一文说透律师案源增长，我想为你捋清这3种路径

「增长律」公众号原创首发与2022-05-18

（总第 67 篇）

作者/陶明瀚 编辑/九月

在上周我们聊律师 如何获得生态位增长 时，我观察到，律师如果只盯着露出水面的部分（个人创收），不重视生态的建设，很快就会碰到营收天花板。

而破除营收天花板，就需要构建增长系统，营造起一股“成事的势能”，然后顺势而为，让这股势能推着我们，把律师送到那个“夫唯不争，故天下莫能与之争”的律界生态位。

律师增长系统就是一个由七大增长子结构构成的有机体，可以随着环境同步动态调整。

资料来源：推荐大家去看王赛博士写的《增长五线》和《增长结构》

上一篇文章《 看完律师们的“折返跑”，我更加理解了“马拉松” 》，有律师朋友，看完大呼过瘾，当即打赏，觉得这个增长系统对她很有启发，同时又提出了希望和要求：

你能展开聊聊，给大家逐一拆解七大结构吗？

这必然是一个系列写作，感觉我又给自己挖了一个大坑，敬请期待我慢慢填坑。

我学艺不精，试着用一些粗浅的认知，把七大结构中的关键要素，尽可能给大家说清楚。

先从大家最关心的业务结构中案源怎么来聊起吧， 分享以下三点：

1，案源开发的三种路径

2，案源路径间的关系

3，有案源不等于挣钱

— 1 —

三种路径，你在哪一种？

01

不确定时代的商业法则：引领，就是最好的时代；跟风，就是最坏的时代。没有变成特种兵，将死在战场上；没有进化成独角兽，将在竞争中消失。

思考一个问题：时间回到2003年，如果这一年你接了一个大案子，挣了10亿美元，并立志颠覆汽车行业，你会怎么做？

很有趣，2003年至少有两个人都在考虑这个问题，一个人叫埃隆·马斯克（Elon Musk），他刚刚出售了PayPal给硅谷的科技新贵eBay，手握15亿美元现金，意气风发地准备改造汽车这个最顽固的行业。

另一个人是丰田公司的全球CEO张富士夫，在这一年他刚刚带领丰田超越福特成为世界第二大汽车公司，他正踌躇满志地计划如何颠覆汽车行业格局成为世界第一。

近20年后的今天，他们各自的答案已然揭晓。

马斯克的特斯拉（Tesla）汽车成为一个颠覆性创新的代名词，销售增长速度创历史纪录，特斯拉公司位于帕洛阿尔托（Palo Alto）的总部也成为各路企业家和政府代表团的朝圣之地。

马斯克本人已经成为当今硅谷精神的代表，凭借一飞冲天的股价，成为新晋世界首富。

而丰田汽车依然是一家优秀的公司，但是它没能超越自己，20年间销量第一的名头长期被大众汽车抢走。

从总市值上看，丰田更惨，截至5月17日，特斯拉7890.36亿元的市值是丰田的3.5倍。

这是菲利普·科特勒《水平营销》里的一个故事，从中我们可以感受到，特斯拉的成功是横向思维对纵向思维的成功。这对我们律师思考案源从哪里来，很有借鉴意义。

丰田的颠覆性产品是混合动力车，这是在汽车原型思维基础上的逻辑进化，是对一个产品的线性更新，是传统营销中的“市场细分”。有点像“刑事专业化”或者“我只办毒品案件”。

与丰田不同，马斯克作为后来者，没有包袱、没有原型思维限制，他希望创造出一种完全不同的“汽车”，给驾驶者带来全新的体验。

这是个艰巨的任务，马斯克面临很多相互矛盾的目标：新能源与实用性，全新操控体验与可靠性，大规模生产与高度个性化，高性价比和极致性能等，这些矛盾的诉求激发马斯克创造了一个全新的品类——“互联网新能源汽车”。

这是“汽车、互联网和新能源”的一次跨界整合，类似于律师行业中方兴未艾的“税务合规”或“企业合规”，把“管理”，“行政合规”，“刑事合规”在深耕细分行业，细分领域的基础上进行刑民交叉的整合创新。

02

唯有以“客户”为中心，学会抛弃惯性思维，洞察新的消费思潮和生活方式，我们才有机会看懂未来已经到来。这一刻，我们都站在时代的风口上，除了创新别无选择。

案源开发的本质是律师的营销。

营销的本质是客户价值管理。而价值是基于具体客户和具体情境的，没有空洞的普世价值，客户是唯一的价值评判者。

所以，我们按照律师和客户的关系可以把案源开发路径分成三类。

第一类：强关系驱动的CK型路径，Customer is King。

客户是“上帝”，高高在上，顾客说什么我们律师做什么，这类律师和客户的关系是“命令—执行”式的。

类似于一些企业常法服务，企业主提什么需求，我们律师根据需求去执行具体动作，比如常见的“XX律师，请帮我审下这份合同”。

在强关系驱动的案源开发路径中，律师往往通过饭局，酒局认识客户，拉近和客户的关系，了解客户的法律需求，通过和竞争对手的比较优势（可能是价格，可能是服务，可能是关系）获取客户信任。

