我们要关注什么指标？比如微博的个人主页可以认为他是一个“个人名片”，要承载个人品牌的打造等。
效果思维更容易达成共识，因为大家对功能的选择是多样化的，但是对价值和效果的认知往往是一致和统一的，比如大家应该都不否认，支付成功率高肯定是有利于用户体验，从而提升用户口碑带来正向效应，所以一但大家在效果层达成了共识，那么再在功能侧去验证能否实现这种效果，就更容易对功能达成共识。
很多时候我们总是在设计功能方案的选择上争吵不休，但是却忘了我们的初衷和目的，评判的标准，为什么要做，为了解决什么问题，要达到什么样的效果。
前几天有朋友说账户系统不就是账户余额和流水、入账规则么，有啥价值呢？这样的境况往往是日常工作中的拿来主义，不去深度思考产品的本质以及产品要解决的问题，以及这些问题本身所关联的体系。比如账户余额，除了这个功能本身是实现资金量的管理以外，对用户体验也有明显的贡献，余额的准确性，实时性，易用性都会影响用户体验，如果你的余额总是不准，用户就会对平台失去信任，会有大量的客服进线，造成内部运营的压力，可能还会有很多社会舆论，会造成用户的流失，进而影响平台的用户活跃，使得交易规模下降等。
整个企业都是关联在一起的，每一个小的功能都可以引发蝴蝶效应，那么这个效应所能触及的地方就是这个功能做好的意义，所以不要总是找不到功能的价值，账户流水里增加一个很小的字段，都可以发现其巨大的价值，甚至只要你愿意，你都可以说可以影响到世界的和平。
1.2两种思维的选择
产品经理的不同阶段可能会有不同的偏重，可能经验越少的产品经理越习惯于“功能思维”，经验越丰富的产品经理越习惯“效果思维”；功能是具象的，所以易于大众化的交流和讨论，而效果是抽象性的，更有利于凝聚认知，达成共识，统领思想；所以我们可以兼顾这两种思维。
在解决问题的时候去想想你要达到什么效果，而为了达到这个效果，你有多少功能可以选择，而最终你又因为什么标准而选择了其中一种；这就是产品最核心的价值和实现链条。
很多需求都是功能性的描述，客服说我要一个批量通过功能，财务说我需要一个自动提交的功能，运营说我需要一个模板配置功能。但是这些需求者往往屏蔽了自己所面临的问题，而直接表达了自己基于自己的认知做的一个狭隘的选择，如果遇到了一个“功能思维”的产品经理，他可能就直接给你做了一个批量通过功能，但是你真的需要批量通过么。
可能一个“效果思维”产品经理会问你，你为什么要批量通过功能，在什么场景下你会使用这个功能，没有这个功能会让你的工作陷入什么困境，最后发现要审核的大部分信息都是一致的，而不需要通过的极少，往往因为某些资料的缺失，所以想批量通过哪些一眼就能看出来信息全的信息，哪些有明显空白的不通过即可。这时候你发现审核通过的概率更大且有明显的特征，而不通过概率极小，也很容易识别。那么批量通过是仅仅因为需要提高操作效率么，为什么这些信息空白的不在用户提交的时候做必填控制呢？那么审核不通过的会怎么办呢，通知用户修改再次上传？这样链条是不是更长了，用户体验更差了，用户会说为什么不在我提交的时候告诉我这个是必填呢？
你会发现，任何一个需求背后的动因都是非常复杂的，而且就像一团麻一样交织在一起，对需求背后或者需求者语言背后的动因的探索会让你最终拒绝这个需求或者提供更好的解决方案，并且给出需求方认可的用于评估效果的方法。
另一个比较冷门的例子是我近期遇到的，就是另一个业务线来代扣商家的结算收入，在代扣交互上是对方先查这边有多少可扣金额，然后请求扣款，还是直接请求想扣的金额，这边进行计算能扣多少，最后把实际扣成功的返给对方。
这两种模式如何选择呢？如果基于功能去考虑，明显第一种对于自己来说是最简单的，我不需要去加工你的请求，能扣成功就成功，不成功就返回失败；如果查询时余额是100，你来发起扣款，但是因为中间账户有流出造成了余额不足而失败也是有可能的。所以两个模式如何选择，各方都会基于不同的理由做选择，我为了少做点东西以“谁发起谁决定金额，我不帮你做决策”，对方以“这两2次交互太麻烦”希望用第二种，基于功能的讨论和选择总是这么争论不休，难断高下。
那么我们换个思路，我们需要什么样的代扣效果呢？很明显“足够高的代扣成功率”，这个大家同意么，其实如果不是为了“杠精”而杠的话，这个还是比较容易共识的，除非你死杠“就算需要足够高的成功率，那也得在功能合理的情况下实现，不能为了100%代扣成功而做一个不合理的功能”，好，这样大家就继续争吵吧。
所以就像账户系统设计，你可以不关注用户体验和用户留存，但你应该需要知道，你的设计会影响到这些指标，如果你愿意可以把这些指标以及在这些维度上要达到的效果加入到你设计判断的考量范围之内，越多的可评判维度，你的功能设计越富有层次和更明显的价值考量。
功能思维更容易观察到简单和复杂，研发成本高和低；而效果思维更多观察到收益的好和坏，收益的大和小，做成之后的效果。
