淘宝天猫兵合一处，戴珊“破壁”赌上阿里未来

淘宝天猫：合久必分，分久必合

作者 | 陈重山

封面 | 摄图网

正式接掌阿里中国数字商业板块的第一周，分管总裁戴珊就启动了一项“硬核”的架构调整：将阿里电商最核心的淘宝和天猫两大业务在后台实现全面融合，由此形成统一的平台机制。戴珊此举，将打破长期以来横在淘宝与天猫之间的壁垒，将两者融为一体，兵合一处。

大淘宝业务占阿里总营收三分之二强，淘宝以中小商家和长尾供给为主，天猫则以服务品牌商家为主。架构调整，干系重大。戴珊此番大动作，不仅赌上阿里的未来，也赌上了自己的前途：她是阿里CEO一职最具潜力的候选接班人之一，而大淘宝的战绩就是最重要的考核。

淘宝天猫，合久必分，分久必合。

十一年前的2011年，还是淘宝网COO的张勇力主淘宝、天猫（当时还叫“淘宝商城”）“分家”，并带领天猫成长为阿里最重要的业务之一，为阿里赢得了10年的快速发展。

老将戴珊是“阿里十八罗汉”之一。2017年，她接管阿里当时被内部视为“老少边穷”的B2B业务，首先打出的牌就是人员调整和部门整合。两年即见成效，B2B业务在营收和利润方面实现两位数增长。

“破壁”是大厂主旋律

2021年，全行业流量扩张已近极限，互联网企业高速增长的神话成为过去，现有业务模式也面临天花板。在此背景之下，各个大厂进行了剧烈的组织变革以应对。

字节跳动新任CEO上任不久就宣布了近五年来最大规模的组织变革，开始将业务线BU化，成立六个战略业务单元，并将今日头条、西瓜视频、搜索等多个业务并入抖音。同年，腾讯也迎来了两年来最大的组织调整，整合腾讯视频、微视、应用宝业务，组建“在线视频BU”，这是腾讯“大内容体系”的一次深度变革。

这些架构调整的共性，最直接的就是推倒积弊已久的部门墙，减少内耗，降低内部交易成本，通过组织的融合共享资源，“力出一孔”，提升效率。

姗姗来迟的大淘宝组织结构调整，亦有同样初衷。

长期以来，淘宝与天猫之间的无形壁垒已拖累淘系组织效率。而两部门间内耗的根源，或许从淘宝天猫当初“分家”时就已埋下。

2011年的“分家”，实为无奈之举。彼时，阿里内部对于电商未来走向B2C、C2C还是购物搜索举棋不定，于是决定“赌一把”，采用业务赛马的方法，让C2C的淘宝、B2C的天猫，以及主打购物搜索的一淘，各自成军，探索道路。

时任阿里参谋长的曾鸣在其出版的《智能商业》一书披露，当时要求三个业务部门拼命往前闯，不但提倡相互竞争，而且目标就是把对方干掉。

一淘业务在2012年后就被认定不是未来，但天猫与淘宝演变至今，业务趋同，却各自作战，分别拥有一套组织系统，人员冗余，资源不能共享，增加了管理和运营成本，而这已成为阿里的一大难题。

对于部分较大规模的商家来说，这同样是一道难题：他们不得不同时在淘宝和天猫开店，根据两个平台的两种规则，准备两种促销策略，徒增经营成本。

阿里2019年初就开始解决这个问题，让时任淘宝总裁的蒋凡兼任天猫总裁，一身挂二印，消除跨部门资源调动阻力，协调利益分配。但是，淘宝、天猫利益不同，即使不对立，作为两个独立的事业部，也很难深度融合。

此次戴珊的组织架构调整，果断干脆，在统一的平台机制下，同质化的业务、团队或将进行合并，组织开始精简，团队活力将得到释放，符合她对效率至上的追求。

推倒部门墙是降低内部交易成本立竿见影的通用做法，架构调整的消息发布后，1月6日-7日，阿里美股、港股股价分别累涨12.5%、7.2%。

每个变化都在挑战阿里的基本盘

如果不是积弊已深，刚刚才走马上任的戴珊不会有如此大动作。但摆在她眼前的严峻事实是，近两年来行业里的每一个大变化，都在挑战阿里的基本盘。

大环境方面，2021年的中国互联网业，处于后流量时代，各大厂面临用户增长天花板，依靠新的流量来实现快速增长已不现实。

字节跳动的业务中，抖音DAU陷入增长瓶颈、今日头条处于亏损边缘；腾讯单季利润出现近十年首次下滑；百度、爱奇艺、B站等主要互联网公司的广告收入增速显著放缓，甚至负增长。

