方达原创 | 国资平台公司构建任期制和契约化管理“175”工作体系

前

言

国有企业经理层成员任期制和契约化管理，是针对存量国企干部，并介于传统国企干部管理和职业经理人管理之间的一种管理方式。

全面推行任期制和契约化管理是国有企业落实习近平总书记关于国有企业“两个一以贯之”要求，完善现代企业制度的重要举措。

方达咨询基于项目实践，提出开展任期制和契约化管理的"175"工作体系，并选取案例企业进行经验总结，旨在梳理改革动向，明晰方法路径，指引国有企业有效落实任期制和契约化管理工作。

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回顾改革背景

2015年8月，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，提出建立国有企业领导人员分类分层管理制度，根据不同企业类别和层级,实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式，推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。

2020年2月，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，为全国国有企业推行经理层成员任期制和契约化管理制度提供了系统规范的操作指南。

2020年6月，中央深改委第十四次会议审议通过《国企改革三年行动方案（2020-2022）》，要求到2022年底，国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，确保2022年6月前基本完成。

目前从全国范围看，整体推动情况积极向好，比如山东省省属企业各级子企业均已实现全覆盖，集团总部层面完成率也超过95%。但也有少数企业还未或正在推行，部分企业出现改革后成效甚微，则需进一步加速落实和优化工作。

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构建工作体系

国有企业应该如何把握核心要义和重点环节，进一步落实此项工作呢？总体来说，按照三个步骤来构建“1+7+5”工作体系，即“一方案、七文件、五机制”。

（一）制定一个总体方案

国有企业要对政策要求全面把握，明确改革基本原则，制定任期制和契约化管理的总体工作方案。工作方案至少包括阐述改革背景目的及实施范围，明确工作组织保障，统筹进度安排并明晰时间节点及对应成果，任期制和契约化管理关键环节具体操作方法以及对工作开展其他要求等。总体工作方案应作为企业开展任期制和契约化管理的纲领性文件，规范指导任期制契约化改革以及贯穿对经理层成员管理的整个过程。

（二）编制七个管理文件

编制岗位聘任协议书、岗位说明书、经营业绩责任书、授权书，解决任期管理和契约管理的问题。岗位聘任协议明确聘任期限、权利义务、解聘条件、违约责任、协议终止条款等内容；岗位说明书实行“一人一说明”，明确公司经理层各成员岗位职责与任职资格；经营业绩责任书分为年度和任期，明确考核内容和指标、考核目标及计分方式、考核结果的相应奖惩措施；授权书明确董事会和经理层之间、总经理和其他经理层成员之间的权责界限，厘清不同治理主体之间权责界面。

以上主要由董事会和经理层去签订，体现落实董事会职权，体现市场化干部管理，也是作为任期制契约化改革初步落地的重要节点标志。

编制业绩考核管理办法、薪酬管理办法，解决刚性兑现和退出管理的问题。建立符合企业实际的经理层经营业绩考核体系，依照岗位说明书、经营业绩责任书，实行“一岗一考核”“年度+任期”的考核模式，确保经营目标有效达成。

同时，制定与经营业绩考核结果相挂钩的薪酬兑现制度，根据考核结果，合理拉开薪酬差距，确保按约定激励到位，充分调动经理层成员积极性，并且做好刚性退出管理。

通过薪酬与业绩考核管理办法，来明确任期制和契约化管理从签订契约到任期结束内运行的整个过程，让所有的行为都变得有据可依。

编制容错纠错机制办法，解决干部缺激励、不担当的问题。严格落实“三个区分开来”要求，对经理层履职过程中出现的偏差和失误，综合考虑发生背景、动机态度、客观条件、程序办法、性质程度、后果影响等情况，形成尽职合规免责事项清单，努力营造容错纠错、干事创业的良好氛围，鼓励引导公司经营管理人员担当作为。

（三）完善五个配套机制

干部机制。在党管干部的原则下，素质培养、知事识人、选拔任用、从严管理、正向激励等干部管理制度已经成熟和规范。新的任期制和契约化管理机制与以往传统的干部管理制度如何衔接和配套、实现双轨运行，这个问题也要想明白和理清楚。

用工机制。如果一个经理肩负着非常大的考核责任，契约完不成要刚性兑现，他是否能对下属人员、每个岗位进行充分行权和考核，甚至动用相应的权利来解决用工的能上能下、能进能出，这个机制建立很重要。

治理机制。国企经理层实行任期制契约化，必须落实董事会对经理层成员进行聘用，如果国有企业治理机制和授权体系形同虚设或者不够健全，那么任期制和契约化的基本前置条件就存在一些问题。

