超市的大公司病！（多少超市中枪了？）

编者 | 零售哥

本文来源  | 零售信息  作者 | 汤琴

导读：你超市中枪了吗？

所谓超市的大公司病，一般都具有机构臃肿、多重领导，人才流失的特点。其原因也无非就是盲目学习借鉴，不切实际调整改变。

今天小编就自己的经历描述一二。

从前，

老杨在街口开了一间超市，

自己看店，

月入十万。

生意很好，

客流越来越多，

老杨忙不过来，

开始招聘员工，

从一个人招到三个人。

人越多，

事情干得越来越糟糕，

卖场到处乱糟糟的。

老杨明白，

一个和尚挑水喝，

两个员工抬水喝，

三个和尚没有喝。

于是，

马上安排招聘一个店长来管理他们。

为了更好的学习其他企业的先进管理经验，

老杨派店长去武汉、北京、广州、日本，

学习考察取经。

甚至，

还外请了专业咨询公司讲师，

到店授课培训，

提升员工技能与店长管理水平。

当然，

店长也没有白学习，

与外请讲师一致认为员工聪明才智。

没有充分挖掘出来，

激励机制不合理，

于是，

他们开发了一套重要的可落地执行的考核工具，

当然，

也增设了一个部门——

人力资源部！

人力资源部也开始，

认认真真的执行起绩效文化，

竞争上岗，

定岗定编的全过程。

几个月时间下来，

初见成效，

员工们在不断努力的干活了。

可是，

老杨把帐一算，

原来每月赚十万，

现在只能赚八万了，

怎么钱越赚越少了呢？

为了解决业盈利水平下降的问题，

店长精心组织全体人员开了业绩讨论会。

店长、

人力资源部、

员工代表出席，

老杨也参加了！

最后决定，

专门成立了负责卖场管理的营运部；

负责前台管理前台客服部；

负责监督各部操作的防损部。

同时，为了更好的开展工作，

又招聘了一批经理，

提拔了一批课长。

终于，

老问题得到了缓解，

新问题又出现了。

防损经理指责营运经理操作不规范，

造成了各种损耗；

营运经理抱怨人手不足，

找人事经理增加编制；

人事经理要求防损经理，

不能只在卖场指点江山，

很多时候是需要亲自动手协助营运部门的。

为了更好沟通协调，

经会议研究决定，

专门成立了一个部门：

总经理办公室，设经理一名，

专门负责协调各部门之间的矛盾，

向老杨负责。

为了更好的沟通协调，

每周定期召开业务部门沟通协调会。

协调虽然是有了，

但效果仍不明显，

销售业绩始终上不去。

大家仔细再一研究。

原来是商品存在问题，

畅销商品缺货，

滞销商品积压，

人员也缺编，

防损现场监管也是浮于形式。

终于，

大家拿出改善方案：

SOP横空出世

当然，

还有非常先进的

然后讨论出

一套全新的考核机制，

老杨打分、店长打分、部门互评分。

当然，这个考核系统，

是从专业零售咨询机构花钱买回来的。

为了更好的执行考核方案，

人力资源部又增设了一名考核经理，

各部门增加了一名考核专员，

而且，

针对这个考核方案，

各部门又组织全体人员培训，

学习了三七二十一天。

一月一次的考核大家非常认真执行。

几个月过去了，

有人发现，

销售业绩下降，

从来没有人被处罚，

倒是SOP检查，

低于80分时候处理了一大批人， 

低于80分时候处理了一大批人，

SGS检查，

低于80分又处理了一大批人。

时间不断向前，

现在办公的人越来越多了，

原有的一间办公室已无法容纳这么多人办公了，

索性将仓库改为办公区域。

将原有仓库的商品全部堆到卖场，

堆不下的就增加堆垛位置，

把通道压缩。

部门多了，

管理人员多了，

各种文件与会议理所当然就多了。

为了减少文山会海，

总经办专门牵头开了多次会议，

最后还下发了《减少公司各类文件的文件》。

同时，为了精简机构，

提高工作效率，

还专门成立了部门精减办公室。

一切似乎都是合情合理，

但销售业绩始终没有上来，

老杨都急白了头发。

问题到底在哪里呢？

营运经理建议

每月召开一次经营分析会，

理所当然就需要提供各种数据报表了，

于是又增加了一名数据分析专员。

于是，

超市所有人员空前的忙起来，

有点拼命促销商品， 

有点拼命开会培训， 

有点拼命现场监督，

有点拼命分析数据。

但是，

老杨这几个月已经开始亏本了。

什么原因呢？

这个部门说流程不顺，

那个部门说操作不规范，

还有人说各部职责不清，

也有说考核不力的。

其实最清楚关键问题所在的，

就是最开始招聘的那三个员工。

三人忍无可忍，

斗胆向上汇报，

要求增加人手，

通过层层汇报，

老杨收到请求。

又经过数次会议分析与总结，

经过数次激烈的探讨，

决定从即日起，

周末、节假日安排职能部门人员支援现场。

但这些支援人员，

根本就不懂现场操作，

支援时根本不干活， 

大家都在指挥着基层员工。

一年之后，

终于，

老杨在超市大门口贴出了转让广告。

三个员工跑到隔壁超市上班去了。

几个部上经理“带着先进管理经理”

去了其他大超市发展了。

大超市管理特色：

总部愈来愈庞大，

基层愈来愈忙碌，

成本愈来愈高，

合作伙伴愈来愈不满，

顾客愈来愈不少。

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