《教父》上映 50 周年，提示我们重新理解下“组织”
昨天是清明节，我们在缅怀先人之外，也来聊点儿“不破不立”的话题——发展与组织。
前几天举行的 94 届奥斯卡颁奖礼上， 除了“扇耳刮子”的名场面，《教父》导演弗朗西斯·福特·科波拉携“两代教父”阿尔·帕西诺、罗伯特·德尼罗登台重聚，也是当天的一大亮点。
今年正是《教父》上映 50 周年。
但今天不讲我爱的电影，回归大主题——“看不见的手：世界观和合伙人”。
人生，很多事，很多人，都像《教父》电影海报一样，被一只手操纵。
有时，这只手，看得见，比如老板意志，政府规定……
更多时候，起决定性作用的手，看不见。
古人概括人生起伏的关键，常言：一命二运三风水四积阴德五读书。排前四的，都是“看不见的手”。
厉害如实现“立言，立德，立功”三不朽的曾国藩，离开地球前，总结人生，留下“不信书，信运气”的六字真言，把自己的成功更多归于运气。
顺着“看不见的手”往下聊，想给大家分享以下三个问题，我的思考：
怎样顺势而为，和“看不见的手”协同，以求成事？
成事过程中，怎样找到好的同行者？
如何用一种组织样态把同行者凝结为事业合伙人？
哥伦布相信地球是圆的，才会发现新大陆，信仰“天圆地方”的人，最多好奇“山的那边有什么”。
身在局中久了，我们满心满眼都是待解决的问题，很容易陷入具体的事务中，“当局者迷”。
一位前辈点拨：“……不要总把所有精力都放在“解决问题”上，有时需要的不是去找问题的解，而是去扩展自己的世界观。……扩展自己的组织世界观。”
随着这段金玉良言的还有一张图，一下子让我“跳了出来”。
（数学考试一直是我的软肋，整个高中，只及格过五次，所幸有次是高考。）
上图一直在讲“有解”和“无解”的问题。
在自然数世界观中“无解”的问题，当你把世界观升级到有理数，问题迎刃而解。
这就是升级世界观的作用，不只是转变思想，还能指导实践。
少文老师在《十日谈》里说：如果打碎了一个杯子，你可以把眼光放到整个茶桌，那么打碎一个杯子可能就不算什么了。如果你打翻了一个茶桌，那么你可以放眼整个茶室，那么不小心打翻一个茶桌可能也不算什么。如果整个茶室都没有了，那么你可以放眼整个地球。
反过来看，抱有不同世界观的人，看待同一个“3-5=？”的具体问题，可以得出完全不同的两种答案，而且在各自的世界观中完全自洽。如果永远打不破认知瓶颈，锁死在这种“自洽”里，多么恐怖啊。
能够理解“有理数”的人，看只能理解“自然数”的人，是否有种高维看低维的感觉？
一瞬间，我想起，初入社会时的老板——主题乐园经营圈唯一的管理学博士，指着一个还有半杯水的透明玻璃杯，说：“很多新员工，就像这杯水，想要什么，一眼就看透了。”
柏拉图在《理想国》中有一个著名的“洞穴寓言”，非常深刻和富有启发。
囿于篇幅和内容限制，改日单开一篇。
有兴趣的可以看这个动画。
从最一开始的墙上的影子，到看清影子是来自身后的傀儡和火光，再到看见“真实世界”的事物。
简单来说，苏格拉底之所以会描述这么一个山洞，是为了告诉我们，很多人自以为了解很透彻的东西，其实都与其真实的运行规律脱节。而每当有人想要帮忙改变现状时，当事人都会经历某种痛苦。
举个例子，如果一个人一辈子，只收取同一种观点的信息，当他某天突然得知这个信息还有一个截然不同的理解角度。
如果这种情况发生，最大概率会发生的是这个人会感到很不舒服（对火光，阳光，和肌肉转动的不适），因为这和他之前的世界观（墙上的影子）不一样，他需要用他的逻辑去辨别是非。
洞穴里的世界被苏格拉底称之为现实境界（ Physical Realm ），洞穴外的世界则被称之为智慧境界（ Intelligible Realm ）。
如何打破囚徒的困境，走向智慧之境？达到智慧之境后，如何返身“渡人”？这是我们需要思考的。
要解决上面两个问题，可能首先要做的，就是为自己推开一扇新的窗户，拓宽视野，看到不同，提升自己的世界观。
处在不同的人生境界，好比在山上看风景，有人在山顶，有人在山腰，有人还在山脚。
横看成岭侧成峰，远近高低各不同。
想要获得更完整的反馈，最好的方法是站在各个不同位置的人，交流自己的视野，分享自己看得到。
在这里，分享视野的目的不是希望所有人都到同一个位置去看风景，也不是希望所有人都以相同的路径去登山。
而是通过引入他人的视野，让不同的人拿到相对客观的反馈，从而依据自己的情况，设计自己的成长路径。
为什么要做增长律，做十日谈，乃至做新窗公社，发心都是如此。
人生很长，上山的路，不只一条。人生很短，下山的路，也不只一条。
关于“上路”，第六次创业的我，相信两句话：
做难而正确的事情，成功之路并不拥挤。
一个人可以走的很快，但一群人走的更远。
08 年策划入行， 2018 年进入法律行业。时常思考，为什么策划人和律师都是挣钱能力很强的个体，但从行业来看都是一九定律：不到 10 %的人挣走 90 %的钱，剩下 90 %的人抢剩余 10 %的资源。