无论什么功能，其存在的意义终归是要解决各类问题，无论是业务问题还是用户问题，还是市场问题，既然是要解决问题，那必然就有可被考量的效果，什么是好什么是坏，如何评估好坏，如何做选择会更好。
盯着效果去设计功能，反过来通过功能的实现去评判效果的达成，这样的功能和效果相辅相成的思维习惯，无论在日常工作交流，还是产品设计，或是面试中回答有关价值、选择、为什么的问题，都是很有帮助的。
产品总是要拿“效果”说话，所以不要痴迷于自己做了多少个系统，多么复杂的逻辑，多少个页面，把更多精力放在对效果的追求上，以解决问题和达到预期效果为产品经理的使命。习惯问自己以及问别人：“在什么场景下需要，遇到了什么问题，想达到什么效果呢”。
—做好前2周，是职场成败的关键—
一个人的整个职业生涯一般会经历多家公司，到一家新公司，上任一个新岗位，加入一个新团队，接手新的工作内容，最初的2周到1个月是最关键的时期。这个时期我想重点要做好三件事情，这三件事情让我们在新的工作岗位上快速获得对工作的思路，对岗位，业务的熟悉，未来的规划，工作的节奏和内容，以及产研的配合等一系列工作必需品的掌握。
2.1知全貌，定乾坤
快速掌握公司的整个产品体系，包括架构，业务流程，负责团队；从用户到商家，从收银台到支付渠道，明白相关系统之间的职能边界和上下游关系以及数据交互逻辑。
这对一个新人来说至关重要，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，在把握一件事之前能优先掌握其全貌，从宏观逐渐到微观的过程是最顺心的过程，为什么，因为舒服；心中有更大的世界，才不会因为鸡毛蒜皮的小事而一头雾水。
所以说，如果我们到一家新的公司新的岗位，第一件事最好是先了解公司的全部业务线情况，然后去找老人或者历史资料掌握公司的整个产品体系，自己画一个公司的“产品全景架构图”，不要小看这个图，这个图会极度的加快你融入新岗位的进程。
2.2立当下，绘蓝图
掌握了整个产品体系以后，我们也就找到了自己所负责产品的位置，在这个位置上，你的产品集群所承担的职责，指标，要做什么基本就很清晰了。然后针对自己所负责产品部分深入研究一周，从产品架构到底层设计细节，从其发展史到当下依然面临的问题和挑战；并且找相关的研发同学了解技术视角的曾经和当下。
做完上述的2件事情，基本需要2周时间，这个时候我们要做的就是，坐下来，拿起纸笔，认真思考一下“接下来半年，一年，两年这个产品应该何去何从，应该成为什么样子”，并与领导和相关团队达成共识。这决定了下一步如何开展工作，如何进行产品的设计和落地，如何在新的岗位上做出成绩。
比如我给自己新岗位定的目标是：打造国内顶尖的资金管理系统；这不只是一句话，他可以让你有了方向，也知道了距离目标的差距，而缩短这个差距就是在产品设计方面的目标；怎么定义国内顶尖，我想对内是以极其优秀的指标支撑公司的业务发展，对外以极其高的竞争力对标竞品。
2.3定信念，勇往前
良好的状态是迎接一切好事情的基础，对于未来的期许其实越简单越好，简单是要目标简单，想法简单，手段简单；在这个岗位上做出成绩，在自我升级上再上一个台阶。
每一个岗位都是，认识新的人，一起做新的事，一起面对相同的困难，一起跨过同一座高山。与其说打一份工是为生活所必须，不如告诉自己，做一件有意思的事是对自我的又一次挑战。
—没有人是靠手头的活，成为大师的—
工作经验的积累和自我成长是一个漫长的过程，这个过程有的人迂回且曲折，有些人螺旋式上升，有些人脚踏实地始终如一。一切根源都是“观念”使然，拥有正确的职场观念，是一切的基础。
就像纪录片人生七年中的这帮孩子一样，纵观其60多年的人生，最后做的好的都是在7岁阶段就形成了对人生清晰规划的人，上什么初中，读什么大学，做什么职业。
职场也是一样，不同的人会经历完全不同的职业生涯，无论职业生涯怎样，贯穿其中的两个核心问题需要解决，一个是职业的方向和节奏，另一个是自我升级之道。适合自己的正确观念也需要为之早早得建立。简单的讲就是想在什么领域做什么工作，要在什么时间做到什么级别，在这条路上如何自我学习和成长。
3.1规划和控制节奏
万事万物的运行和发展都是有规律的，同样职场也是；树立正确的职业规划方向和职业方向非常重要。
关于方向，一定要让自己的职业发展有一条主线，特别是做产品经理，3年内要找到这个主线，电商产品、策略产品、支付产品还是清结算产品。3年后深挖这个方向，不建议再变化，因为任何一个方向都是无穷尽的，永远可以再升级一步。比如我从2015年以后就在支付清结算范畴不断深挖了，直到现在依然在这个领域奋斗，虽然已经到了专家级别，但依然觉得还有很深很深的宝藏等待我去探索。
关于节奏，什么是节奏，就像郭德纲说的，那个地方让你笑，什么时候让你笑，是大笑还是小笑，是不好意思的笑，还是温馨的笑，都是设计好的。
