餐饮新物种的机会：打破“有品类无品牌”的魔咒

作者 | 沐九九
编辑 | 大蒙
出品 | 满意公司（ID:mygsok）

挖掘品类增长，其实是新消费时代主题。这主要有两类：

一是在成熟市场，品牌依托消费需求变化进行品类升级。例如麻爪爪在绝味和周黑鸭的混战中，以创新的社区卤味模式迅速崛起；

一是击穿有品类无品牌的领域，做品类升级，打造品牌。例如火锅行业的海底捞、麻辣烫领域的杨国福、茶叶行业的小罐茶、炸串界也有喜姐炸串。

对比来看，前者更多是品类创新，后者则是品类重塑。

像烧烤、炸串这类，因不同地区口味、制作方式差异始终受制于区域化，难以实现标准化和全国化，品类增长瓶颈凸显。

而品牌要实现规模化、连锁化，就不得不打破瓶颈重塑品类。

超级品类才有规模化的机会

近年来，大批餐饮品牌走上连锁化，动辄提出“百城万店”的目标。

但不是所有品类都适合连锁化，规模化。一般来说，只有超级品类才具备规模化发展的机会，而达到超级品类需要满足以下特点：

首先，赛道需求要大。

消费需求直接影响市场容量，好的品类往往能纵向、横向满足消费需求，具有高需求、高频次消费的特点。

具体表现在餐饮行业，业内普遍认为小吃、烧烤、火锅等产品能够通过重油、重糖、重辣等重口味刺激消费者味觉，使其成瘾，提高复购率。

当下资本青睐于将“成瘾性“和大需求联系在一起，因此创造“上瘾”，成为大需求赛道的首选。而不少打着健康牌的轻食餐厅，在设计菜谱时也把辣、咸口味进行适口改良，以便让消费者“上瘾”。

其次，供应链要稳定。

作为品类发展的后盾，供应链稳定性和成熟度决定品类是否有抗风险的能力。

当下餐饮市场尤其重视供应链搭建，但仍存在部分品类存在供应链难题。例如茶饮界的柠檬茶、油柑等品类在过去就因受制于供应链问题，难以向外推广，呈现区域化的品牌特色。

因此，要成为规模化的超级品类，其要求之一就是搭建成熟稳定的供应链体系。

标准化才是连锁化的前提

需求和供应链成就超级品类，但回到市场，标准化最终才是连锁化的前提。

老乡鸡董事长束从轩曾说过，“从一开始，老乡鸡就十分重视中餐的标准化，因为只有做到了标准化才可以实现复制。”

标准化可能不一定是最好吃的，但一定是规模化的前提。然而，中餐受制于博大精深的菜系以及多样化的烹饪方式，始终难逃标准化桎梏。

上世纪90年代，肯德基麦当劳进入中国，引发大量国内餐企讨论中餐标准化。

1997年，真功夫研发出电脑程控蒸汽柜，率先解决烹饪工具标准化。而在发展至10家门店时，真功夫又自建中央厨房，解决采购、初级加工，实现原料供应到餐品呈现的标准化运营。

在这之后，乡村基、老乡鸡等餐企，先后摆脱中餐区域化障碍，以“中央厨房+门店精细化”的标准化运营，推动中餐规模化发展。

目前，这两家中式快餐品牌均已开出超1000家门店。

以喜姐炸串为例

当下传统小吃因“成瘾性”被企业升级重塑，走向规模化。

弄粉儿靠卖炒米粉日入过万，木屋烧烤凭借烧烤年入14亿，而喜姐炸串更是3年开店近2000家，半年获得两轮大额融资。

图源 | Pixabay

正如上文所谈到，品牌能做到规模化真正在于标准化。喜姐炸串能够成功出圈，就在于其后端供应链赋能和前端门店运营模式标准化。

首先，喜姐炸串有稳定的上游供应商，进行原料采购。

其次，喜姐炸串还自建小料厂和中央厨房，将复杂耗时的洗、切、串等环节都放在工厂完成，包括串品、秘制卤油、臭豆腐的酱汁，全部全链条配送，保证门店能够“傻瓜式”运营。

最后，聚焦到门店，喜姐炸串坚持小店运营模式的同时，还在强化数字化运营，不断优化外卖、小程序等平台的建设，实现用户在线、交易在线、员工在线，做到进销存数据实时可视化。

得益于标准化，喜姐炸串实现规模化发展的同时，也让炸串这一品类走向品牌化。

然而一旦品类品牌化现象凸显，就会吸引来竞争者。尤其在标准化可复制下，这一现象尤为明显。

喜姐炸串后，出现了夸父炸串这类强劲对手，后者18个月开店370家，且还有满分炸串铺、索M炸串、炸物局、喜儿炸物等品牌出现。

一旦产品同质化严重，品牌之间的较量就转为心智的抢占。

快速抢占品类心智是护城河

定位专家艾·里斯认为，品类是商业界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”。这意味着品牌应该致力于抢占消费者心智。

分众传媒创始人江南春也曾谈到，消费品的护城河是心智护城河。

基于此，品牌需要做好两个方面：

第一，学会聚焦。

初期，品牌需要和创造的爆品中含有的差异化价值划上等号，让自己等于一个新的品类或新的特性。换句话说，品牌在打造爆品的过程中要挖掘你有对手却没有的差异点。

当你与这一新的特性划好等号，饱和攻击后，品牌就在消费者心智之中种进去了，关掉了竞争对手的入局之门，别人来追你，就会给你带来广告而不是卷你，他每投1块钱，5毛钱就会被你吃掉。

王老吉聚焦凉茶、红牛聚焦功能饮料这一切口，均是在消费者心智中形成固化，建立强大的护城河。

第二，学会运用渠道和广告的力量。

品牌在找到产品差异化价值后，需要利用更大的广告宣传寻求破圈。

江南春认为，破圈的核心是，品牌做到一定市场体量的时候成为细分市场的老大，占据一个细分的特性或者一个细分市场的细分人群、细分场景。

这会使得，消费者在想起细分场景或细分特点的时候，可以立刻想起你。

在这过程中，品牌需要利用广告渠道的力量，从精准获客转向大面积营销宣传，实现消费层破圈。

打造品类而非品牌

《定位》一书中曾提到过这样的一个观点：“为了在容量有限的消费者心智中占据品类，品牌最好的差异化就是成为第一，做品类领导者或开创者，销量遥遥领先，其次分化品类，做到细分品类的唯一，即细分品类的第一。”

不可忽视，几乎每个“品牌”的成功首先就是品类的成功，品类的大小、存在与否能够直接影响品牌的发展。比起品牌，企业应该优先思考品类。

在同行业内，企业应该鼓励竞争者存在。

一方面，好的对手能推动领先品牌不止于此，创新向前发展，从而促进品类的发展空间；另一方面，当品牌在该品类占主导，形成固化心智时，竞争对手的发展能强化领先品牌消费心智，促进后者发展。

从品类发展来看，企业需要致力于推动品类升级。

企业应该不断分化、细分品类，尤其是领先品牌应该主动承担这一任务，实现品类进一步延伸，拓宽需求市场。