而且两个行业对新人都不友好，很难撑过前三年。
所以，希望通过自己的努力，给这两个行业中的跟我一样的年轻人带来一些改变，提供一些不一样的路径做参考或选择。
但理想很丰满，现实很骨感。行有不得，反求诸己。
向前辈请教为什么全食超市要设计 19 倍薪酬封顶政策。我的提问是：“麦基为什么要这样选择呢？他的 why 是什么？想和大家探讨一下，是一种保持组织利益的一致，彼此利益绑定，达到上下同欲吗？”
前辈回答：“你之所以会这样发问，是因为你在这一点上的组织世界观是“橙色”的——也即操纵的、机械的世界观，把组织中的人及其行为当成是可以被你操纵的对象，以这样的方式，“利益绑定、上下同欲”，以操纵他人的行为向你所希望的方向行进。
可殊不知，他人从未与你同欲过，在这种关系下，他也只是为了拿到他想要的东西而表现得与你“同欲”，等有一天情形改变，他可以马上不与你“同欲”。
真正健康的“同欲”，是在宗旨上的相亲近，由于是受宗旨的感召，所以与你无关，你既不需要时时照顾他，看他是不是与你“同欲”，也不需要操纵他的行为，因为他的向宗旨行进的行为是自发的。所以说，这是健康的。这是青色的世界观。
划红线部分是作者对这种行为的解读（当然这是他的解读，别人可以有别人的解读），解读是什么不重要，关键是其中的青色组织世界观。
同样，橙色组织也可以出台同样的倍数规定，但很可能是出于一种“操纵人”的考量——这说明，所用工具和方法（都规定了倍数）都一样，但是由于世界观不同，最后得到的“报应”截然不同。
启示：有时候，不要再追求什么工具和方法之类了，好好拷问一下自己的组织世界观吧。”
（篇幅有限，改日单独介绍《塑造组织》中，各种组织样态的具体定义）
这个反馈犹如晴天霹雳，让我警醒。确实，自己沉浸在橙色组织中太久，已然沦为一个工具人。
老话讲，没有金刚钻，怎揽瓷器活？
策划和律师行业，都是解决疑难复杂问题，提供非标准服务的“瓷器活”，在原有的橙色组织中，只有将自己拧成“金刚钻”，才能不断打怪升级。
金刚钻是拧在一起的，像“金刚钻”一样的“人”，也是拧巴在一起的，“人不像人”。
当为了生活，已经拧成“金刚钻”的我们，如何复原为人？
一直在思考，除了传统的公司制之外，是否有新的组织形态，更适合 95 后这样的Z世代。
我们已经不能再用工业时代的组织样态去塑造数字时代的个体，这完全格格不入，并且埋下根本性冲突。
所以，增长律采用的是“强个体，弱关系，重协同”的组织模式。
增长律的每一位伙伴都在某个专业领域，有“以一当十”的能力，但增长律没有老板，彼此之间不是“雇佣关系”，而是彼此对增长律所做的事情，有一致的价值观认同，彼此以发挥所长的方式进行协同，各自在自己的专业领域，享有最终决策权，对于组织的宗旨，我有决定权。
在接触到“青色组织”这一概念后，之前脑袋里模糊的想法清晰了起来：给到策划和律师行业年轻人破局的方法除了给予培训和工作机会，更根本的是建立一种新的组织范式，给到年轻人更好的成长环境；同时让已经在行业浸润已久的人，从“工具”复原为人；让想入行的和有梦想的年轻人，多一个职业选择。
这是一种使命，也是增长律陪伴 1000 名独角兽律师成长的内在含义，独角兽不只是营收和增长，还有人之为人的尊严和梦想。
用青色组织的语言表达——我受到了宗旨的感召。
于是，我，九月，白粥，老斑鸠和新窗的伙伴一起，重新上路。
引用《重塑组织》书里的内容：我相信，我们之所以很难接受自主管理的理念，是因为我们从小成长于传统层级组织的环境之中。
然而年轻的互联网一代（简称为千禧一代、 Y 一代或使用 Facebook 的“ F ”一代）骨子里就带着自主管理的基因。
在网络上，管理学者加里·哈默尔（ Gary Hamel ）写道：
• 没有人可以杀死一个好主意
• 每个人都能贡献
• 任何人都可以领导
• 没有人能主宰
• 你可以选择你的事业
• 你可以轻松地站在巨人的肩膀上
• 你不必忍受恶霸和暴君
• 鼓动者不会被边缘化
• 卓越战胜平庸
• 谋杀激情的政策必须扭转
• 突出贡献会被承认和庆祝
许多组织的领导者和人事经理都爱抱怨说，新的千禧一代很难管理。的确如此，这一代的年轻人成长于具有颠覆性的互联网世界，要在那里获取影响力，靠的是贡献和声誉，而非职位。他们干吗要在职场中受罪，而不去拥抱自主管理呢？同样，我们为什么非要忍受呢？
律师和策划行业，“人”都是第一生产力，这是青色组织这样“以人为本”的组织样态，必然能够生根发芽的决定性因素。希望增长律和新窗公社，能够把青色组织之路走通，并践行下去。
路虽弥，不行不至；事虽小，不做不成。
虽千万人，吾往矣。
节假日期间，一些最新的思考，或许零零散散，但相信读完的朋友，能感受到我的诚意。期待与你的深入交流，也欢迎大家关注我们正在探索的事情。
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