是的，我们要能够设计自己的职业节奏，3年到高级，5年到资深，7年到专家，10年到高级专家，15年到产品副总裁。这是一个很明确的方向，我们不仅要为公司不断奉献着青春和年华，还要为自己不断寻求最完美的上升路线，如果节奏不对，比如到了第3年依然上升不到高级，就可以考虑为了职业发展寻求更好的机会。
另一个节奏就是薪资，在薪资上也要让自己保持跟市场一个步调，高级的时候就要达到25-35k，再低的话，就努力争取加薪或者寻找更高的机会。
3.2用学习超越经验
工作岗位永远只是冰山一角，在任何一个工作岗位上做的事情对个人来说价值只能有30%，另外70%在冰山之下，怎么获得另外70%的价值呢，那就要靠自己去挖掘。
不满足于对负责的那几个系统的掌握，那也只不过是前人做的有很强局限性的产品，我们要做的就是阅读、与同行交流、思考，脱离现有体系的束缚，站在更高的视角去审视当下的一切。
以当前工作内容为轴线，横向和纵向不断延伸，就像如果你负责对账，那么对账的数据来自四面八方，就可以走出对账系统，游荡于四面八方，去学习和思考。因为只有你精通于所有参与对账的业务和系统，你才能精通于对账系统的设计，对账系统不只是一个系统，更是一个产品经理逻辑和智慧的集合。
投资自己帽子下面那个部分永远比一顿火锅要划算，要有为自我升级规划，以及付出的决心，否则5年之后，面临的绝望可能是几十万都挽不回了。真正的实力和竞争力是潜意识里储备了永远用不完的系统化的知识。
我印象最深的一位朋友，她有很多选择，也不是大厂背景，但是我觉得她有自己的判断力，知道自己要什么，她可以拿到40k以上的薪酬，我相信是她有这个知识储备和实力，以及有自己清晰的自我升级计划，知道自己缺什么，要什么，怎么去获得，并且不惜一切代价！这样的人，不成功，那除非是她自己不想。
—你不去算计，就会被算计—
我曾经试用期2个季度2个A，年度A，全部门唯一一个走特批，领导主动给申请了加薪。为什么，一个是在领导眼里我是个极其专业的人，是一个极其靠谱的人，是一个极其算计的人。在职场，产品经理的“算计”能力可以提升自己的整体影响力和职场力。
在上方谷司马懿对司马昭说：别冲了，诸葛亮是个极其善于算计的人，要放多少焦炭，放多少燃料，烧多长时间都是算好的。而对于产品经理来说亦是如此，但是我们不是去“算计”别人，而是“算计”自己。
4.1算计大盘
不同级别的产品经理所把握的“大盘”不同，大盘就是在一个规划周期内要完成的“产品目标”，要提升什么指标，要完成什么系统建设，要打造什么模式，要实现什么重构等等，对自己在一个月，一个季度，一年的产品规划了如指掌。比如要通过运营工具体系提升内部运营效率，实现所有国家税票的100%合规，提高用户端资金类体验的NPS。而在这个目标大盘之下是要干多少活，做多少功能，实现哪些项目，这个大盘可以是OKR，也可以是全量项目的清单，做到心中有数。
兵马未动粮草先行，要在Q2季度做一个清结算中台其中的“账户、对账、结算”，而这个体系需要多少个RD，需要多少个QA，需要多少个FE，需要如何交付运营，需要做什么培训，需要如何评估效果等等，这些都需要人力资源，如果把这些视作粮草的话，要知道“地主家还有余粮么”。
除了规划中的项目，还有突发的事情，还要关注其他协作方的盘子有多大，资源是否足够投入与你相关的项目当中。以及跟人事和相关部门确认是否有人员计划，粮草是否有变动，知当下，明未来。
4.2算计粮草
有了项目的规划大盘，有了当下的资源安排，就开始好好算计，哪些项目预计在什么时候开始，预估整个资源投入和周期，使得至少半年内的节奏可以预期在规划之内。
如果资源明显不足，比如前端就2个人，而还要承接3条业务线的需求，那就跟前端盘点目前已经明确的全部项目，是否会出现前端的资源瓶颈，如果会，如何解决，是扩大HC招人，还是临时借调，还是招外包支持。
总之，算计好项目，算计好资源，算计好节奏，算计好资源瓶颈出现时该如何应对。目的只有一个，确保粮草充足，不要学诸葛亮，每次出祁山都被粮草所拖累。而对于产品经理来说，有充足的资源，能够按照预期完成产品规划的建设是重中之重。
计划总是赶不上变化，在整个规划周期内，难免会出现突发情况，比如突然的高优项目，突然的人员变动，在这种情况下，优先保证项目计划是关键，做好资源的协调，以及信息的同步。如果实在是协调不了，那就保数减质量，砍功能，优先保证项目数量大盘不动，但是个别项目可以分期实现，不要走进死胡同，至少让项目起步，让所有关心的人看到希望。
另一个重点要做的事情就是信息同步，所有人的信息要保持一致，需求方、领导、协同方、研发测试等，大家要知道项目什么情况，能否正常进行，有无变动，为什么要变动，大家都认可这个变动么。永远要提前同步信息，而不是等到临近交付时间给大家一个“惊喜”。
4.3让自己靠谱
诸葛亮会让人觉得非常靠谱，同样在吴国“内事不决问张昭，外事不决问周瑜”，这都是靠谱的人的典范。
