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疫情期间十倍增长,有志者UZIS杨孝儒:真实地和用户在一起,一双篮球袜也能破局

谢林祁 浪潮新消费
2024-08-28

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作为日常穿戴中必不可少的一环,袜子好像一直都是消费领域的小透明。

 

有着巨大的中国市场需求,袜子却一直没有诞生一个像样的品类品牌,长期以服装品牌的副产品示人。对消费者而言,往往也是一双袜子适配所有使用场景。

 

这种看似铁板一块、缺乏变量与生机的市场是大多数人都敬而远之的,但随着消费品创新逐渐走向深水区,基础品类的创新升级几乎成为无法回避的问题。

 

最近,在浪潮新消费《「回望2022,走向2023」·疫情后的消费新世界》系列直播访谈中,中国篮球袜Top1品牌「有志者UZIS」联合创始人&CMO杨孝儒深度分享了由一双篮球袜发散出来的创新路径,以及对当下品牌所面临的抉择、巨头竞争、内卷等问题的底层思考。


「有志者UZIS」联合创始人&CMO杨孝儒

“爆款只有一条路径,就是满足用户没有满足的需求。”在大家将“爆款策略”与流量玩法强绑定的当下,杨孝儒更愿意去了解用户的场景型需求。虽然忙碌,他依然保持一周3到5场球的习惯,除了热爱,更是为了真实地和用户在一起。

 

因为数据永远只显露表层的一部分,只有在球场上、在消费者身边,才能真正共情他们的所思所想所要。


有志者UZIS成立于2017年,几乎每年都在翻倍增长,如今有志者UZIS的篮球袜年销几百万双,2022年GMV已经突破3亿,并将触手延伸到了篮球卫衣、篮球短裤等品类上,在红海市场开辟了一片新天地。


受访 | 杨孝儒

编辑 | 谢林祁

浪潮新消费:袜子在中国的市场规模大概三千多亿,但很长时间内都是有品类无品牌。这意味着里面有很大机会,但也暗含了一些问题。


这个赛道之前没有跑出来品牌的主要问题在哪里?

 

杨孝儒:首先,中国人对袜子这个类目是没有什么感知的。

 

在中国人的观念里,袜子要非常耐用,但从实际情况来说,袜子其实是贴身物品,需要和内衣裤一样每个季度换一次。这是属于历史类目的问题,我们作为品牌方还需要对这些知识进行普及。

 

其次,在之前的消费水平下,人们对类目细分的需求并不是很强烈。

 

比如90年代主要流行旅游鞋、运动鞋,现在分化出跑步鞋、足球鞋、篮球鞋。袜子也一样,以前一双袜子能够覆盖生活的所有场景,但现在大家会根据不同的使用场景提出不同需求,这是品类发展的规律。

 

浪潮新消费:你们最近几年可以从这样一条赛道里顺利生长出来,是因为背后有什么样的契机和做法?

 

杨孝儒:首先,我认为是基于行业的趋势,这其实是一个风口。我们开始做的时候,刚好踩中了袜子类目的一些窗口机会。

 

其次,对风口的洞察来自于“真实地和用户在一起”。拿我自己来说,创业是因为我真的很爱篮球。

 

我会泡在虎扑等垂直论坛里,到现在保持着一个礼拜3到5场球的习惯,通过这种方式来观察用户想要什么样的产品、喜欢什么样的话题。

 

早期其实我们对数据没那么敏感,但当和用户产生很深的联系时,就会产生一些很自然的感觉。

 

举个例子,前几年篮球鞋很火,用户愿意花几千甚至一万买双鞋,的确这种鞋非常专业。但如果搭配着穿十元两双的袜子,含棉量不够、材料质量有问题会导致急停的一瞬间打滑崴脚伤病等,那是怪鞋还是怪袜子?所以我们要综合考虑真实的运动场景,把真正的用户需求提炼出来。

 

最后,围绕需求把这些价值点放大,让用户感知到细节。我们现在依然是在历史轮回中的一个小章节,因为还有很多用户对篮球袜感知度不是很高,甚至有穿肉丝袜打球的。这个市场还需要更多科普与内容触达,做更多努力。

 

浪潮新消费:你提到防滑是袜子很重要的一项功能,但如果这是一个刚需,为什么市场上一直没有别人做好这件事?