覆巢之下，阿里安有完卵。

2021年第三季度，去除合并高鑫零售的影响，阿里当季营收增速16%，为2014年美股上市以来历史最低。归属净利润同比下滑80％。反映阿里核心电商业务的重要指标客户管理收入，同比增速也从上一季的14%降至3%。

2021年以来，阿里股价腰斩，蒸发掉的市值大约相当于一个茅台。

在过去两年最火热的直播电商赛道，阿里虽然最早入局，但GMV体量已落后于抖音和快手的直播电商。雪上加霜的是，淘宝还接连损失了薇娅、雪梨等数名超级头部主播。

而此前在社交电商一役中，阿里已败于拼多多：截至2021年9月，主打社交电商的拼多多年活跃买家数增至8.673亿，超过阿里的8.63亿。

在变革的一浪又一浪中落后，再叠加行业流量见顶的大背景，阿里流量饥渴症越来越重。

光大证券的研报显示：2020年，阿里系电商获客成本为929元/人，拼多多的获客成本为203元/人。而据快手2020年Q1财报，每个新增DAU的成本为172.3元。

此前，淘系电商吸引流量的逻辑是：淘宝网利用中小商家提供的丰富商品信息来聚集客流，然后通过如直通车服务等一系列工具，将流量明码标价卖给这些商家。

拼多多没有出现之前，中小商家无处可去，阿里用中小商家的商品为平台带来流量的做法，还可以进行得下去。但拼多多的出现，加快了中小卖家的分流。进入内容电商时代后，仅仅靠商品的数量，更难吸引流量了。

此次戴珊将淘宝直播和内容生态平台淘宝逛逛改为直接向她汇报，两者地位显著提高，也显示出对内容电商的重视。

在流量饥渴症下，京东、拼多多还在穷追猛赶，而抖音快手的直播电商将在2022年持续给阿里带来更多压力。

大淘宝的捍卫与反击

在上述态势下，中小商家成为阿里的“救命稻草”。

电商市场已处于存量竞争的阶段，阿里要获得中小商家的信任，增加流量，进而增加营收，不仅要依靠对内的组织架构调整，更需要实现对外的战略目标。没有外部目标的组织破壁是没有意义的。戴珊内部信中多次强调聚焦用户体验、客户价值，而且把客户满意度作为衡量团队成绩的重要维度。

推倒部门墙之后的淘宝和天猫，将新成立三大中心：产业运营及发展中心、平台策略中心、用户运营及发展中心，分别对应商家服务、平台规则、用户体验。

这给阿里带来了新的可能性：在消费者端，可以使用户购物体验更加顺滑；在商家端，大小商家面对的平台规则也有了一致性。

此次新增的产业运营及发展中心，使得淘系的运营重点从偏消费互联网的行业运营，转为更重视产业互联网的产业经营。这与2021年7月张勇定位阿里是“消费互联网和产业互联网双轮驱动的公司”一脉相承。戴珊曾长期分管B2B业务，加码产业经营与发展，也是其优势所在。

加码产业互联网，离不开淘宝网上数量众多的中小商家。

其实，从去年开始，以往专属于天猫商家的经营工具也开始面向淘宝商家开放，淘宝还推出了超过30项的商家举措，大部分是针对中小商家的扶持和帮助。大淘宝不久前启动了新的中小商家普惠计划，预计将覆盖100万商家。

天猫和淘宝平台的融合，中小商家或将获得与品牌商家的同等待遇。戴珊的新架构设置中，新设立的平台策略中心就专门设有负责中小微商家成长的团队。

据阿里2021年双11后发布的数据，双11参与的商家中65%是中小商家、产业带商家和新品牌。阿里坦言，中小商家卖得好不好、体验好不好，是2021年双11的重要标尺。

戴珊对大淘宝的架构调整，未来成效如何，是有一系列内外部指标可以衡量的。譬如反映阿里核心电商业务的重要指标“客户管理收入”，而真正给广大中小商家带来流量转化，尤其是净利润的增加，则是最根本的衡量标准。

23年前，戴珊大学刚毕业就进入阿里，追随自己的“老师”马云至今。如今，戴珊掌舵阿里最大的业务板块，操刀架构调整。一旦成功跨过，阿里将在多个战线上快速积蓄与抖快、拼多多、京东缠斗的实力。

但是，挑战更大。

淘宝、天猫兵合一处，不同于11年前的“分家”：两套组织体系的人员融合，增员容易，减员难；盖墙容易，拆墙难。毕竟，蒋凡同时掌管淘宝、天猫三年之久，也没能拆开两者之间无形的墙。

更何况，戴珊还在内部信中表态，“让更多的年轻人和新面孔长出来、挑大梁”。如何安置“老人”和冗员、如何理顺新人和老人的位置，将成为戴珊需要跨过的第一道坎。

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