强关系驱动路径的优势是门槛低易操作，借用已有的社会关系（朋友圈，同学圈，校友圈），就可以迅速启动，几乎是大部分律师在独立执业的起步期，都会走的一个案源开发路径。

但这个路径的劣势也很明显，门槛低则竞争对手多，好走的路往往拥挤， 关系价值很容易模糊掉法律服务本身的专业价值。

从法律服务产品化的发展趋势来看，律师一旦沉浸在强关系驱动的路径中，就很难有更多时间和精力，在专业上更进一步，去创造颠覆性的新法律服务市场和新法律服务产品。只能在现有市场需求中跟随和微创新。

因为期望从客户那里获取重大法律服务产品创新的答案是不现实的，客户不是产品专家，客户可以告诉你他的痛点和希望实现的目标，但是客户无法为律师提供前瞻性的法律服务产品开发建议。

第二类：强推广驱动的CT型路径，Customer is Target。

客户是猎物，处于价值链的底端，等待律师把自己贴上某个标签。律师通过关键词竞价，电话销售，搜索曝光等等一系列途径，击中目标客户。

在这个路径中，律师和客户的关系是“猎手—猎物”的关系。网推所和在全国范围内，接拆迁类行政诉讼的专业所或团队，是使用这个路径的行家里手。

我们看看这些团队在营销上的常用语境：如“抢占心智”、“洗脑”、“视觉锤”、“情感矛”等都是对待敌人的词，相当于把客户当成了一个狩猎目标，律所是猎人，律所到处狩猎客户。

甚至在网推所，客户只是“流量”和“点击”，只是 ROI （投入产出比）和邀约到所率里的一个数字，这体现了对客户的极度傲慢。

虽然这个路径依靠不断地投放优化和转化方法的迭代，可以在短期内获得大量的案源收入，短时间赚得盆满钵满。

但这类律所的未来是堪忧的，因为他们的创新完全是内卷的和对竞对产品的低价格模仿（不负责任的承诺和低价竞争），所以网推所的投诉率远远高于行业平均值，且其平均生命周期仅在三年左右。

当选择了这条路径，某种意义上，就像需要“自宫”才能练成的“葵花宝典”，自我放弃了在法律专业领域的创新能力和创造客户价值的服务能力，更多的是依靠洗脑和性价比为主要竞争工具。

这样的律所很难真正成为品类的领导者和客户挚爱的品牌。当然，存在即合理，现阶段因为某些领域和地区法律服务的供需不平衡，衍生了这种发展模式，事实上给予了当事人帮助。

第三类：强创新驱动的CIP型路径，Customer is Innovation partner 。

客户是律师的创新伙伴（ Innovation partner ），客户和律师是平等的，他们共同创造法律服务产品，共同完成产品的交付和传播。

这在互联网行业中并不鲜见，越是需要不断推陈出新的行业，越是需要“创新伙伴”，比如小米手机在产品研发时，就一直依托小米发烧友社群给予产品反馈，以“为发烧而生”的态度和发烧友们共创小米手机。

回到律师行业，庭立方提出的“二次专业化”，即在选择某个专业方向后，再和某个行业或者领域做深入的整合创新，探索“法律+行业”，“法律+专门领域”的法律服务产品。

这类似于上文讲到的，马斯克把“汽车、互联网和新能源”的进行跨界整合，创造了一个全新的品类——“互联网新能源汽车”。

这样基于某个行业或者领域的二次专业化探索，就是律师行业案源开发的强创新型驱动路径。

聚焦于工程债权领域的旷真所，聚焦于刑事业务的卓安所，聚焦于交通事故领域的元甲所，聚焦于教育行业的泽珲所西部民教律师团队……都是这个路径的践行者和受益者。

讲个故事，很久以前，有两个和尚住在隔壁，每天都会在同一时间下山去溪边挑水，不知不觉已经过了五年。

突然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，过了一个星期，还是没有下山挑水。

直到过了一个月，右边那座山的和尚很担心就去探望他，当他看到他的老友之后，大吃一惊！因为他的老友，正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。

他好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？” “来，我带你去看。”于是，他带着右边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。能挖多少就算多少。如今，终于让我挖出井水，我就不必再下山挑水，我可以有更多时间，练我喜欢的太极拳。”

依靠强创新驱动案源开发的律师，就像给自己挖一口井。把投入到饭局的时间，把买流量的成本，都用到深耕行业，精研产品上。前期收益甚微，看似笨拙，但日拱一卒，必能掘井及泉。

