万豪牵手德胧，国际酒店集团“曲线入华”开启新模式
2014年10月，时任铂涛酒店集团董事长的郑南雁，联手希尔顿集团将旗下希尔顿欢朋品牌引进中国。归因原铂涛团队强悍的操盘能力，让希尔顿集团在中国酒店业咸鱼翻生，希尔顿欢朋在华发展高歌猛进，创造了中、外酒店集团联姻的佳话。
2024年1月，新年伊始。当年那位行业顶尖操盘手，转身联合全球第一大酒店集团万豪，以“臻品之选+开元名都”为突破口。
由此，一场足以深度重构中国高端酒店市场格局的试验，正在拉开帷幕。
1月23日，万豪国际集团与德胧集团宣布签署合作协议，双方将携手推动万豪国际旗下臻品之选酒店品牌在中国大陆地区的发展。即前者将采用特许经营模式，把旗下臻品之选品牌授予德胧集团管理的部分开元名都酒店及其他高端品牌进行“双品牌”合作。
此后双方合作的项目将上线各自官方预订渠道，并加入双方旗下的忠诚会员计划。双方预计，未来几年内，德胧旗下100多家全服务酒店将加入万豪旗下臻品之选酒店品牌。
诸多信号显示，此次万豪、德胧合作的“内核”与 “希尔顿欢朋”为代表的中外合作模式有本质的不同。
从双方团队“秘而不宣”地协商了长达22个月，到如今对外公开的信息，具体合作细节和未来规划延展却充分“留白”中便可窥见一二。
“这是一项规划至少十年以上的长期合作。”
如同德胧集团执行董事长郑南雁所言，此次德胧与万豪的牵手，不再是简单重复资本并购、特许经营的套路，对于中国酒店业而言，将可能开启中外酒店集团合作的全新模式，因而具备更多的革新意义。
01
群雄逐鹿中国市场
外资酒店集团联手本土玩家蔚然成风
2004年4月，北京天瑞酒店集团被温德姆酒店集团旗下的美国速8品牌授予在中国发展的总特许权，当年首家速8酒店在北京开业。温德姆由此成为首个在中国实施特许经营模式的国际酒店集团。
同年，首旅集团与日航饭店总公司（大仓日航酒店集团）成立合资酒管公司，以负责北京首旅股份公司在中国境内四星级以上饭店的管理业务及附带业务。
2005年，锦江酒店集团收购美国优尼克斯酒店管理公司，相继推出锦江之星旗舰酒店品牌（最初品牌定位为高端）和锦江国际酒店品牌。
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观察可以发现，新世纪之初，受市场发展阶段、团队能力限制等因素主导，在此期间崛起的中国本土民营酒店集团，均以经济型酒店拓展为核心。其与在华主攻高端/奢华酒店的国际酒店集团，尚无明显交集；而以首旅和锦江为代表，国有酒店集团与国际酒店集团的合作尚未完全“显山露水”。
时间来到新世纪第二个十年，中国酒店市场结构开始出现显性调整，受运营成本上涨、大众消费升级，三公消费禁令冲击高端消费等因素的倒逼/共同驱动，此前较少受到关注的中端住宿和休闲度假市场，悄然站上风口。
尽管新赛道前景广阔，但现实挑战很直观。
国内酒店玩家缺乏中高端品牌的客群基础和运营经验，国际酒店集团在本土化方面力有不逮。考虑到自身基因/能力短板，基于优势互补的各类中外合作模式备受青睐。由此，两大阵营之间上演了波澜壮阔的“合纵连横”。
2014年10月，铂涛集团与希尔顿签约，将希尔顿欢朋引入中国，并全面负责该中端品牌在中国市场的推广和运营；
2015年3月，复星成功收购法国度假村品牌Club Med（地中海俱乐部），使其正式成为复星生态的一员。
2016年2月，万豪与东呈签署独家发展协议，授权东呈以特许经营的方式，在中国内地推广旗下中端酒店品牌“万枫”。
同年，华住与雅高的合作协议正式落地，华住拥有了在中国大陆、中国台湾和蒙古国作为美居、宜必思及宜必思尚品主要加盟商的权力，以及美爵酒店与诺富特酒店的合作开发权。
2019年2月，凯悦与首旅酒店共同打造合资酒店管理公司，并创建全新中高端酒店品牌。次年10月，合资公司旗下首个中高端品牌逸扉酒店面世；
2020年6月，希尔顿与碧桂园凤悦酒店及度假村独家合作，后者全权负责希尔顿惠庭品牌在中国市场的开发运营。
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尽管入局者众，但若要论“执牛耳者”，原铂涛集团与希尔顿签约代运营的希尔顿欢朋当属代表。
