向卡尔顿学习服务和管理
最近读了一本很有意思的书，叫作《像绅士淑女一样服务》。这本书的作者是丽思卡尔顿的创始人霍斯特·舒尔茨。丽思卡尔顿酒店口碑非常好，很多名人都喜欢住那里。如可可·香奈儿，她的人生最后37年里一直住在这儿的套房里，她觉得住在这里比住在自己家里还舒服。
当然，这本书不单纯是讲酒店，也不单纯是讲服务，它更像是一本关于领导力和工作态度的书。
当霍斯特十几岁的时候，他就给自己定下人生格言，“像绅士淑女一样为绅士淑女们提供服务。”当他开始在很多地方提出这句话的时候，曾被人当作是个笑话，认为怎么会说这么奇怪的话呢，但是事后证明正是这样的人生信条帮助他取得了成功。
那么霍斯特到底想表达什么呢？
管理员工的时候，什么是首要之事？比如招聘新员工，首先让他干吗？大部分人认为应该先教会员工怎么样去工作。霍斯特会告诉你不是这样的，他认为首先也是最重要的是告诉他们梦想。关于我们为什么要开这家酒店。
尽管他已是集团总裁兼首席运营官但他管理的每一家酒店开业时，都会亲自到场，为新人完成入职培训。培训时的演讲通常是这样。“早上好，我是霍斯特·舒尔茨。我是这里的总裁兼首席运营官，我的地位很重要。”正当大家很奇怪，这个人怎么这么傲慢的时候，他接着说：“但你们也同样重要！对于这家公司来说，你们和我一样重要。
为什么这样说？因为你们在这里的付出与贡献十分关键。如果我明天到下午才来上班，可能没几个人会发现！但如果你们有一个人没来做客房服务，那我们的客房床铺就没有人整理，明晚的客人就没办法入住。这会立刻给我们带来经济损失。我们就得去着手处理一场灾难！”
所以，霍斯特这是要调动每一个人的责任感、荣誉感。在会上他每次都要特意强调他们不是仆人，不要觉得在酒店工作就是给人做服务员，如端茶送水什么的，要让员工成为绅士和淑女，然后去为绅士与淑女们服务。
好多人总是抱怨自己赚不到钱，但是我们有没有问过自己“我们是不是爱这份工作”“我们是不是希望能够在这个行业里边做到跟别人不一样，做到很卓越”。只有我们跟别人不一样，有创造性，很卓越，才能够赚到更多的钱。否则的话，我们只是一个标准品，那么我们就只能拿到平均工资。如果表现再不好一点，连平均工资都拿不到。
那么如何做才能卓越呢？看看霍斯特是如何做的。丽思卡尔顿有一个基本规定：每位员工，从总经理到新来的服务生，都有权动用最高2000美元的资金让客人开心，这条规定就是霍斯特制定的。
刚开始当他宣布这项新政策时，同事们差点吓晕过去，甚至投资人都要起诉他，觉得霍斯特是要把公司搞垮，怎么可以随便把钱给员工呢。事实上，员工并没有滥用这笔钱，反而创造了很多服务的奇迹。
除此之外，他还取消了酒店的退房时间。绝大多数的人都希望能够有个性化的服务。那么个性化的服务怎么体现呢？比如，很多人在酒店住宿的时候希望退房能够晚一点，十二点退房太着急了，他的车是下午三四点的，问两点钟退房行不行。可以，丽思卡尔顿就可以延到两点。
后来霍斯特发现其实没有客人会有意赖在酒店不走，因为客人订了房间以后后边都有安排，他一定会走。所以干吗非要让客人有这样的要求呢？退房时间有时候延到两点，有时候延到四点，而且是客人要求了才延。所以，霍斯特直接取消了丽思卡尔顿的退房时间。你只要房间定到这一天，你想什么时候退就什么时候退。
接下来让我们了解一下丽思卡尔顿是如何发掘服务盲区并改善服务呢？方法就是正本清源，不能简单地罚款了事。书中举了一个案例。
有一次他们发现酒店里边有大量的投诉，是关于早餐送到房间的时间晚了。很多客人喜欢下单把早餐送到房间。按照标准要求，酒店半小时之内一定要把早餐送到房间。大部分客人都有时间安排的，如果早餐半个小时没到，他就没时间吃了。当时酒店经常是40分钟、50分钟才能把早餐送到，所以很多人投诉。
