读一本关于碧桂园的禁书（上）

在知乎上浏览了关于吴建斌先生所著《我在碧桂园的1000天——以财务之眼看杨国强和他的地产王国》的已有回答，答者主要限于地产行业的专业人士。相比之下我纯粹是个外行了，只因读上市房企的财报才找来这本书。

首先这本书出版后又遭撤回，充满神秘，完全勾起我的兴趣，作者究竟是在书中爆了什么料而引起碧桂园方这样的反应。

众所周知，出版行业大多从企业史或英雄创始人的角度歌功颂德，或者大而化之的点评企业不当战略的大败。总之，无论是成功或失败都围绕轰轰烈烈的故事，毕竟跌宕起伏的传奇才能吸引读者，出版毕竟也是生意。

罕有像这本书一样，由公司内部高管从个人视角近于白描式地讲述了自己身为财务总监，三年内由陌生到融入碧桂园的职场经历。无论是从地产行业从业者、财务人员，亦或是单纯从职场经验视角，这本书的内容都是弥足珍贵的样本。

当然，我看到许多网友读后吐槽这本书对碧桂园老板杨国强的赞誉言过其实，但考虑到该书初始计划是公开出版也是情有可原。

假作真时真亦假，虽然本书中模糊掉了人名，但毫不含糊的反映出房地产行业经营的重点及高层思考决策机制，还展现了作者身为财务总监的职责范围和职场工作规范。

下面我就从这两个方面分别谈谈。

●

碧桂园地产运营的各个业务流程

一、关于拿地

1、坚持在三四线城市及城乡结合部拿地面积要大地价要低，没有拆迁没有竞争者，坚持以建老百姓买得起的性价比高的好房子为理念。

2、土地价格要低，要求地价足够低，不惧市场下行，不惧降价。综合地价成本低，总价低，争取一开盘就能回笼自有资金投入，避免一次性获取大面积的土地。

3、若为合作项目需对方先出地款，我司缓投入，分期支付地价款，合理延后支付地价款。

4、地块要小，大约200~300亩。小体量项目周转期短，符合三四线城市需求。

5、碧桂园过去20年几乎所有的开发项目都在三四线城市，少量在一二线城市。多年以来，对于在一二线城市做房地产一事，杨主席几乎全是持否定态度的，他强调的理由至少有三：

第一，地价太贵，在这些城市买一块地，动辄花上十几亿乃至几十亿是很平常的事，而同样多的钱可在三四线城市买十几块地，三四线城市成功的机会大了许多。

第二，资金周转慢，一二线城市规划批得慢，施工进展慢，预售证拿的慢，资金回证期限拖得长，而在三四线城市就不存在这些问题，如果控制的好，从买地到资金回证只需半年就可周转一次。

第三，面粉贵过面包很难做，也就是一二线城市的土地成本太高，导致设计施工的成本控制压力巨大，时常算不过账，风险就比较大。

6、严酷的事实告诉决策者们，随着城镇化速度减慢，三四线城市早已出现人口净流出，而一二线城市保持着人口净流入态势，房地产销售快慢及售价高低，绝对与人口流动方向是正向关系。决策者非常明白，每年销售要保持一定比例的增长，单靠三四线城市是做不到的，这就决定一二线城市这个市场不能再等了。

二、关于户型

“劳斯莱斯”户型：三四线城市的房源一方面严重供大于求，另一方面同质化程度高，没有吸引人的特色，基于此，要想获得较好的销售业绩，就必须设计出独特的户型。

大规模的建造“大平层”户型，面向高净值人群走高端路线是个重大挑战，挑战起码来自两个方面，一是客户面大大收窄，二是售价要高于市场平均水平。

三、关于销售

1、快开发，快预售要求能提前预售。不打桩卖楼，净地获取，快速开工提前介入，要求设计策划前置，快速开盘，北方项目注意避开冬歇期。

2、“快周转”

采用数字化代码管理法。把管理方法固化成数字或代码，操作层面易记易学易掌握。

成就共享中的567法：买地之后该地块必须做到5个月开盘销售，6个月现金回笼，7个月达到资金收支平衡。

开盘销售789法：新入市项目开盘一周内去化不低于70%，买地后首期开工需销售80%的货量，新入市项目开盘当月去化率要达到90%。

3、碧桂园的土地成本便宜，压资金少，而建安成本占比巨大，能不施工则不施工。正因为如此考虑到一般楼盘不会超过4种户型，所以碧桂园要求哪一栋楼的户型好卖，就先卖哪一栋，最多同时开工四栋楼，不要卖散。

这样就不会存在建安成本压在库存上停不了工，项目上就不会有库存，就不会带来资金链压力。

4、弹性成本与销售定价

项目销售定价是在预测成本基础上提出一个定价区间，然后和总部商议，总部不仅要看项目本身的成本，还要参考周边楼盘的售价。如果项目成本较高，周边楼盘售价有限，在这种情况下定价的空间就很小，也很敏感。如果换个角度去想，将部分一次性投入如售楼部、广告费前期的融资成本做一些合理分摊，后面的开发期相应承担一些，那么定价就有了较大的选择空间，这一分摊做法也许就是弹性成本的巧用。