 

杨孝儒:防滑是很重要的,因为袜子是脚掌和鞋中间重要的桥梁。只是现在市场上没有商家去做,也做不了这件事。

 

首先,袜子挣不了多少钱,对于不是Top级别的玩家,市场教育成本太高了。我们是到了这个阶段,必须要去履行行业领导者的职责,把市场做大。


其次,防滑丝工艺早期属于国际大牌,采购价格高,还经常断供被“卡脖子”。我们基于“自强万强”的公司价值观,找到了中国最好的纺织院校东华大学,做了对应纱线研究和机器改造,才达到了目前比较满意的效果。


浪潮新消费:你提到防滑丝工艺早期属于国际大牌,这里面存在一个问题,你开拓了一个细分品类,教育好了这个市场,到时候大型集团切入,他们有优先采购权以及领先的技术,很可能会覆盖这块,你怎么看待这个潜在的威胁?

 

杨孝儒:首先篮球袜这条赛道比较小众,很多大品牌其实目前还看不太上。毕竟要专门拉一个团队来做,一年也才小几个亿的生意。那还不如把鞋做好,一款不错的鞋十几二十万订单量,可能立马就把GMV给cover了。

 

其次,我们公司更年轻,也更愿意和用户在一起,而不只是关注冷冰冰的数字。其实很多大厂或者行业,都喜欢把“关注用户”挂在嘴边,但真的让他们一个礼拜和用户去打场球、业余时间看论坛,还是比较困难的。

 

数字当然很重要,但和用户在一起也很重要,漏了任何一个环节都没法做得比我们更好。我们是通过数据去找到一些方向,然后和用户一起探讨细颗粒度的内容来实现精准洞察。

 

最后,大公司的“船”太大,组织架构的信息传递速度太慢。正常情况下,大品牌从商品洞察到企划再到最终落地需要1-2年,而我们快的话1-2月就可以。

 

浪潮新消费:龙头品牌确实没有精力去做太细分的赛道,但其实篮球袜这一品类有Stance珠玉在前,有志者UZIS靠什么来破局和做出差异化?

 

杨孝儒:首先,Stance的美术体系是美国文化的一部分,中国人不吃这套。我们早期创业其实很简单,就是觉得Stance一双一百多还卖得好,是不是我们卖五六十就可以了。

 

于是UZIS就去尝试,一开始做的设计很张扬,大红唇印在袜子上。但是中国讲究外儒内道,骨子里是比较内敛的,没法接受那么重的西方文化。我们经过前期试错,发现还是要因地制宜,做本土化设计。

 

其次,Stance作为美国企业,面向全球市场布局,但没有做中国本土的运营。它一双袜子在美国卖二三十美金,如果在中国做精细化运营,价格就要达到五十块以内,这对它的全球战略会有巨大的冲击。

 

它不会为了中国市场放弃全球的市场份额,当然这个决策也没问题,如果是我,我也会选择暂时放弃一些东西,毕竟有舍才有得。

 

我们抓住了大家被Stance文化影响的窗口期,在尝试中发现了中国用户独特的审美需求,并在产品设计中满足了他们。

 

比如UZIS的第一个爆款“铠甲”——因为篮球袜是篮球竞技中一项很重要的装备,所以我们就把铠甲一些形象化的纹路搬到了袜子上。先从心理上让用户觉得穿上就得上场干仗了,然后沟壑纵横的条纹也会具备功能性的防滑。


浪潮新消费:Stance在文化领域获得巨大成功,其实和美国的篮球、嘻哈这些街头文化密不可分。中国是否有这样一片土壤,可以让有志者UZIS从篮球圈辐射到其他圈层?