怎么样才算一个靠谱的人，就是你的信息永远是最全的最靠谱的，如果你对以上的信息都了如指掌，精通算计和调度，能够在所有人混沌时将信息拉齐，就是大家心目中靠谱的合作伙伴。
我见过一些同事，事情协作部分交给他之后，你会很懵逼，不知道他开始没，也不知道怎么样了，有了变动也不会主动告知各方，直到大家都一脸懵逼，事情做的一塌糊涂，不要让自己成为职场这样的存在。
做一个精于算计的产品经理，也做一个善于调度和节奏控制的产品经理；好的结果，好的影响力，升值加薪，是自然而然的附属品。最后问自己一个问题，“我善于算计么？”。
—上班就像打仗，拼实力，也拼成绩—
有不少人会痛苦于自己做的行业太窄，做的功能太少，负责的业务太过于冷门。如此，职场何去何从，该继续坚持么，还有发展么。本小节会探索一个武功和战功的职场模型，让职场加倍增值。
生命是有限的，而场景是无限的，如何用有限的生命去提炼可适用于无限场景的能力，是职场成长要解决的根本问题，不仅是如何落地的问题，更是如何构建心法的问题。职场的价值我们可以用一句话去总结：立足于扎实的基础功底，依赖于灵活的应变心法，去应对变幻莫测的业务场景；归来起来就是：练武功，树战功，大显神通。
5.1天下武功唯“活”不破
武功就是能力体系，而这个能力不只是你在某东做过“收银台”，而是“你会做收银台”，做过和会做是2个层次。
做过，只是表明你在某一个具体狭窄的场景里，针对那个行业、那个企业、那个业务线、那群用户做了一个收银台，仅此而已。
会做，是透过收银台表象提炼出了最基础的“收银台设计方法论”，不再局限于那个行业，不只适应于那个企业，也不再服务于那群用户，而是知道了收银台的本质是“用来收钱的工具”。
而武功又不是单一的能力集合，是分层的、相互协同的能力结构，我把它分为三层结构。
最底层是“基础功底”，是被提炼被沉淀的最普适的方法论，不受场景限制，不受本体限制，他可以应对任何场景下的需要，如产品经理的基础素养，账户系统的设计，学习能力，职场的职业素养等都属于基础功底层。就如账户系统设计，账户的概念，账户的规则，账户余额，账户流水构成了账户系统；这里面没有定语，没有形容词，只有名词，解决的是“是什么的问题”；就像电影里张无忌习得了九阴真经之后，可以做到看一眼张三丰的招式就可以学会太极拳一样，做到融会贯通，以不变应万变。
中间层是“应变心法”，在基础能力之上我们要“会用”，会用就是可以面对不同场景通过增加，减少，通过变形“基础功底”为个性化招式去适应环境。就像到了电商企业你可以设计“电商账户体系”，到了出行企业你可以设计“出行账户体系”，通过“基础招”衍生出“场景万招”。
上层就是“场景招式”，是基础能力通过应变心法在不同场景里的应变转化，可以是实际工作经验，也可以是自主学习的自我提升和推演。如账户系统设计在电商、家政、三方支付、出行、外卖等领域的具体应用。
就算是在一家小型外包公司，也可以通过以上能力模型的构建去实现如阿里p8的能力体系，不仅掌握基础能力，还具备行业洞察能力，极强的场景应变能力。在面试中所表现出的能力体系的光芒足以掩盖出身的不足，因为太耀眼了。
通过以上能力体系，在实际工作中去建立赫赫的战功。
5.2战功是能力开出的花朵
战功是在能力之上产出的贡献以及价值，同样可以分出基础战功，灵活战功，行业战功。
基础战功是固定不变的，是可以永远拿出来说道的，就像我们的学历是智商的战功，大厂经验是综合素养的战功，十年经验是时间积累的战功，管理50人是多年奋斗的战功。
灵活战功是跨行业，跨业务，跨领域的能力，在不同行业里，不同业务线里，如鱼得水的铁证。跨行业只是事实，而跨的成功是战功的背书。在不同的行业里，我们用基础的能力体系拿到了优秀的结果，如销量的增长，活跃的提升，成功率的新高，系统架构的重新规整。
我们对战功的总结和表达不能只是做了什么，而更是收获了什么战果，战果是对公司的业绩的贡献，是对社会价值的贡献，公司的业绩不是做了几个系统，而是通过系统解决了业务问题，提高了企业的某项指标，可以是成本的降低，也可以是效率的提升，可以是GMV的增长，更可以是行业排名突破新高。战功是普适的，是所有人都能看得懂的价值。
优秀的武功去打下赫赫的战功；赫赫的战功，又可以提炼出更优秀的武功心法。提炼出这个行业的特色，归纳出这次转型的关键，沉淀出基础能力的“升级版”。不要被眼前的路所迷惑，剥开所在公司的茧房，突破所在领域的屏障，跳出迷宫俯视远方。即使身体苟且在当下一个小小的功能，也要灵魂穿越365行，突破无限可能。
总之，武功的修炼，除了自己，没有人可以限制你成为“一代宗师”，哪怕那当下只是一个每天挑水砍柴的和尚。你练或者不练，藏经阁就在那里，拂去绝世武功秘籍上的尘土，闭上眼，翱翔在你我所期待天空。
—刻意训练做事的习惯，离成功不远—