他们就去研究为什么会出现这个问题，派人一环一环地往下捋。从接单，再到厨房收到单立刻做，做完了以后立刻送，这些环节都没有问题。问题出在哪儿呢？
最后发现，问题出在所有送餐的服务员要端着盘子等电梯，而等电梯的时间长达15分钟。按理这么多客房两部电梯应该足够了，怎么会需要15分钟这么久呢？就去调监控，发现客房部的人从6楼换下床品，偷偷地运到5楼，期间用一个东西挡着电梯的门。再把5楼的床品挪到4楼，就这样不断地腾挪床品。
霍斯特就把客房部的人找来，问：“为什么你们要早上起来腾挪床品，为什么要一个楼层一个楼层地换？”客房部的人说：“您难道不知道吗？咱们酒店开业的时候，您把这个床品减了一套。”
按照标准的床品配置，每一个客房应该有三套床品，但是因为这家酒店开业的时候经费不足，所以就减成了两套。减成两套那是不够用的，因为一套在洗衣房，一套在床上，到了要更换的时候，那套没洗出来，就需要去别的楼层换。
霍斯特这才发现，导致早餐送不到房间的原因竟然在自己本人身上，是自己当年做出的一个省钱的决定，导致收到了这么多客户投诉。所以问题出来以后霍斯特马上批钱补买床品，这样问题便立刻得到了解决。
所以，公司里边出现了问题，不要急于找一个“背锅”的人，不要急于处罚或开掉这个人。这种做法治标不治本，因为你只是看到了做出错事的人。而你要做的是研究这个问题背后的问题，就是为什么会出现这样的状况。
不能以罚代管，很多公司就是靠罚款来解决问题，似乎罚了款领导就没有责任了。但是如果正本清源地追下去，很有可能这个问题的责任在领导身上。所以，正本清源才是真正改善服务的态度和方法。
前面我们讲了，此书不仅是讲酒店和服务，它更是一本关于领导力的书。霍斯特认为领导力不是天生的，领导力是后天培养的技巧。
首先你要有勇气，你要有勇气先成为自己的领导。你可不可以把自己管得好一点？你可不可以让自己更有效率，让自己不断地学习，让自己更善于沟通，让自己更努力从而做更多的事？如此你就迈出了作为领导者的第一步。
什么是真正的领导呢？在写这本书的时候，霍斯特手下有65家丽思卡尔顿酒店，他说能够被称上领导者的总经理只有5个。65家酒店的总经理中60个是管理者，只有5个是领导者。
那么管理者和领导者的区别是什么？他问这些人：“明年你的酒店会是什么样子？”如他发现管理者所说的是“我们的大堂会翻新”“我们会重新做一遍装修”“我们把入住率提高到多少多少”，这个不是激励人心的，这个只是一些既定的改变。
而真正的领导者会说，“我们会成为整个社区最受尊敬的一家酒店”“我们会成为来到这个城市的人们首选的理想酒店”“我们会成为大家商务会谈最愿意来的地方”，这就是具有激励性的想法，这种人才是真正的领导者。因为，领导者的核心就是要懂得激励他人的人心。
管理仅仅靠KPI，仅仅靠数字是不能够激发人们内心的热情的。也不要只会打鸡血，整天喊类似“我们是一家人！我们要努力奋斗！我们为客户提供最好的服务！”这种口号喊多了也是不管用的。要抓住为什么，比如为什么我们要给客户提供最好的服务，为什么我们要这么认真地对待我们的工作等等，要把这些“为什么”搞清楚。
霍斯特认为员工需要的是卓越感，你要能够让一个员工感受到在这儿工作有一股荣誉感，能产生卓越感，能赢得业界良好的口碑，这是非常重要的，这才是我们提供良好服务的最重要的心理动因。
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