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参观收5000元门票,连海尔都去了10多次,这家公司到底有多牛?

老板思维论 2022-06-05 22:00 Posted on 广东

The following article is from 深氪新消费 Author 黄晓军

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作者|黄晓军
来源|深氪新消费[ID:xinshangye2016]
封面图|网络

在山东,有一家企业每年要接待几十万人的参观团学习考察,它就是海尔。

作为国内家电领军品牌,无论是OEC管理法,还是人单合一模式,海尔所提出的管理方法论,已然成为全球商界的高频词。

但就在它隔壁,还有一家低调的企业,曾连海尔都被吸引去参观考察了10多次,甚至每次还要付5000元门票。

这家企业叫做红领集团,生产经营服饰产品,以C2M服装定制而闻名。旗下C2M个性化定制平台酷特智能,曾被商务部作为示范企业案例予以推广。 

“不再看渠道商的脸色”

红领的定制化转型,有2个故事。

1988年,33岁的张代理创业进入服装行业。他创立了西思达制衣,以批量生产、贴牌代工、商场销售的传统模式过活。

这家企业是与台商合资运营的,其国际化视野使得张代理敢于发散思维,逐渐萌生出向定制服装转型的思路。

在张代理2016年接受《商界》杂志的采访中,另一个更为具体的故事“面世”。

西思达运营7年后的1995年,红领正式成立。那时,内向的张代理扎在厂里搞生产,跑市场则由外向的弟弟张代信去做。

沿袭西思达的模式,之后六七年“日子还算好过”。

但到了2002年,弟弟退出了。这是房地产进入“快速增长、供需两旺”的一年,这年前11个月全国房地产投资增长28.2%,是GDP增速的3.5倍。

弟弟被这样的繁荣吸引了去,只留张代理一人内外兼顾。


创业前是木匠,创业后的14年一直待在车间里,张代理不善与人打交道,每一次出差跑市场无不是硬着头皮上。
那年红领刚好要布局上海。为了打通当地渠道,张代理四处求人,可谓委曲求全。但他始终看不惯那些大行其道的“潜规则”,特别是私下送礼,就像偷偷摸摸做坏事一样。
当时有一位商场经理打来电话,暗示他的小舅子要过生日。
为了拿下这个渠道,张代理几经辗转后还是带着礼金去了。可没曾想,前来贺寿的人排着一层又一层,商场经理要看谁的礼最贵重才进谁的货。
一个铁骨铮铮的山东汉子,怎么受得了这等屈辱?张代理面色铁青,离开了宴会现场。
上海的大街行人匆匆,天空惨白。张代理踱步路上时暗下决心,“不再看渠道商的脸色”。
这事关尊严。
回看整个市场,传统服装行业似乎早就丢了尊严。在服装品牌们的库房里,超过2万亿元的存货拥挤地堆积着,并且仍在以每年5%的速度递增。
不少业内人士感叹,就算全国服装工厂全都停产,库存也足以让市场消化3~5年。
而聚焦到红领自身,渠道每陈列1件衣服,其库存里就得压货不低于2.5件。
但就算所有人对这一切心知肚明,在“微笑曲线”的最低端,他们不得不给足下游渠道商面子。在上下游的话语权博弈中,除了茅台被经销商求着采购之外,别无他人。
这是商业模式的问题。
张代理希望绕开渠道,直接给消费者提供个性化定制服装。消费者要什么衣服红领生产什么,消费者要多少衣服红领生产多少,这样还能以销定产消灭库存。
那时,张代理还不知道拿什么名词来形容这种商业模式。直到10年后的2011年,汉诺威工业博览会,德国政府提出了基于“工业互联网”背景的C2M模式。