在职场拥有自己的个人影响力和产出是非常重要的，这方面不只是依赖运气去做好项目，更依赖自己工作的方法，可以事事做到“有始有终”，刻意放大自己在日常工作中的“成功”树立影响力。本小节将介绍如何在职场中建立个人影响力以及收获好的成果和绩效。
6.1牢记4个字
三顾茅庐以后诸葛亮出山跟着刘备开启了匡扶汉室的大业，从隆中对畅想的蓝图开始，后来从0起家一步步做到三足鼎立，然后开始北伐大业，最后临死前还收拾好了后事解决了魏延。
我们在职场的每一个项目或者一次事务皆是如此，保持有始有终的习惯。从立项、宣讲或者接受BRD开始，梳理项目目标和评估方法，然后方案设计研发推进，上线交付，数据整理分析，效果评估，这是一个完整的流程。
但在实际工作中很少有人能够这样形成完整链路地去做一件事情，什么时候开始的不知道，过程怎么样不知道，相关方对项目的感知和信息拉齐不知道，上线了也没发邮件，上线后效果怎么样也没人知道，好像是神不知鬼不觉地偷偷摸摸地做了一件事。
6.2我的工作闭环
想要在工作中建立个人影响力、向上管理、给人靠谱的形象，每一个事情做到“有始有终”是非常重要的，这里简单介绍一个我在使用的一个“项目闭环模型”，抱砖引玉，帮你建立自己的闭环习惯，做到事事“有始有终”。这四个字不只是开始和结束，而是如何开始，如何管理过程，如何结束，如何做到有始有终，放大日常的价值。
项目链路管理：所有的项目有一个管理的方法和进程的管理，是后续整个链条追踪和管理的基础，也是所有产品人的基本功，给自己做一个按照自己习惯的项目管理小本本。
项目启动和准入：无论是来自业务的诉求，公司战略诉求，还是技术的优化诉求，或是产品自我的规划诉求，都要做好项目的启动，可大可小，大项目开启动会，小项目发表一段精彩的“小段文”，阐述清楚因为什么、为了什么，我们要做什么，以实现什么样的目的；并通过邮件或者“工作群”，周知给领导、相关人士、说清楚“我们要干大事了”。
效果评估方法拉齐：无论是技术改造或者是产品需求还是对业务活动的支持，完成方案设计以后我们要建立一个“效果分析方法和模型”，就是做这个事期望的效果，以及这个效果需要依赖什么去评估，怎么评估，是转化率还是效率的提升，预期是多少。这个是项目投产之前要跟相关利益方、产研以及领导达成共识，所谓共识就是对“价值以及评估方法和目标值的共识”。
推进和节奏感：项目投产以后作为总工程师要把控这个项目的进程，协调中间的问题，及时同步风险和变化，延期了要周知所有人并共识新的周期，最重要的是要周知你的领导；另一个就是及时做好过程中的信息同步和风险暴露；中大型项目建立信息同步机制，比如可以准备“早会”“双周会”，总结上期进程和未来计划进程，解决过程中的问题。
敲锣打鼓上线交付：事情做了一定要告诉全世界，特别是大家都很关注的项目；这样影响力才会被放大，把产出和积极性以及专业里表现在日常工作中，让所有人知道你做了很多很棒的事，解决了很多人的问题，在为公司持续创造价值；这个事情让相关方知道，让领导知道，让全公司知道。这样在绩效评估时领导对你有“刻骨铭心的心理暗示，这家伙干的不错，给我和部门长脸了”，在述职或者晋升中很多协同方的评委们对你的认识不是基于述职的ppt，而是日常的工作对你从心底里已经产生的认可。所以让影响力潜移默化的发生在日常工作中，树立一个靠谱能干的职场形象。
宣讲和培训：项目交付后，给使用方和关注方进行宣讲和培训，给运营培训、给销售培训、给客服培训、内部分享等，好的能力要推广给更多的人知道和使用，并且用得爽。
数据效果回归：在项目交付的两周或者一个月以后就需要进行效果评估，按照预设的目标和共识的评估方法得出结论，这个项目“成功了么”。很成功那就告诉全天下，收获了不俗的指标提升，如果比预期差点或者不达理想，如果还有改进空间那就重点解决改进问题，给出明确节奏，并“效果不达预期，但看清了路，依然收获满满，稍加改进，突飞猛进”。
问题搜集整理：效果评估后搜集项目中存在的问题和可改进空间，在这个过程中又会与各关联方建立深度联系和价值的探讨，混个脸熟比什么都重要，这个过程中也会树立自己有始有终、认真负责、积极能动、专业力爆棚的个人形象。
问题分析讨论与解决安排：有了问题，有了方向以后，安排大家共识下一步，短时间进行改进提升，搜集大家的观点，做到共识，让所有人在其中收获经验和自我表现，毕竟所有人都需要“事干”，所有人都需要“表现”，所有人都需要“升值加薪”，成就所有人才能成就自己。
项目综合总结分析与发布：经过以上的过程会对整个项目或者哪怕是一个小需求都有一个全面的认识和总结分析，做的好不好，收获了什么，成就了什么，看清了什么，并将大家共识的结论发布出去。让相关方知道我们努力帮他们做成了一件大事，这让对方对你形成信任和依赖。让领导知道我们与相关方建立了紧密合作联系、共识的价值交付和认可。这样领导对你从潜意识里产生认可和信赖。让产研知道，我们一起干成了一件大事，并名扬于天下；并让研发测试知道，做这家伙的项目“靠谱，肉多”。