即便我们已经有了稳定的案源渠道，甚至年入几百万，但在这个变化加速，黑天鹅群飞，灰犀牛乱跑的当下，想起科特勒先生的那句警语：“ 五年内，如果你还在按照一样的方式做生意，那么你就快要关门大吉了！”

与二十年前“汽车+购物中心+大众媒体”为商业基石的三维商业时代情况不同，我们已经进入了一个“永远在线，实时连接”的四维商业时代。

这个时代的商业基础设施是“移动终端+社交平台+电子商务”，在这样一个高维度、快速化的数字时代，我们需要新的营销方法和工具来与客户深度合作，满足日益多样化的法律服务需求。

具体对于律师而言，这个新的方式，就是拥抱数字化，用技术连接客户，用新流程和文化打通客户需求到定制化交付的全过程。

所以，数字化，是律师开发案源的最大杠杆。

如何利用好这个杠杆？首先，我们不要神化数字化，数字化只是一个手段和工具，而如何运用数字化工具，它需要数字化思维和数字化运营策略，我们平视数字化，才能用好它。

第二，数字化的终极目的是提高效率，而提高效率是为了什么呢？正如我们不能随便上一辆高铁，总要知晓高铁的方向和目的地。在数字化之前，要思考清楚目的——我们是为了拿到什么成果，而使用数字化工具的。

比如，律师通过数字化的邀约手段和播放平台，可以看到谁看了我的直播，从而知道谁对我的服务感兴趣，通过数字化互动了解谁是我的精准客户。

因为疫情影响，我们协助西部民教律师团队，把原定的线下沙龙，改为线上的微论坛，用小鹅通这个数字化平台，和客户产生连接，通过内容吸引客户，并搭建从直播到微信私域的转化闭环， 带来了超过线下沙龙的运营成果 。

依靠数字化，我们努力构建出一个“价值内容——公域用户——私域用户——线下朋友”的互动生态圈。

越来越多的律师正在用强创新驱动案源开发，因为在当今鲜有重大技术突破的时代，创新越来越来自需求链的创新，与客户建立伙伴关系，共同创造无疑是激发需求和创新的有效途径。

同样是企业常法服务，当我们由一个改合同的律师， 通过对行业的深耕 ，对经营思维的养成，把管理经营和法律服务整合创新， 跃迁成为老板的参谋 ，这就是创新驱动的生态位增长。

这样的增长，也许开始时常法的收费没有变，但你创造的客户价值却大大提升，放心让子弹飞一会，掘金的机会就在前面， 老板也许会停掉改合同的律师，却很难离开创造价值的参谋。

— 2 —

路径有了，目的地能到吗？

每一个方法都有其边界，现实世界不存在一通百通，一招鲜吃遍天。

在刚开始独立执业时，我们律师往往没有成功案例背书，没有案源积累，甚至还在挣扎求生。强关系驱动提供了一个相对低门槛的案源开发可能性。

当积累了一定的案例和收入，是做个人品牌获得品牌溢价，提升单案收入，还是整合资源，搭建团队，依靠强推广，扩大整体案源收入，是一个都会经历的选择。

等到我们律师杀出重围，在案源上，挖到第一桶金，更大的选择就来了，是继续强推广模式，把团队升级为所，还是开辟第二增长曲线，依靠持续的创新投入，为自己挖一口井。

从我们的观察，很多在早年通过网络推广，挖到第一桶金的主任，在面对第二个选择时，大多选择了做律所品牌和二次专业化的强创新路径。

所以， 这三大路径不是一个泾渭分明的感觉，他们三者是可以相互转化的，可以根据自己的需求去布局。

— 3 —

案“源”

与利润的深“渊”

