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音频 | 首财公开课（8）：财务部安插心腹给实权是大忌？
主讲人 | 麦田捕手
出品 | @首席财务官会员服务
首财公开课·文字精华
第八讲
在民营企业中，老板将财务大权交给自己的心腹掌管是否合适？这的确是需要认真思考的。
如果部门级的财务团队有多个声音的话，对于空降兵CFO的威信是具有很大杀伤力的。安插有实权的亲属心腹监控，去干扰财务团队的正常职能开展，这是一个大忌。
用自己的配偶或亲属做CFO是最佳选择？
财务团队里面可以有监控性质的心腹或者亲属，但这类人不可以拥有实权（包括人财物）。
我们看到，很多民营企业的财务工作是老板自家亲属在管控，有的是自己的配偶，有的是亲属，甚至是自己的小姨子去管理。
后来因为跟不上市场的发展和企业发展的规模，然后引入空降兵，或者引入职业经理人。
但这些经理人来了之后，可能和原有的“亲属类”财务负责人之间有很大的不同，比如操作手法或工作能力的不同，带来很强的这样一个冲突怎么办？
我的建议是，要有信得过的亲属或者心腹在财务团队里面，但他最好不要在最关键的岗位上拥有实权。如果一旦有实权，它将使得企业家重金请来的这个CFO没有办法充分地发挥角色价值。
久而久之，空降兵CFO的威信和他提出来的改造计划，在公司当中都会一落千丈，没人支持他。
然后最终就会出现什么？你的亲属会说，“你看，你请来的人还不如我呢！”而空降兵CFO不如原有亲属心腹的表现，主要原因在于他没有得到跟原来那个人同样的运用自己影响力的这样一个环境，这是很关键的。
慎防“既得利益”的营销老臣子使绊
用好一个CFO的关键在于如何使得他能顺利地把公司从一个游击队带向正规军，从而要给他很大的成本投入、资源投入。
但请注意，无论给了多少资源与投入，一定要高度关注：在游击队向正规军这样一个财务合规改造的过程当中，尤其是早期，一定会爆发非常大的矛盾。这种矛盾坦率说，主要集中在营销领域。
因为营销很可能在一家公司做到一定规模，这些营销的负责人都是公司的老臣子，新的CFO在他们面前威信尚未完全建立起来。
然后，这种改造会不可避免地短期降低运营的效率，这种效率短期的降低，和你的创始人或者企业家最开始的设计初衷，会有短期的一个不同步的状态。
怎么能够这个时候给予CFO更好的支持和理解，是很关键的。一定要记住，反对从游击队向正规军改造的，一定是既得利益者。这个既得益者，他后来也要求公司老总“清君侧”。
当然，我们对于改造的方案最开始可以经过充分的论证。但是一旦启动的时候，不能因为短期部分人的反对，就轻易的把一个设计缜密合理的财务全盘规划就这样地彻底推翻，这个就太不严肃了。
财务正规化的改造要有“五个最佳顺序”
要根据公司能够承受财务改造的这样一个震荡，给出一定的管理或者循序渐进地改造步骤。
财务正规化的改造应该遵循一定的顺序，也就是最佳顺序，大体有五个步骤：
①资金集中排在第一顺位。你如果做一家公司改造，别的先不用谈，资金必须集中来管理。“坐收坐支”是坚决不可以的。（注解：收取的款项不入帐或者不按照规定入账，就是坐收。所谓坐支是指企事业单位和机关团体从本单位的现金收入直接用于现金支出。）
“坐收坐支”是蕴藏了多大的业务的风险？
我们都知道，20年前史玉柱的巨人集团倒下的时候，其实这家公司从报表上显示还是盈利的。因为它的分公司看到总部遇到了问题，不愿意把自己营销的回款汇向总部导致资金链的短期断裂，从而引发一系列的问题。
如果是一个很强大的资金两条线运作的话，就没有这个问题，回款直接回到总部的回款账号。如果是坚持收支两条线，资金集中的话，这个公司当然可能会遇到其他的问题，但至少不会因为分支公司不愿意支持总部导致资金链断裂，这是个特别初级的问题。
从这个角度都不允许收支一条线，要收支两条线，资金必须高度集中，这决定着一个公司能不能度过财务改造，第一步看资金。资金只要集中了，财务改造了，80%的功能就完成了。
②第二个顺序是预算问题。预算实际上是一个工作计划与资源匹配的一个整体性的安排问题，是如何把战略变成执行现实的问题，预算的管理意味着财务在公司的运营当中有很深的介入了。
这对于公司降低风险有很大的帮助，同时能够更合理的搭配一些资源，这个是非常关键的。
③第三个顺序是费用的控制。费控的改造可能会比较难，因为它涉及到一些既得利益者，我们看到很多公司做财务共享服务集中的时候，在费用控制上收权，会受到公司各个条线板块上很大的一种反对。
费用控制不要因小失大，本身它占公司的这种成本的构成应该不是特别大，如果因为这个概念引发很强的反对的话，这样有些得不偿失。
④第四个顺序就是内部控制。内部控制实际上是把合规嵌入到运营的方方面面，需要非常长的一个周期。
短时间不能搞，一是因为效果不能马上显现；另外一个可能参与的人没有建立起来对这种新的财务团队领导人的一个支持和认可。
有可能会使得内部控制变成一个表面文章流于形式，同时也会对运营效率有一定的降低影响。
⑤第五个改造顺序选项是风险控制。其实真正意义上从CFO级别来观察，风险控制应该是一个从公司战略失败的角度去考量，怎么去防止公司有重大的方向上的失败，或者说产业形态上的失败，或者说以外部周期匹配度的失败这些角度上考虑。
假如说公司要做一个大的资金投入也好，扩张投入也好，如果遇到了国内的资金银根紧缩的时候，赶上这样的一个环境，其实不适合做这个事。
企业必须做一个大的风险控制，但这种风险控制取决于一个CFO对一家公司有非常长周期的这样深刻的理解，对公司业务的周期波动有一个非常精妙的把握。
只有到这种程度上，CFO才能真正从战略角度去帮助CEO去控制整体的战略风险。这是需要比较长的一个周期，短时间即使做了，会有一种无用功的感觉，这个只有放在很长的一个周期里面才能显示出价值。
考核CFO硬指标：资金管理+税收筹划
相对于老板能够比较短时间衡量一个CFO真正的“有几把刷子”硬指标的工作范畴。一个是资金管理，另外一个是税收筹划。
这个是纯粹从技术上可以短时间通过小团队，甚至通过一两个人，不动用比较大的流程的改造，不需要更多资源配合的情况下就能够做的事。
如果是从这两个角度去看，CFO的资金管理和税收筹划，能给出很切中时弊的解决方案，能够通过大概几个月的工作，能够得到一系列的这种短期的成果。
这个时候，既是CFO能得到和CEO互相认可这样的一个状态，同时也是能够让团队得到比较大的支持这样的一个环境，或者说争取到了一个这样的环境，因为你要显示出自己有很强的能力。
CFO能够通过自己单打独斗，或者说一两个人配合就能解决几个比较重要的问题，这个是从资金和税收上，是一个比较合适的入手点。
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