项目完结声明：事情完美结束了，放朵烟花庆祝一下吧，这个项目我们取得了圆满成功，经过大家的共同努力和多个日夜，实现了指标的提升，感谢过程中所有参与的人。事情告一段落，但未来还有更多的合作和挑战。
以每一次合作为起点，迈向大家职场的精彩。
—成长，没有什么比这一招更有效—
有朋友在群里问我如何写作，有好几位附议。写作是一个相对系统的事情，可以系统化自己的工作经验，提升自己的综合产品能力以及结构化表达能力，是职场自我升级非常实用的方法。但很难三言两语说得明白，既然三言两语说不明白，那就详细的写出来。
这里的写作只是我的专业类文章写作方法，是我自己的写作总结，不适用于文学、日常杂文等其他类内容写作，仅限于支付类或者其他产品类文章写作，也仅限于借鉴，写出“有用”的内容。至于通过写作实现商业化打造副业的目的，那是另一个范畴，可以另找计划详谈，而本小节，只是写作。
我是一个极度善于表达的人，可以将晦涩的概念用极具框架的思路和语言表达出来，另外，内敛和深沉的性格造就了我善于钻研、能沉下心来慢慢琢磨，这可能也是写作的基础条件之一。
7.1写作三要素
写作需要三个核心的要素：知识储备、思维框架、写作习惯。
知识储备，意味着脑子里要有东西，或者要有获取这些东西的方法，所谓巧妇乃为无米之吹，但是，对于大部分工作5年以上的朋友来说，都有足够的工作经验储备，哪怕只有几个大的框架，也可以有节奏的完成写作前的输入和二次学习。
思维框架，知识和经验是杂乱的，杂乱的知识无法形成系统的内容，而内容要融合进场景被验证被应用才能发挥价值，写出来的东西是要让人看的，而看它的人是要拿来用的。讲明白重要，有用更重要，有用的最直接验证标准就是跟工作岗位的契合度。而要做到“写出来、能看懂、且有用”就需要一个系统的思维框架，这个框架用于将杂乱的知识和经验规整成“系统的知识体系”，这个体系就是一种强大的兼容能力，可以兼容知识，兼容经验，兼容应用。
写作习惯，就是写作的方法，将储备的知识通过具备兼容性的思维框架表达出来，让所有人“看得懂，学得会，用得上”。写作习惯的另一个益处就是可以让自己持续轻松地输出内容，而不用发愁明天写什么
我十年产品经验的知识储备，囊括了社交、电商、支付、用户产品、B端产品等，形成了足够数量的素材，归纳以后也就形成了最初的知识框架。原始的知识储备是我们看待事物的起点，但也就是这个起点构成了学习的方向。
你知道你应该写什么，就算现在还缺少很多储备，但是你知道该输入什么，就如我知道应该写“会计基础”，但是储备不足，那就可以去研究会计学，因此，在写作之前需要爆炸式输入知识，而我的习惯就是“全局阅读，做到极致”，直到融会贯通了、满意了才开始动笔。比如计划写“会计基础”时，我看了初级会计的书、完成了“大连理工会计学”的网课学习、报名了线下会计实操班，一篇文章，花费了2个月的时间储备知识。
输入不是为了“拿来即用”，要忘掉所有知识，只剩下方法，然后用方法重塑工作经验以及工作中的所见所得，这时候，写出来的东西才有血有肉，理论扎实又实践丰满
7.2五层思维框架
我有固定的思维框架，这个框架用于从宏观上规划一个内容体系，也从微观上阐述清楚一个体系，还能从实践上看清楚一个体系，最后就是从模型上统领一个体系，我称之为“5层写作框架”。
（1）第一层：基础概念，了解是什么
认识一个事物之前，要知道他是什么，都有什么，叫什么，就像孩子刚开始认识世界一样，总是从概念开始，爸爸、妈妈、鸭子，并且将这个概念放到知识框架里，去认识每一个概念所代表的事物在这个体系里所处的位置，他是谁，叫什么，在哪里，有什么作用。
（2）第二层：流程与架构，把握全局
看到远方才能理解眼前的风景，把握一个事物的全局和整体才能更深、更高效的理解其每一个局部。所以，要讲清楚全业务流程，该事物所处的位置和职能，与前后上下的联系和交互；要讲清楚该事物本身的架构，认识它有多少个部分，每个部分的职能，每个部门之间的职能协同关系。比如业务流程图、产品架构图、功能脑图等
（3）第三层：模块设计，设计方法
每一个模块的定义、功能设计、逻辑设计、页面设计；大家都习惯“所见即所得”看到他的样子，无论你把对账说的多么清楚、包含多少个功能点，都不如放一个页面，再加上几个简单的文字介绍，大家只要看到页面，就什么都知道了。通过系统模块和功能的设计，看到系统页面。
（4）第四层：实战案例，从模仿开始
理论终归是理论，实践出真知，一定要结合实际工作案例；比如讲对账系统，就要放到一个实际的场景里，比如给滴滴支付做对账应该怎么做，渠道文件是哪个，对账项目在滴滴支付场景中怎么规划等。跟着做一遍，才能将理论融会贯通。
（5）第五层：方法论，变术为道
