精品长文｜大数据揭秘CEO最重要的四个特质

今天给大家带来的是Chicago Booth Review的一篇干货文章，不同于以往根据作者主观访谈总结的特质，这篇文章从数据研究的角度，科学的揭示了美国公司CEO、CFO、COO等高管最重要的四个特质。希望翻译的这篇文章可以给大家带来客观的参考标准指导，并帮助大家走向C位！

这篇文章会有一些长，所以希望大家耐心地阅读这篇文章，我也在文末为大家准备了特别的福利。

导语

这个世界上从不缺乏指引一个人如何成为CEO的信息，《财富》等杂志展示了高管们的工作场景，并配以有关他们职业轨迹的精彩案例研究。这些媒体分析了CEO们的锻炼习惯、饮食和睡眠时间，他们请求高管们讲述自己做出的最棒的决策和最大的遗憾。即使是糟糕的CEO也能给出有关什么事不要去做的详细教训。

但很多信息可能相互矛盾。以畅销书《从优秀到卓越:为什么有些公司会有飞跃》为例。该报告首次发表于2001年，报告中提到了11家公司，它们的股票收益率从15年的累计收益率达到或低于总体市场水平，到15年的累计收益率至少达到总体市场水平的3倍。科林斯将一个伟大的CEO定义为“5级领导者”，用他的术语来说，就是一个谦逊、有毅力、“坚定决心”、倾向于赞扬他人、接受指责的人。作者在书中把惠普联合创始人戴维•帕卡德作为榜样，说他是一位值得称赞的CEO，即使成为了亿万富翁，也一直和他的妻子住在同一间他们亲手建造的小木屋里。

另一本2007年出版的畅销商业书籍，《发现你真正的领导力》，将人际交往技能放在首位。这本书由美敦力公司前CEO比尔•乔治合著，书中倡导CEO们应该：“建立长期、有意义的关系”。书中介绍的“个人领导力发展计划”包括五个关键领域:了解真实的自我，定义你的价值观和领导原则，了解你的动机，建立你的支持团队，并脚踏实地整合你生活的各个方面。

每个观点都有一个反观点，那么每个例子也都有一个反例。例如，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯符合上面说的吗？贝佐斯用诸如“你们为什么要浪费我的生命？”等话语来贬低员工，他利用自己作为亚马逊公司创始人所赚取的数十亿美元中的一部分，对《华盛顿邮报》和宇宙飞船公司——蓝色起源进行了投资。按照上面提到的《从优秀到卓越:为什么有些公司会有飞跃》书里的观点看，由于缺乏谦逊，贝佐斯会陷入困境，同时他的人际交往能力也似乎并不出众。但这位有着上述缺点的CEO，却是《哈佛商业评论》2014年的“世界上表现最佳的CEO”，上榜原因是亚马逊自1994年以来创造了15189%的股东回报率。(PS：2015年，《哈佛商业评论》增加了对一家公司的环境、社会和治理表现的衡量标准，贝佐斯跌至第87位。)

向领导者和有抱负的人提供的建议往往是基于观察和经验。剥离这些带有主观性质的因素，转而专注于对领导者素质的客观衡量，你能从中学到什么呢？芝加哥大学布斯商学院的史蒂夫•卡普兰(Steve Kaplan)和哥本哈根商学院的莫滕•索伦森(Morten Sørensen)研究了2,600多名首席执行官、首席财务官、首席运营官和其他高层职位候选人的详细简历。从这些信息中，他们列出了一份技能清单——四个关键因素——从客观统计数据上看，这些特质决定了谁将成为首席执行官。

1. 从领导者中收集数据

Kaplan和Sørensen的研究是迄今为止最全面、最系统的领导力分析之一。这项研究基于此前芝加哥大学布斯商学院的博士研究生——马克·克列巴诺夫在2012年发表的一项研究。

在这项研究中，研究人员查阅了ghSMART公司进行的316次面试报告。ghSMART是一家评估高管职位候选人的公司。但与招聘公司不同，ghSMART不会根据某个高管是否被聘用而推荐候选人参加面试或收取费用。

在这个评估测试中，ghSMART公司的员工会作为一名面试官，要求应聘者举出从童年开始，一直到教育和职业生涯过程中，人生每个阶段的行动和行为的具体例子。比如他在高中最引以为豪的三项成就是什么？他的成绩在班级排多少名？他在某一份工作中犯了什么错误？下次他会做得有什么不同？因为面试内容非常全面，求职者很难撒谎。卡普兰说:“你不可能在四个小时里隐瞒自己的整个人生。”