有案源只是有了挣钱的可能，不等于能挣钱。

比如我们接了一个刑事案子，三个阶段收了18万，可能这个案子团队的专业能力完全可以覆盖，办案总成本是3万，我们卖到了18万，请问：

中间差价的15万，是我们的利润吗？

从财务上看，是的。从商业上看，不是。

为什么？因为你能把3万的服务卖到18万，大家会马上觉得这个业务的钱特别好赚，于是蜂拥进入市场，竞争对手会越来越多。

然后呢？会发生什么？

价格战。为了争夺市场，律师们彼此一轮又一轮的降价。从18万，到15万，到10万，到5万……

再然后呢？降到多少为止？

3.3万。（现实中甚至有可能降到远远低于成本，手动狗头）

因为再降就没钱赚了，助理要辞退了，律所要关门了，利润只剩这可怜的10%了（现实中甚至税务成本都包不住了）。最后降到3.3万，大家都降不下去了，市场就稳定了。

所以你知道，之前赚的15万，都不是“利润”，而是“红利”。这是红利砸中了你，竟然让你赚了那么多钱。你要心存感激，更要明白红利终有一天会随着竞争消失 。

那3-3.3万之间的差价，是利润吗？也不是。

这点最薄最薄的钱，在商业世界里，叫“社会工资”。因为这些“脏活累活”，总要有人做啊，这10%的钱，就是社会发给你的“辛苦费” 。

社会雇了你和你的团队，为它打工。

那利润呢？利润在哪里？

你能不能想办法，把3万的办案成本，打到1万。这2万的差价，才是你真正的利润。

所以这是第一种创新的可能性，效率创新 。

瓦特没有发明蒸汽机，他改良了蒸汽机，让蒸汽机更稳定、更便宜。

爱迪生没有发明电灯，他改良了电灯，找到更长寿、更便宜的灯丝。

福特没有发明汽车，他改良了汽车，发明了流水线，让汽车变得更便宜。

你能不能用标准化、差异化的方法，提高效率，降低生产成本？

比如海底捞用工业化的方法成批量制作火锅底料。比如小米用笔记本电脑的电池尾货做充电宝。

商业世界，会奖励那些把东西做便宜的人 。

——刘润

但是，我们通过效率创新赚到的利润，怎么保住？

我们说，在充分竞争的市场里很难有利润，真正的利润来自于没有竞争 。

怎么办？

挖护城河。

护城河，是巴菲特提出的理论，分为四个部分：无形资产、成本优势、网络效应、迁移成本 。

刘润老师在这四条护城河里面，又各总结提炼2个方法。无形资产（专利、品牌），成本优势（规模、管理），网络效应（用户、生态），迁移成本（习惯、资产）。

典型利用专利的行业，比如医药、比如通信、比如设计。

品牌的威力，是能占领消费者的心智，因此拥有定价权。

规模效应，适用固定成本占比很大的行业。

用生产的大量规模，降低生产成本。

管理，是提高流程效率，别人用3天生产，你用2天，就是优势。

用户和生态，是互联网行业的制胜法宝。

在产品和平台上，用户越多，价值越大。价值越大，用户越多。最后构建为一个生态，走向赢家通吃。

培养用户的使用习惯，也是一种护城河。比如用苹果手机的人不习惯安卓，用安卓的人不喜欢苹果系统。

不是谁更好，只是习惯不同。资产，也是提高迁移成本的方法。

我的百度网盘里有接近2TB的数据，转到其他地方去太麻烦了，我很难成为其他公司的用户。

——刘润

所以，当我们律师用创新的方法赚到利润之后，别把钱全部抱回家，要挖一条适合自己的护城河，才能保住利润。钱才能赚得长久 。

资料来源：推荐大家去看王赛博士写的《增长五线》和《增长结构》

回到我们律师的增长系统，要挣钱，还需要更深刻地梳理自己的业务结构，业务流程，按图索骥的规划好自己的增长蓝图。

— 4 —

尾声：逆境求生

疫情改变了一切，整个大环境都在承压，律师行业也不例外。

但比疫情更危险的，是患上了疫情心态。

最近在听《冯唐讲书》，讲到曾国藩家书，里面有一段让我心有戚戚焉！

正如他自己所说的：“大丈夫当死中求生，祸中求福。”这种“祸中求福”，也是我们所说的，在逆境之中，不仅要能稳定住，如果你是一个更猛的人，争取逆境绽放，祸中得福。

引用一下曾国藩的说法，他是这么说的：“凡善弈者”，就是只要是善于下棋的；“每于棋危劫急之时”，就是棋的局势已经很差了，围棋里边儿有“打劫”，这种“劫”也很急的时候；

“一面自救，一面破敌”

听好，“一面自救，一面破敌”，他除了自己能活下来，还要想想如何能够再去打仗，不只是防守；“往往因病成妍，转败为功”,“善用兵者亦然”，就是往往能够因为生病而变得更漂亮，因为生病变得更强壮，转败为成功，善于打仗的、善于做事的也会这样。

面对困局、病局，自救是第一重境界，这是应该的，也是必须做的，但第二重境界则是破敌，不仅自救困局，而且能开展新局。

只能自救、久病成医的人是守成的人，可以破敌、因病成妍的人是可以创业的人，可以成大事的人。

在黑暗中一刻不停地探求破局的机会，如蚕破茧，如月破云，如小鸡破壳，如花破花苞，守得云开见月时。

真正的猛人，坚信天会留机会给人，哪怕是在逆境之中；坚信事在人为，坚信因病成妍。因为逆境，我们也能迎风招展，逆风飞扬。

——冯唐

希望我们都能“一面自救，一面破敌”，逆境求生，一起增长，走向明天！

都说“案源为王”，如果我的文章，让你重构了对案源开发路径的认知，但面对具体问题又有些茫然无措，理不清思绪，在找寻具体的帮助或解决思路，你关注 增长律公众号 ，后台回复 “产品清单” ，了解我们的服务。

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