总结模型、方法、规律；立足当下的经验和设计结果，抽象出通用的方法模型，才能应变复杂的环境和多变的工作场景。训练1+1=2，2+3=5，最终总不能穷举全部数字的“和”，而抽象出加法的定律和计算方法才能完全掌握加法运算。
产品设计也是，互联网领域非常多，场景多样化严重，市场变化也快。要能通过家政行业的对账总结出对账系统的设计，然后可以被复用于出行、电商、视频、二手车等全部场景，
即便是大家身处世界的不同角落，不同的皮肤，不同的文化，但，我们终归是“人”，我们有相同的基因结构。经验重要，抽象出可复用的方法更重要！
7.3我的写作习惯
我一般是这样开始一篇文章的写作的。
首先想清楚这篇文章要干嘛，比如我要讲清楚我的写作方法。
然后就是梳理出写作的框架，这个框架很简单，就是大纲，也就是本文的黑色标题，如果黑色标题写出来了，文章基本完成了80%的工程，因为后面的事情就是针对每一个小标题去写作。就像本文我的大纲就是，先表达一下写作的背景引出写作目的，讲一下我的写作历程，写作三要素：知识储备、思维框架、写作习惯。
最后，写作是一个长期主义的坚持，就算不能收获丰厚的金钱上的回报，也将是一个非常好的自我影响力和能力提升的手段。
你，准备好写作了么！
—高薪是规划出来的，从这一刻开始—
经常看到一些有关产品经理不同年薪的区别的观点，大部分都认为不同年薪之间有明显的分层，10万年薪干杂活，30万年薪根据领导要求负责几个系统的设计落地，50万开始自主负责架构设计、100万更偏向于商业模式探索甚至是发现新的机会。
不能说没有道理，但是我觉得过于教条化、模板化，实际情况大概率不是这样，更加复杂。这是因为互联网领域很多、产品经理种类也不少、不同公司对产品经理的定位和要求千差万别，大部分产品经理的发展不会按照思维高度、负责的广度、研究的深度机械的线性的发生变化。
接下来聊一聊客观实际，但也是总结我自身经历以及对身边人的观察分析的片面概括。我是从5.5k经过十几年的努力过渡到了百万年薪，我经历了很多类型的大小厂、薪酬水平、职级高度；一步步走过来，算是用10年经历体会到其中的微妙差别，给大家一点参考价值。
8.1职级标准化
一家公司来通常都会有明确的职级体系和与之相匹配的薪酬体系，不同的级别有明确的要求，将产品经理能力划分成多个维度、每个维度的要求划分成多个子级别。
图中的行是能力维度，列是每个能力维度的能力等级；最终通过“能力等级”的组合形成对每一个“产品职级能力”的要求标准。
但大部分情况下，面试官不会按照这个表去面试一个人，而是基于自己的HC规划，实际的工作情况，也就是不同的岗位并不会按照以上的专业要求全面的可定义，都会有侧重。例如某岗位实际工作不需要你去做数据分析，那么即使是专家岗位，也不会要求你的数据分析能力必须达到A级别，而且，面试过程的变数非常多，面试官的面试水平等因素，一般高P都有加签面试，面试的内容更加自由和不可预测。
所以整体来说，企业有企业的要求和规范，面试有面试的要求和变数；即使是内部晋升评审，也有可能不是所有评审都会照着企业标准给你打分，但是，我们自己要知己知彼；可以对照上述某厂的要求，评估一下自己能达到什么级别。
8.2能力的连续性，薪酬跃迁性
对于不同职级来说，某一个个体的能力不会发生突然的变化，比如你昨天是P5，今天升了P6，其实你还是你，能力不会发生明显的变化。什么变了，要求变了，职责范围变了，比如给了你一个新的任务，分配了2个助理，这时候活更多了，对管理能力有了要求，你会自觉的“自省”：我该怎么办。所以，职级的变化会存在一个适应期，升级前后没有发生任何变化。
不过，当你升了职级以后，实际上你的能力大概率已经提前达到了这个职级甚至超越了这个职级的要求，一个人的能力是连续变化的，职级要求是跳跃的。
图中升了职级1时，能力已经超越了职级1的要求，在升了职级3时，能力还差一点，可能是工作年限长了，跟领导关系好了，做了晋升。
每个公司都会为不同的职级制定薪酬标准，很多时候每个职级存在非常大的跨度区间，这样就让薪酬谈判和调整有了更多的空间，新入职时看你的基数定薪酬，任职期间通过加薪刺激员工积极性。
（截图来自职级对标网）
而一个人的薪酬变化与能力并没有明确的相关性，可能是公司普调涨薪了，可能是部门有涨薪名额给了你了，也可能是跳槽了涨薪了；但这个过程，其实你的能力并没有发生明显的变化。
8.3不同薪酬阶段
十年产品生涯，我的薪酬经历了多个阶段，能力也发生了难以觉察的微妙变化。我的整个职业生涯做过社交、做过电商、负责过整个公司的产品线，也负责过一条线中的几个系统，但没有任何一个时期存在明确的界定，你是画图的、你是负责落地的、你是负责规划的。每个阶段都有相应能力的要求，只不过侧重不同，例如初级产品经理，你可以思考规划、但大概率会有明确的框架限制。
（1）年薪6万也不仅仅是画图
我入行的第一份薪水是年薪6万，当然初级水平并不是按年薪，这里统一转化为税前年薪，这样便于对比。刚入行负责了一个医生主页的设计，此时候就需要从0到1做出来这个主页，然后向高级产品经理表达你的思路，他给你修正一番继续改。