面试结束后，面试官要写一份20到40页的报告，评估候选人包括“雇佣优秀人才”、“培养人才”、“展示智力”、“说服力”和“注重细节”在内的30个特点。

研究人员需要简化ghSMART的模型，使其具有预测能力。在这30个特点中，很可能有一些是紧密相关的，因此很难得出有效的统计结论。一位高管可能在速度、热情和进取心方面得分很高，而这三者之间的细微差别可能难以区分。因此，研究人员使用了一种被称为因素分析（factor analysis）的方法来确定哪些变量是相关联的。最终，他们将这30个特点合并为两个CEO普遍存在的特质。

后来，ghSMART又公开了另外2300名高管的评估数据，这些评估来自于更多的CEO和非CEO职位候选人。在这些数据集中，31%的候选人被考虑担任首席执行官，13%的候选人被评估担任首席财务官，6%的候选人被评估担任首席运营官。寻求聘用这些高管的公司各不相同，既有上市公司，也有由风险资本或私人股本拥有的公司，也有其他私人所有的公司。这些额外的数据给了研究人员从统计学上来更可靠地总结出另外两个特质。

为了解这四个特质是否能准确预测谁将会成为首席执行官，Kaplan和Sørensen利用LinkedIn等公开信息渠道跟踪了这些候选人随后的职业发展道路。他们考察了候选人是否被聘用为他们所申请的职位，以及这些候选人是否成为任何公司的高管，特别是首席执行官。

他们发现，通过这四个特质来预测谁将成为CEO是可能的。被聘用的CEO候选人在这四个方面的得分都比普通人更高，也就是说在这些特质上得分较高的候选人更有可能成为CEO。

2. 四个特质

从第一组数据得出的两个特质是综合才能（general ability）和执行能力（execution skill），从第二组数据得出的两个特质则是个人魅力（charisma）和创造力/战略（creativity  and strategy)。

综合才能（General ability）

 在ghSMART评估的30种特质中，解释信息最多的特质是综合才能。卡普兰说，这一类别“非常广泛”，他这样解释道:“如果某人在某一领域得分高，那么他们往往会在所有领域得分高”。

要想在最高管理层中占据一席之地，能够做好很多事情是很重要的。如果你有高标准、信守承诺、高效工作、拥有庞大的人脉、积极进取、行动迅速、积极主动，这些都很好的特质。积极主动尤其重要，因为在所有被评估的特质中，积极主动对综合才能的贡献最大。

ghSMART的面试官不能简单地问候选人他们是否积极主动，因为所有的候选人都会说“是”。相反，面试官会让候选人讲述他们曾经从事过的工作。根据ghSMART的面试指南，他们会从这些回答中判断应聘者是否能够在没有得到指导的情况下做事情，是否经常给公司带来新的想法，以及是否具有自主性。

与综合才能相关的30个特质中的另一个是——高标准：期望个人和团队的表现都是最好的。一般能力高的候选人也是高效率的，能够以最少的努力产生最好的成果。他们信守承诺，不管是口头承诺还是书面协议，他们都会一并遵守。与此同时，他们也行动迅速，不会被障碍所困。

在2012年的研究中，卡普兰、克里巴诺夫和索伦森研究了被私募股权公司收购的公司的CEO表现。他们发现，综合才能更高的CEO更成功。这可以从三个方面来衡量：私募股权公司对CEO的评估；公开指标，比如这位CEO是否带领公司成功上市或将公司出售给了另一家公司；还有一个更宽泛的衡量标准，即该公司是否获得了正面的媒体报道或额外的融资。

他们在综合能力方面的研究结果，与已故的芝加哥大学前经济系主任舍温•罗森(Sherwin Rosen)在30年前提出的理论相吻合。在他关于“超级明星”的研究中，罗森认为，市场规模和报酬不成比例地流向了一个行业中最有才华的人，从现场喜剧到古典音乐再到体育行业，他写道:“在某些类型的经济活动中，产出集中在少数个人身上，相关的收入分配存在明显的区别，顶端的人获得了非常大的回报。”

同样，在2008年的一项研究中，纽约大学的泽维尔·加贝克斯(Xavier Gabaix)和图卢兹经济学院的奥古斯汀·兰迪尔(Augustin Landier)发现，CEO之间的差异并不大，但他们认为，整体能力的细微差异，会随着企业大幅扩大市场规模，从而增加了CEO决策的权重。