 “董事长真是神经病”
实践早于概念近10年,红领公司上下自然觉得不可思议。
2002年的红领,产值已和一线企业相差无几,员工也超过了3000人。转型个性化服装定制,难道要重回老裁缝量体裁衣的时代吗?张代理心中有数。
他要改造工业化流水线,进行规模化的定制生产。
“神经病!”
这看似有违常识。100多年前,正是为了提升工业效率,美国才将定制生产转变为标准化配件生产;同是为了提升工业效率,福特才在高地公园工厂建立了第一条流水线。
在一次转型动员会上,张代理去洗手间时不小心听到了分公司经理吐槽:原来都说董事长有神经病,我不信,听他讲了一下午发现真是神经病。
从2002年到2012年,张代理被骂了11年的“神经病”,连女儿、儿子都认为他不切实际。
服装品牌制造商无不希望定制生产。相比传统批量制造,定制库存低,对渠道依赖低,一旦实现工业效率,成本也将下降。
但是每件定制服装尺寸不一、样式各异,适应大批量、标准化生产的流水线难以高效运转。
困难在没上流水线时就出现了。
服装定制不像制作标准的S、M、L码服装,量体师需要快速将每个消费者的身材数据化、标准化。为此,张代理花500万元找来一位有40多年经验的量体师。
但几个月后,老师傅没有教出一个学生。
红领而今沿用的量体法,更多是缘于巧合。老师傅走后,张代理自己在纸上画着小人,在人体上画着小圆点。突然,肩端点、肩颈点、颈肩端、中腰水平线……他发现19个部位坐标三点一线连接居然就能计算出完整的人体数据。
很多事情的确难,但并非难到不可实现。用张代理的话来说,很多时候是破而后立。
为了向定制靠拢,张代理将进口的、用于传送功能的德国吊挂系统从6挂改了4挂。很长一段时间下来,全厂上下唉声叹气,抱怨不会操作。
眼看大家渐渐熟练于操作4挂的吊挂后,张代理又将4挂改成2挂……
而为了让每个工序的工人接收到定制数据,张代理干脆把订单写在纸上,工人操作前先在纸上找数据。纸容易破裂就换条布;字母q和数字9、字母b和数字6分不清,就普及电脑、打印机。
随着时间的推移和工人技术常识的积累,所有数据开始由一张电子磁卡来承载,工人操作前刷卡读数,“蓝色扣眼线”“内衬右胸口刺绣King”“袖口6个扣子颜色为蓝红蓝红蓝红”……
这样一来,红领从订单到成衣只需要7个工作日,而定制行业平均是3~6个月;红领单件定制服装成本只是批量生产的110%,只有定制行业平均水平的10%~40%。
慢慢地,工厂里悄悄叫张代理“神经病”的声音少了。红领所有员工,甚至整个服装行业的参与者,都成了他们曾经认为的“神经病”。
逃过微笑曲线的死亡凝视
在红领加紧调整M端时,美邦、贵人鸟、红蜻蜓等一线服饰企业仍然走着品牌道路。它们在全国大肆扩张加盟店数量,投放数亿元量级的广告,一时间风光无两。
现在,各服装品牌老化趋势严重,无法在年轻消费群体中产生对他们父母一样的吸引力了。反而,那些学红领的新品牌制造商,在免于“微笑曲线”的摧残下脱颖而出。
衣邦人、量品、埃沃裁缝等互联网服装定制品牌崛起,它们的M端就是一个个小的红领车间。
广东中山,一个小型工厂里的流水线正在忙碌地运转着。每笔定制单子下达的15天后,它需要将衣服送货上门。
这里比当年的红领更为先进。布料被自动裁床一圈圈拉动,画版裁衣的不再是人工,而是红外线根据人体数据在布料上滑动。
紧接着,裁片与订单二维码,通过传送带来到了缝制阶段。气悬浮设备已帮19号工位组装好下一个需要缝制的衣袖,她只需查看二维码信息,将裁片放在缝纫机上缝上几针,钉上相应颜色的纽扣即可。
每一道工序,裁片待在员工手中不足1分钟,整件衣服制成无需半小时。这样的效率,已然接近于大规模批量生产的工业效率,15天的承诺不过是为了降低更多成本。
在消费者等待的15天里,数据第2天被量体师传到工厂,工厂最迟第13天生产、发货,最后2天物流配送。
中间的12天里,工厂在“组织”生产。
工厂为消费者提供了10多种布料、领型、袖口的选择,组合下来有10多万件不同的衬衫。
但它们也遵循“二八原则”,80%的销售来自于20%的款式。这12天里,当选择A布料的订单凑足一卷布时,自动裁床就可以一下子裁完这卷布。而不是裁一件后,机床再换一卷其他的布。
此外,穿这种布料的用户里,有人会喜欢圆袖口,也有人会喜欢方袖口,它们将再次排列组合,等待同类项“拼单”。
这样的等待,将一直持续到第13天。到时,不管单量够不够,为了保证用户第15天能收到衣服,它们都得被搬上流水线了。
由此以来,订单规模成为这家工厂实现工业效率的关键。
这算得上红领出众的学徒,但红领并不是那么容易学会的。所有参访过红领的企业,都想绕开张代理走过的弯路直接复制。只是,即便把设备、排程全套复制,学徒们效率也远不及红领。
订单管理混乱、加盟商不理解,就连工厂春节放假与量体师时间不一等细节问题,都使这些学徒吃了不少亏。
这些不再是将流水线变“柔软”,更多的是管理的问题,落在了人头上。