这时候对你的要求已经是自主设计了，只不过负责的产品范围很小；原型自己画、文档自己写、自己找研发测试评审需求。虽然负责的内容不多，但五脏俱全，责任不大，有人帮你兜底，有事有人帮你顶着。这个阶段，遇到好的领导和同事非常重要，愿意教，这样才能快速成长，学到真本事。
（2）12万啥也没发生
属于内部涨薪，对我来说可能就是脑子灵光一点，表达了很多自己独特的见解，很多任务都按质按量完成了。所以，前期薪酬变化是很快的，只要不出错，有几个闪光点，基本就给你涨了，至于能力要求上，还依然处于初中级水平，所以没有大的改变。
（3）24万是跳槽带来的
第一次跳槽薪酬到了24万，这个薪酬与其说是能力决定的，不如说是岗位决定的，不管你能力如何，只要你到了那个岗位就能拿到这个薪酬。当然，那个岗位有明确的职能边界，能力要求。
在24万阶段，我开始负责整个社交APP的规划、产品设计、市场调研等等，开始为结果负责，开始产出自己的设计理念，并说服整个团队。
所以，这个时候我是高级产品经理。后来，公司增加了电商业务，依然又交给了我负责，谁让我是高级产品经理呢，责任就更大了，需要全国各地跑去调研市场，为GMV负责。
这个阶段也将是成长速度最快的阶段，需要快速获得新任务需要的全部技能和素养，看书也好、同行交流也好、学习课程也好，一切以学以致用为目的，一切以能够表现出自己可以胜任这一切为目的，你能感受到你适不适合，大家对你满不满意。
（4）36万、45万是最尴尬的高度
这个薪酬最容易获得，也是最尴尬的薪酬，也是最靠运气的薪酬。
为什么这么说呢，你只需要不出错，做好几个项目，从P5升到了P6或者P7，或者简简单单跳一个槽，差不多就能达到这个阶段。这个阶段，比初中级水平高，比专家可能还差点，所以应该说是一家公司干活主力军，大部分是高级和资深产品经理。在这个阶段，规划由专家或者架构师去做，更小的事由初中级或者实习生去做，那我做什么，做好粘合剂，事情进度和对外协同的中坚力量。
这时候，会负责几个核心系统，或者一条产品线，开始管理小的团队，开始形成自己的方法论，开始需要内部影响力，开始大范围协调，开始参与甚至主导大型的公司级项目。所以，这个阶段是最充实，最稳定，最舒服的阶段。大事，有专家，自己在某一个宏伟的框架里尽情释放自己的专业力，没完没了的会议会让你觉得，自己成角了；管理几个小屁孩会让自己心里美滋滋的，自己也是领导了。但这个阶段的尴尬就是如此，很忙，很有成果，也更有希望，但是，鲤鱼跳龙门，总会觉得缺点什么。
缺什么呢？那就是成佛前的顿悟，杂乱的信息、堆积如山的工作经验，广而不深的产品设计能力，缺乏自洽的价值判断。这个阶段的能力真的需要一次跃迁，不然将会长期处于一个稳定的水平，因为该会的都会了，该做的都做了。
大项目，是总监搞到的，你把他做的很好，跨部门遇到了困难，总监给对方领导打了个招呼，吃了顿饭，就解决了。
这就是黎明前的黑暗吧，有些人终其整个职业生涯，都无法越过这个阶段。
职级赶不上年龄的增长，是这个阶段最大的尴尬，你开始关注自己的年纪，开始怀疑自己的选择，开始迷茫，下一步该怎么办。
出路可能只有一个就是，升级到专家级别。
（5）100万+开始为价值而生
百万年薪大概率会包含一部分比例的股票，也会有约定的年限才能兑现，但现金部分已经非常不错了，对于一个产品人来说，做到这个高度差不多已经到顶了。
我达到这个薪酬只做了3件事：第1件事就是跳槽，第2件事就是跳槽到大厂，第3件事就是只接受高P。45万年薪再次跳槽，就给自己定了个目标，非专家不“嫁”，因为跳槽是提升职级最容易的手段，就算对方给了你60万年薪，但是不是专家或者以上，那建议你要多思考下，因为进去后再升职级会非常难。虽然薪酬高，但是没时间了，不可能短时间内再次跳槽，如果在这家公司坚持2年，就错过了黄金时期。
以上思路仅限于大龄产品人，如果你是20岁出头，那我的建议就是“钱多就行”。对于100万年薪来说，做的事情上差不多跟45万年薪有70%的重叠，但有更高的要求，最明显的就是你要发现和评估新的机会，争取更多资源，把结果做好，让所有跟你配合的人吃到肉。这里的发现新机会是真的机会，没有人再为你负责，你要守护好自己的山头，重构不会再有人给你要求，而是你觉得要重构，并且拿出足够的论据去游说领导、游说技术、游说更多利益相关者或者说要给你提供资源的团队。
学会表达，学会表现，学会汇报，学会管理，学会你该学会的所有，一切为创造看得见的价值而生，让自己犹如一盏灯塔，照亮整座山头。
让能力凌驾于薪酬，无论处于什么职级，无论拥有什么样的薪酬，让自己的能力无限进化，超越当下，才是最切实际的事情。因为只要有了能力，就不怕新的挑战，新的变数，就不会错失新的机会。
从今天起，为自己的下一个三五年准备吧！