作为国际酒店业巨头希尔顿集团旗下规模最大的中高端连锁酒店品牌，希尔顿集团与原铂涛【现隶属于锦江酒店（中国区）】于2014年10月签订合作协议，后者全面负责希尔顿欢朋品牌在中国市场的开发及运营。
2015年，希尔顿股价受挫。ADR 连续4个季度同比下滑，同时受公司大股东黑石集团出售 9000 万股股份、公司轻资产化转型滞后、竞争对手万豪并购喜达屋等影响加剧公司股价下跌趋势。
但在原铂涛集团的带领下，希尔顿欢朋在中国市场的扩张势如破竹，增速之迅猛让业界惊叹，受益于此，希尔顿股价也于2016-2019年累计上涨超160%。
希尔顿欢朋酒店
有趣的是，万豪是铂涛最先找上门合作的第一选择，却因为种种原因双方未能携手同行。不知是否当时埋下的缘分，促使十年后德胧与万豪的深度联手。
2020年底，希尔顿和收购了铂涛的锦江宣布续签，将希尔顿欢朋运营许可协议延长至2034年，计划在华开业逾600家希尔顿欢朋酒店。
截至2023年6月，该品牌在中国开业的门店数已超300家，某种意义上讲，希尔顿欢朋已经成为当前中国酒店业中高端混血品牌的头号标杆。
这套模式国内外诸多酒店集团都曾是“试水者”，如华住和雅高，东呈和万豪。但真正“跑出来的”只有希尔顿欢朋。
综合相关资料，包括原铂涛团队强大的运营能力和市场开拓优势，区别于传统特许经营的全业务链模式，以及产品的本地化改造等原因，共同造就了希尔顿欢朋在华“攻城略地”的传奇。
02
传统合作模式存在天然缺陷
中、外玩家联姻高光背后“貌合神离”
所谓酒店特许经营，是指由酒店业主/资产管理人能掌控酒店的经营（自有团队或第三方酒管公司），区别于品牌方主导酒店经营的委托管理模式。在特许经营模式下，品牌方只提供商标、品牌、管理体系、培训等。酒店业主/资产管理人拥有更多的经营自主权。
聚焦特许经营，中、外酒店集团选择牵手而非独行，主要出于共享资源和经验、降低风险和成本、快速扩大市场份额等考量。
尽管这股潮流符合时代趋势，但从品牌后续的发展来看，此类合作实际存在诸多障碍和不确定性。
典型如“万枫”，作为万豪旗下全球第二大品牌，在中国市场放开“特许经营”，万豪对万枫的重视和信心不言自明；东呈方面彼时也表示，“两方携手将会成为中外酒店合作最成功的范本之一”，然而仅三年时间之后，此次合作便以分手告终。
究其缘由，核心在于边界不明晰、基因不匹配、愿景不相向等情况下，双方“长情坚守”要想经受住时间的检验，挑战重重。
以边界不明晰为例，特许经营模式下，品牌方仅提供品牌和标准输出，特许人按照品牌标准自主完成投资、运营和管理。这看似给予了特许人充分的自主权。但实际上，由于标准审核与运营管理的磨合“因人而异”，酒店在实际的投资/运营过程中问题不断。
又譬如基因不匹配，前面提到，本土酒店集团为经济型起家，对本土化国际酒店集团多以高端为主。但归因基因/能力限制，本土酒店集团在向上突破时，成本控制能力或许有余，但服务体系留有深刻的经济型酒店印记，往往会陷入“心有余而力不足”的困境，导致实际运营与品牌定位很容易出现落差。
谈到愿景不相向，在官方语境里，中、外酒店集团的合作动辄三年超百家。但实际上，由于缺乏足够牢固的信任基础，外资土酒店集团在“借鸡下蛋”的意识驱动下，其对部分合同条款的设置多“留有后手”；而本土酒店集团也多秉持“师夷长技”的理念，在旗下多品牌并行时，对代运营品牌的投入很难真正“视如己出”。
仍以希尔顿欢朋为例，在其入华“从0到1”的起步阶段，希尔顿集团对希尔顿欢朋的在华运营配合度有限，表现出明显风险隔离态度。自2015年12月希尔顿欢朋入华开首家店开业后的3年多的时间中，希尔顿欢朋始终未能纳入希尔顿的荣誉客会计划，直到2019年初才悄然放开。
不难看出，即便是当年的“希尔顿欢朋”模式，也很难再在本土市场创造出新的奇迹。
1.0模式如同传统的“分猪肉盈利方式”，双方只希望拿出自己的部分资源，快速吃下一块市场，后期通过“分猪肉”的形式进行盈利，并未真的融合，很快便会进入发展瓶颈期。