5、销售激励举措：三鹰计划。

6、销售结构包括：

全民营销仍然是销售的主渠道，包括业主以老带新员工推荐，编外经纪人；

合作方购房；

通过活动会议，红酒会等形式，邀请特定人群的圈层营销；

自主开发的手机平台凤凰通；

优惠员工促使员工购房；

大宗资产盘活。

四、关于建造

1、碧桂园是一家全产业链的房企，这是许多同行惊叹不如的重要因素。全产业链起码有三大突出优势，其一可保证施工进度，其二可保证施工质量，其三可控制建安成本。

2、园林设计

园林公司在景观设计施工的过程中不能想当然，不能盲目选用昂贵的树种。首先应做好定位，其次要最大限度的控制成本，要选择当地最便宜的树种，打造具有碧桂园特色的高低起伏地形及植物组团效果，并配以园林用心设计的小品，时花摆放，从而打造当地最好的园林景观。

要常用价格不高的树种，感受万紫千红，总是春的意境，要多多思考，用怎样的材料采用怎样的铺贴方法，才能在最大限度节约成本的前提下，保持景观设计水平。

园林当下的重要工作之一就是持续推进标准化进程，例如u型商业街的标准化，可以在现有原件的标准化方案中减少水景墙等原件，进而多提炼一个简化的版本。标准化不是一成不变的，也要与时俱进，持续更新。

五、关于吴先生主管的财务工作

1、只有提高公司和债务的信用评级，才能降低融资成本。

2、生出“染红”想法，“染红”泛指一家民营背景的上市公司，邀请一家国企背景公司进行财务投资的行为。

为什么要这样做呢？起码有两个原因：

第一，如果企业素质相当，一个是国企，一个是民企，民企的融资成本大大高于国企；

第二，同样都是地产公司，市场给国企的市盈率远高于给民企的。究其原因，一般而言市场普遍比较担心民企，担心的方面颇多，譬如担心民企突然倒闭，借了钱耍赖，担心民企数据不真实，引致信息失真，担心民企不规范，做违法乱纪的事情，担心民企决策冲动，有忽冷忽热投资的情况发生。

3、内地三家控股平台的搭建完成，意味着拓宽内地融资工作水到渠成，我以为这是一件碧桂园史上股权整合的重大举措，必将产生四大效果：

第一，日后内地项目若要融资，可不再动用境外碧桂园控股开出担保，而由控股平台开出，既简化工作，又可为碧桂园控股提高信用评级创造良好条件；

第二，可与内地银行洽谈，总对总融资安排将会大大节省融资成本；

第三，可在内地公开市场发行公司债也可在私募市场发债；

第四，可为进一步强化管理，为分拆上市或借壳上市创造有利条件。

4、银团贷款

5、公募债

六、碧桂园的多元化之路

1、酒店资产盘活功亏一篑

我将酒店产业列为碧桂园的第二核心主业，为什么我以为酒店业态就像写字楼业态一样，具有稳定收益的功能，正是债券评级及投资人喜欢的业态。

为什么没有盘活？因为酒店产业回报率远低于住宅产业，这对于一个坚持高周转商业模式的企业来说是不可以接受的。

金茂投资介绍他们的经验：方兴地产既有开发型物业，又有持有型物业，还有物业租赁，这几块业务混在一起，公司价值并没有得到充分体现，分拆上市也并非迫于资金压力。酒店分拆成功后将作为一个专业管理和运营平台，必定促使金茂投资得到更好发展。同时，对方兴地产来说，则有利于另外两大业务板块——物业开发和物业租赁——的价值充分释放和体现。

2、做好教育产业

3、分拆物业管理业务上市

4、收购保险公司并没有做好思想准备

七、对危机来临的思考

1、每当谈到集团，万一遇到预想不到的资金周转困难时，杨主席总爱重复已经固化了的观点，他说就此事曾经请教过他的香港富豪好友，得到正面答复。

万一有一天出现资金周转上的困难，有几个措施可用：

第一、立刻停止，在建项目开支就可减少；

第二、盘活有价值的资产，促使资金快速回笼；

第三、寻求银行融资利息高点也可以；

第四、实在不行可把股权质押或者出售进行融资。当然当危机突然降临，恐怕股票价格会下跌，出售股权也没有人要保持良好的资产变现能力和良好的经营现金流才是最好的保障。

2、吴建斌先生观点：多年的财务经验告诉我，千万不要再遇到重大财政危机时，才采用这些解决问题的办法，因为一旦遭遇危机，银行会把钱看得异常紧，他们一分钱都不会给你的。理论上可以变卖有价值资产，可事实上资产价值严重打折，你需要割肉出卖也卖不了多少钱。理论上工程施工可以停建或缓建，但留下的纠纷会让企业苦不堪言。

3、每一家房地产公司过去都在追求规模扩张，从现金流角度看每年都是负现金流，为此其缺口要么靠举债填补，要么靠股权融资填补，长此以往必会弹尽粮绝，这很危险。财务理论上讲这叫资产负债表和利润表的错配。

利润最后有可能变成库存表现形式，如代收物业待开发土地车位酒店应收款，有些资产永远变不成现金。

考虑资产证券化：关键是资产本身的收益情况，收益高才有意义，收益不高没什么意义。如果利润变成一些卖不出的资产企业没有了造血机制，那必然越来越被动。

八，其他

1、努力塑造一个强有力的项目运作团队，用“一拖三”的要求来构造。即项目的一把手，由来自成熟公司的二把手担当，然后集团派有经验的人力总监，项目总管理总监和财务总监，形成核心领导团队，而其余人员均从当地去招聘，只有这样这个团队才能打硬仗，打胜仗。

2、根据杨主席定的1234假设，完成了一份关于未来三年发展目标的预测报告。测算模型分为两版，一个是战略版，一个是执行版，所谓战略版就是对未来期待最大化的成分，而执行版则更多基于当前的可能性。

在公众号后天回复“1000天”，分享该书PDF版本~

推荐阅读：