海尔张瑞敏都不相信

2009年3月,红领一场隆重的交接仪式传遍全国。经过长时间的轮岗后,从加拿大留学归来的张蕴蓝(张代理之女)出任总裁。
上任第一年,张蕴蓝砍掉了1/3的加盟商,业绩下滑50%。
不破不立,女儿拥有与父亲同样的干劲。她要通过调整成衣板块的加盟商,来改善红领定制转型的外部条件。
原来,2008年的金融危机,让包括红领在内的中国服装企业受到了严重的震荡。最直观的现象是,加盟商不赚钱了。
300多家传统成衣加盟商找上门来,他们要向红领退货。
当时红领副总裁徐方晓负责市场、渠道,他按照张代理的意见来,只按合同规定比例进行退货受理。但这个答复没能让加盟商满意,他们直接飞来青岛,跑进徐方晓上级办公室求情。
毕竟是10多年的经销商,出于稳住大局和情感方面,上级让经销商多退了不少货。
迁就传统成衣加盟商,间接破坏了红领定制转型的外部条件。张代理得知后,炒掉了2位本来视为接班人的职业经理人。在他看来,目前中国的职业经理人依然格局不够、短视、对金钱盲目向往。
人,才是你的最佳商业模式。在企业商业模式创新中,人员调整甚至淘汰都是在所难免的。
这一年,红领还淘汰了版师。有数据显示,红领一位版师一天只能打版2件衣服,一个月的工资超过1.5万元。
以当时红领当时的定制产能计算,其一个月的版师人工成本就不少于1500万元。而张代理迭代的机器打版,1分钟1件,降本增效对比鲜明。
2009年,红领数据体系里已包含了9666个既独立又相互彼此联系的数据。但在继续扩大数据整体规模时,张蕴蓝发现始终推动不起来。
传统的管理体制,使得红领管理层级太多,大小事务都需要层层上报。生产线效率提升起来了,管理效率却拖了后腿。
接下来的五六年里,张蕴蓝与父亲着手了员工培训、薪酬、职能、层级等“人事”改革。
到2013年,红领从客服出发,开始着手将科层、组织、部门全部取消,每个人只剩下职务,什么职务就担什么权责。而这,也使得红领管理费用实现两年内下降20%的成绩。
2014年,红领以零库存实现了150%的业绩增长。
海尔CEO张瑞敏不相信这个数据。他依旧认为,工业流水线不可能定制个性化服装,起码达不到工业效率。毕竟,海尔同一条流水线上,也无法同时生产左、右开门的冰箱。
后来,助理拿着张瑞敏的几件西装到红领,提出多项整改要求。没想到,红领7天就将改好的衣服送来了,这比传统定制行业快了10多倍。
最终,海尔团队在接下来的几年里参观了10次红领车间。而后,有传言说,参观红领车间一天要付5000元。
为了将转型经验推及整个中国制造业,红领也开始提供“互联网+工业”的解决方案,帮助传统企业进行柔性化和个性化定制的改造。早在2016年,旗下酷特智能就与35家企业签订了SDE输出协议,包含服装、鞋帽、电子产品、摩托车、自行车、化妆品等企业。
这显然正在构建一个C2M生态。
到2019年,红领集团注销退场,酷特智能则次年登陆A股。而根据最近财报显示,该公司2021年净利增长28.91%,旗下C2M产业互联网主营产品营收同比增长55.75%。
此外,其数字化治理体系和个性化定制解决方案,也在包括服装鞋帽、机械、电子、化工、医疗、家居建材、门窗等30多个行业100多家企业中进行了实践和探索。
红领不再,红领又无处不在。

全文完。更多精彩内容,请点击下面的名片,关注我们。

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