尽管在华的中、外酒店集团“牵线配对”颇为热闹，但由于双方地位不对等导致互信基础不稳、合作模式过于传统单薄、且缺乏足够的战略定力，该模式在中国酒店业的推进步伐仍显迟缓。
03
乘势而起“勇立潮头”
德胧、万豪开创中外酒店集团联姻2.0时代
曾一手操盘跑出“希尔顿欢朋1.0模式”的郑南雁，此次牵手万豪绝不是对原有成功模式的复制，而是用全新的思路打开中外酒店集团合作的全新局面。
视线回到此次合作的双方拿出的品牌——“臻品之选”和“开元名都”。
资料显示，臻品之选为万豪酒店集团旗下的高端品牌（全服务），其与集团旗下的万豪、威斯汀、艾美、万丽等归为同一等级。该品牌创立于2015年，目前在全球范近30个国家和地区开设了超100家。
臻品之选作为万豪集团首个在华试水“特许经营”的高端品牌，无疑承载了集团战略层面的诸多期待，集团对于合作伙伴的筛选必慎之又慎。
开元名都，作为国内唯一一个全服务五星级酒店品牌，参与并制定了中国第一套服务质量管理体系——《饭店宴会服务规范》。二十余年发展至今，开元名都对服务运营能力的持续优化，堪称中国高端酒店品牌的奠基者和领军者。
在掌舵开元酒店集团后，郑南雁基于“品牌先行”的思路，重新梳理品牌，将德胧旗下酒店品牌精简至10个。
据财经网报道显示，双方此次合作，投射到运营层面，其中非常核心的部分在于“双方会员体系互通”。这意味着C端消费者可以享受双边酒店集团会员体系的双重权益。
提到会员体系，一直以来都是酒店集团扩张发展的“必争之地”，以各种不同的会员等级、积分权益来激励忠诚用户不断消费。
作为行业标杆的万豪旅享家，在全球范围内拥有超过1.9亿会员，囊括瑞吉、W、丽思卡尔顿、艾迪逊等超30个卓越的酒店品牌，在139个国家和地区拥有超过8,700间酒店，会员贡献率超过40%。
而作为中国酒店业的革新者，德胧早在2022年便推出了行业首创的以时间为积分衡量标准的会员体系——百达屋。颠覆了传统的“金钱本位”的会员体系与积分玩法，用“时间”作为积分的百达屋打开了一种全新的会员权益体系。
为什么万豪与德胧的合作，双方愿意拿出彼此最核心的“用户资源”深度合作呢？
或许是百达屋完全区别于传统酒店集团会员体系积分、折扣、等级完全耦合的底层设计，为双方会员体系互通提供了天然的契机，即双方的消费者可通过各自会员体系，在“消费金额”与“体验时间”两个维度进行积分累积，可兼容、不互斥。
双方联手，未来在各自会员体系的增量上，都将充满想象空间。
另一方面，双品牌合作模式在B端发展上，亦有两家集团为业主背书。无论是C端消费者还是B端业主，均能从中得利，形成正向循环，确保双方合作的可持续性和高成长性。
环视中国本土酒店集团，部分国资酒店集团确实有高端酒店运营经验，但受国企身份的限制，其运营体系传统且保守，以会员体系互通为标志，国有酒店集团与外资酒店集团很难实现。
反观郑南雁主导的德胧，以整合百达屋（多元化线下空间体验）和开元酒店集团为代表，其团队极具开放意识和创新基因，与集团战略始终立足创新的万豪尤为“合拍”。
悬念&猜测
综上，此次2.0模式于行业而言近乎“平地惊雷”，但恰如文章开篇提及，作为万豪入华至今首度放开“特许经营”的全服务品牌，在官方信息中，双方对于具体合作细节和规划延展却充分“留白”。由此，系列悬念悄然生成。
所谓独行者快、众行者远，置身中国存量时代资产交易/酒店翻牌潮这一轮新机遇浪潮之中，“臻品之选+开元名都”的双品牌合作究竟能达到到何种规模与效率？
在特许经营模式之外，中、外酒店集团新近实践过合资公司孵化新品牌的模式，基于互信共赢和长期主义的目的，2.0模式下双方会否进一步达成更深度的合作，联手操盘全新品牌？
另一方面，德胧与万豪的长期合作，会否成为其海外战略布局中的重要一环？
2023年7月，德胧与印尼规模领先的酒店管理投资控股平台IHI达成战略合作，后者在印尼拥有两家轻资产酒店运营公司，签约和管理约212家酒店和超过25000间客房。
与万豪的深度合作，无疑将带给德胧丰厚的经验与能力加成，其出海战略又将给予业界多大的想象空间？
诸多可能性，可以观望。
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