执行力（Execution）

这30个特质中第二重要的是执行力，它代表着高效、进取、执着和积极主动的能力。

根据ghSMART的面试指南，首席执行官候选人应该为他们的团队设定目标，跟踪实现这些目标的进展，并让员工为其中的不足负责。他们通常会在6个月内通过培训、调到公司其他部门、降职或解雇等方式来减少公司内表现不佳的员工。咄咄逼人的候选人可以做到行动迅速，立场强硬，但“不会过分粗暴”。

这似乎是一个重要的权衡：研究人员发现执行力和人际交往能力是负相关的。更具体地说，那些执行力强的人在尊重他人、接受批评、倾听和团队合作等方面却得分较低。与此相一致的是，执行力得分较高的高管也不太可能被评估为是一个友善的人。

卡普兰指出，高管们常常不得不在时间压力下做出艰难的决定。他们的员工可能不会认为他们和那些推迟做出艰难选择的人一样友好或尊重他人。“成为CEO的人会把事情做好，”他说。“如果你想把事情做好，可能会有这样一种趋势，那就是不得不得罪一些人，比如解雇一些人，面对一些事情时变得强硬起来……如果你是圣人，你可能不会成为CEO。你必须做出一些艰难的决定，这些决定可能会激怒一些人。”

个人魅力（Charisma）

新发现的两个特质之一是个人魅力，它与热情、说服力、行动迅速、积极主动联系在一起。卡普兰和Sørensen认为，魅力超凡的高管可能被归类为更外向、更擅长销售。

这些候选人在某些特质上的得分却较低，这些特质本身可能令人钦佩，但却不利于成为CEO。比如分析技巧，在ghSMART评估中通过应聘者引用解决问题技能的例子和讨论处理定性或定量数据的频率来衡量。魅力型候选人可能缺少的另一个特质是对细节的关注。这些魅力型候选人缺少的特质可能会让你成为一名更好的中层管理人员，但它们不可能帮助你成为首席执行官。

这一发现与有关“崇拜”魅力型CEO的警告相悖。2002年，哈佛商学院的拉凯什•库拉纳(Rakesh Khurana)出版了《寻找企业救世主:对魅力型CEO的非理性追求》一书。库拉纳考察了850家美国公司的CEO选拔过程，认为董事会过于关注个人魅力，人为地限制候选人的数量，允许性格外向具有个人魅力的候选人要求过高的薪酬和权力。在安然、泰科和世界通信公司备受瞩目的丑闻之后，库拉纳的书出版了。他批评了这种权力集中的现象，写道:“对当代公司来说，魅力型领导者的远见是一种糟糕的组织原则，他们的成功越来越依赖于情报共享和决策权力分散在组织各级中。”

但卡普兰和索伦森并不是唯一对个人魅力有助于成为CEO持肯定态度的研究人员。班戈大学的Stephan A. Boehm，罗格斯大学的David J.G. Dwertmann和圣加伦大学的Heike Bruch，在研究了150家德国公司的增长、财务业绩和资产回报后，他们发现有个人魅力的CEO通过两种方式间接提升公司的业绩。首先，它们有助于创造一种“变革型领导氛围”，在这种氛围中，从上到下的所有管理者都能够让员工致力于共同的成功愿景。第二，魅力型CEO能增强“组织的身份认同感”。由这类CEO领导的员工更有可能认同他们的公司，并坚信他们公司在行业中占据了重要地位。换句话说，当一线员工分享CEO的目标，并将自己的公司视为行业领袖时，这有助于公司实现盈利。

创造力/战略（Ceativity/Strategy）

第四个特质是双重的：创造力和战略。从数据来看，这个特质似乎比创造力或战略本身更广泛，它包含了两者的特点。在这一特质得分高的人同时也会在战略、智力、分析能力和创造力等特质上排名较高。在ghSMART的评估中，战略关系到能够以一种鼓舞人心的方式向他人传递洞察到的大格局。创造力的衡量标准则是用创新的方法来解决问题的能力。

在这方面得分高的候选人通常在注意细节和组织方面得分较低。那些在魅力方面得分特别高的人在这两项特质上的得分也比较低。在ghSMART面试中，逻辑性是与能够高效制定计划，组织活动，规划时间和制定预算相关联的。换言之：CEO可能有很多优点，但她可能不会花时间在计划公司的节日派对上。