授权机制。责权利要对等，责任给了经理层，权利也需要明确给经理层。董事会给经理层的授权，如同股东给董事会授权，同等重要，这样层层授权才能够最终做到经理层的责任与权利是对等的。

流动机制。国有企业选到合适的人，并且在用到一定程度把这个人放回市场的大海，有可以退出的通道，就需要有配套的人才池。如果在企业内部没有人才池，行业也没有人才池，那么任期制和契约化管理实施起来可能会增加困难。

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借鉴成功经验

本文选取中国一汽、中国西电、成都经开国投、威海城投的改革案例，总结公开做法与现实经验，对任期管理、契约目标、薪酬兑现、岗位退出四个重点实施环节进行分析，以期提供经验借鉴。

（一）任期管理要实现规范化、常态化

增强经理层成员任期意识。中国一汽对31家单位500个高级经理岗位开展公开竞聘，上岗高级经理全部签订市场化管理承诺书，约定三年任期，用成效看担当，以实绩定去留。

强化经理层成员岗位意识。中国西电制定经理层成员岗位聘任协议和经营业绩责任书等协议文本，明确签约程序，一人一岗逐级签订契约，层层分解任务。

提升经理层成员权责意识。成都经开国投明确二级授权机制，分别制定集团授权下属企业以及下属企业授权经理层权责清单，其中明确授权下属企业经理层组织管理权、人事管理权、经营管理权、财务资金管理权等方面权限。

（二）契约目标要突出科学性、挑战性

注重契约目标体系化。威海城投实施“2+X”目标设定模式，根据子公司功能定位、营收规模及发展阶段，按照“一企一策”原则，在完成经营指标与任务指标设定基础上，增添党建宣传、党风廉政、内部规范、述职评议、发展指标、负面清单等多项指标。

注重建立“摸高”机制。中国西电按照不同分段设置“阶梯式”薪酬计算方式，指标综合得分低于基础值8%的每分扣1000元，超过奋斗值12%的每分奖30000元，得分越高则薪酬越高，鼓励经理层不断“摸高”。

注重年度和任期经营业绩考核目标的有效衔接。成都经开国投将“任期内各年度考核结果平均值”占据“任期考核结果”30%比重，使得年度经营业绩考核有效分解和承接任期经营业绩目标，任期考核指标中强化设置经济指标，更加突出发展效益。

（三）薪酬兑现要体现强激励、硬约束

坚持薪酬与业绩直接联动。威海城投强调业绩导向，在契约中明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则，改变“事后算账”做法，让每位经理层成员“看得懂、算得明”，真正体现“业绩是干出来的，薪酬也是干出来的”价值导向。

坚持薪酬刚性兑现。中国一汽对分子公司实行经营业绩考核结果分档，所在档次决定绩效奖金分配，其中A档奖金系数为1.5、B档为1.2、C档为0.5、D档和E档为0，使其同一职级薪酬相差最高达到5倍。

坚持灵活开展多种中长期激励。中国一汽分类施策，实施多元化激励，探索上市公司股权激励、高新技术企业岗位分红、项目带头人成果跟投等方式，核心骨干人员年均收入实现10万元的增长。

（四）岗位退出要做到更坚决、更刚性

明确退出条件。成都经开国投明确年度经营业绩考核结果低于70分或年度经营业绩考核主要指标完成率低于70%、连续两年年度经营业绩考核结果为不合格或任期经营业绩考核结果为不合格等4种情形，中止任期、免去现职。

实行“双达标”考核机制。威海城投明确经理层退出的6种情形，在经营业绩考核和综合评价均实行强制分布的基础上，强化“双达标”机制，任何一项为不称职或者连续两年考核排名靠后的，都需要进行岗位调整或退出。

进一步规范退出管理。中国一汽将经营业绩考核结果与是否续聘和晋升发展紧密关联，绩效结果为A的优先续聘、提拔，为D的起立竞聘，连续两年为D的终止任期、予以免职。2017至2020年期间，对业绩优异的106人及时提拔，对表现不佳的25人免职或退出。

结

语

推行经理层成员任期制和契约化管理，是基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制。于当前需要而言，任期制和契约化管理可以打破干部终身制，适当拉开收入差距，进一步激活企业内部经理层干劲和活力，促进干部合理流动。于未来发展而言，任期制和契约化管理为推行职业经理人制度夯实了基础，建立新型用工制度，激发企业内生动力，提升企业经营实力。因此，国有企业紧抓改革浪潮的尾巴，继续积极推进，力争在国企改革三年收官之前实现百分之百全覆盖。

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