芝加哥大学布斯商学院长期研究创造力的哈利•l•戴维斯(Harry L. Davis)认为，具有很强创造力的高管不仅知道如何使用这些能力，而且知道何时使用。“在领导力中，敏捷性至关重要，”戴维斯解释道。“有时候需要非常专注，确定关键的成功因素，并努力让组织中的每个人都与之一致。而有时候，开放的心态和耐心、提出问题、探索和观察则会更重要。”

戴维斯说，对于那些创造力薄弱的人来说，通过练习是有可能培养他们的。练习的第一步包括收集信息——有些信息与正在研究的主题直接相关，有些信息乍一看可能与主题无关，但可能有助于产生新的想法。第二步是对收集到的所有信息进行筛选和分类，来分辨出这些信息存在哪些联系，而新的想法就诞生于这些联系中。

一个有创造力的CEO可以为整个组织定下基调。戴维斯表示，想要鼓励创造力的高管需要避免因为过快地要求他人提供数据或证据，而扼杀了讨论。他同时还说，高管们需要促进新想法的产生，并对哪些想法值得进一步探索保持开放的心态。

3. 在软技能之外

不管这四个特质是否符合人们对高管的普遍看法，研究人员发现，大多数高管层成员都在不同程度上体现了与他们相关的特征。CEO们在这四个领域的表现都是最强的。首席财务官们在个人魅力和战略/创新方面可能较弱一些，而首席运营官则比首席财务官更有魅力，但在战略和创造力方面较弱。

这些数据揭示的信息与大家通常的观点会有明显不同。在柯林斯《从优秀到卓越》书中，意志和“坚定不移的决心”的特征似乎与执行能力有关，但谦逊和为错误自责似乎并不能预测谁将成为CEO。(记者未能联系到柯林斯发表评论或接受采访。)

目前在哈佛大学工作的比尔•乔治(Bill George)将人际交往技能作为工作的重中之重，卡普兰和索伦森却认为这一点并不能预测谁能成为CEO。乔治将“真正的领导者”描述为那些“产生信任并与他人建立真正联系的人. . . .”，他们更关心为他人服务，而不是自己的成功或认可。”乔治说，他不同意这项研究的分析方法或结论。他说:“有效的领导力需要第一人称访谈，而这项研究没有使用这一点。”

诚然，卡普兰和索伦森的研究针对的是进入高管层的人所表现出的特质，但两人还没有把重点放在能够成为优秀高管层的特质上。但他们早期的研究表明，在工作中才能和执行力比谦逊和人际交往能力更重要。

这些发现似乎与已故管理大师彼得•f•德鲁克(Peter F. Drucker)的建议一致。德鲁克在1967年出版了《有效的管理者:完成正确事情的权威指南》。根据德鲁克的观点，成功的商业领袖可以很好地管理他们的时间，选择对他们的组织有贡献的东西，知道何时何地调动他们的资源来达到最大的效果，设定正确的优先级，并做出有效的决定。卡普兰指出，所有这些特质都与执行有关，尽管德鲁克是通过与人交谈和观察的方法得出的结论。

斯坦福大学(Stanford)的杰弗里•普费弗(Jeffrey Pfeffer)是另一位研究CEO行为的学生，他对管理的理解似乎与研究数据相符。普费弗在他的新书《Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time》中断言，对软技能的关注会破坏企业业绩。

普费弗在他的书的宣传采访中说:“一个有抱负的领导者，我看重的品质之一是心理是否足够坚强，能够应对不被人喜欢以及权力带来的责任。”

当然，经验和证据可以相互补充。卡普兰和索伦森要求高管评估的研究人员仅根据对候选人行为的定性描述来评估他们。研究人员会对这位高管是否看起来是个好人、喜欢冒险、性格外向、擅长销售、职业道路等方面进行打分。总的来说，结果是一致的。在卡普兰和Sørensen总结出的四个特质中，那些被认为是风险承担者的CEO候选人得分明显更高。

对于首席执行官或负责招聘决策的公司董事会成员来说，有关领导力的数据提供了一些值得考虑的新东西——并能够以此来采取行动。卡普兰认为，创造力和战略能力可能是天生的。但个人魅力、热情和说服他人的能力可能可以后天培养。数据驱动的调查结果表明，执行能力是CEO们脱颖而出的重要方式，而且这些能力是可以锻炼的。卡普兰和Sørensen写道：“高管们可以提高执行能力，变得更持久、更高效和更主动。”对于那些决心跻身最高管理层的人来说，上述研究结果可以帮助他们指明方向，然后开始行动。

四个特质

 结尾 

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