杨孝儒:这其实是一个大的国潮问题。

 

中国的国潮目前还是一个很抽象的概念,没有形成明显的风格,所以具象化出来的东西就很土,像大龙、大凤、大虎。相对而言,大家都知道美式的Hip-Hop,日本的高品质精细化,法国巴黎的高定风。

 

如果去研究历史,我们非常类似于90年代的日本。那个时代日本的消费者也会花很多钱去买各种奢侈品,一双Nike的airmax换算下来就相当于一万多人民币,还是90年代的一万多人民币。

 

但是日本的经济泡沫破灭之后,消费者开始重新思考是否真的需要那些浮夸又昂贵的东西。在这之后衍生出来几个品牌,像BAPE、WTAPS、Undercover,它们把“日潮”具象化地展示在用户面前,并拼凑出了日潮中某种抽象的感觉。

 

中国品牌目前还是以吸收国际品牌文化为主,也在慢慢输出,但只有一两个牌子是远远不够的。如果真要说国潮,我认为中国李宁算一个,其他的都还不成规模,但对我们来说正是雨后春笋般的机会。我们正在参与历史,也有机会创造历史。


首先,当下是一个合适的阶段。原来大家物质都没被满足,更不会去考虑文化。现在中国到了国运的上升期,才有可能出现被全世界认可的国潮。

 

其次,历史长河中的很多文化是可以拿出来复用的。比如说花西子的品牌色是绿色,因为古代西子色就是绿色,这在故宫图册里有命名。

 

中国五千年文明摆在这,都可以拿过来用故事包装,呈现在用户面前,提升文化认同感和文化自信。

 

我觉得这是有窗口期的,真的就是比谁认知高、审美高、执行力高,当然这些东西加一起就很难,因为短期内挣不到钱。所以还要看谁真的热爱这个行业,是不是长期主义。

 

“六便士”很重要,“月亮”也很重要,这是有情怀的人才能做出来的。

 

品牌应该是全世界人民都认的,我们虽然只是小众的袜子,但现在已经在国内做到了综合的Top级别,也想去美国和Stance掰掰手腕。我们去年已经做了规划,现在想往外走,看看外面的世界,正好疫情也结束了,我觉得非常有机会可以有所作为。

 

浪潮新消费:和湖南博物院联名是基于文化层面的考量吗?

 

杨孝儒:一句话概括,就是让大家看到篮球袜的更多可能性,这是我们愿意去积极尝试的。

 

因为博物馆是大家对文化的共识之一,所以我们和湖南博物院联名做了“国之重器”的IP,希望通过这种方式把文化累积到我们的核心单品——袜子上。


最初的主题是国之重器“火”,火可以烧制出铜、瓷,我们再把这些衍生出来的元素展现在袜子上。

 

一开始做的时候挺忐忑的,感觉用户可能不喜欢,但这个概念推出后,我们发现用户是愿意为中国文化买单的。于是就继续和湖南博物院做了这次“国之重器,听见湖湘”的主题,并在他们场馆里开了快闪。

 

我们希望通过有一定成绩的单品,在文化层面上把行业中没人做过,或是用户想象不到的东西展现出来。当然你要说真能卖多少货,说实话能卖一部分,但总体上不太符合生意层面的逻辑,还是偏向于品牌积淀,这是我们的主轴。

 

除此之外,我们还和长沙IFS以及一些篮球圈的小众商店有联名,UZIS的核心人群就是打篮球的,我们希望能在不同的场景,以不同的身份出现在他们视野里,加强他们的认知。

 

联名只是一个手段,我们还是希望通过好的创意、好的视觉、好的故事,让大家知道原来一双袜子可以这么做。明明没必要这么麻烦,但我们是拿出心意,让用户感受到真诚——通过产品与用户交流,这是核心的作用。

 

浪潮新消费:有志者UZIS是以篮球袜起盘的,但后续却没有将产业链复用,以普通的男袜女袜作为扩品类的突破口,而是推出篮球卫衣、篮球短裤等产品,这是出于什么考量?

 

杨孝儒:2020年我们就做到了 阿里系天猫淘宝店铺的篮球袜TOP1,当时我们也纠结过,如果是为了赚钱,做袜子就可以了。袜子退货率只有5-10%,毛利还不错,产业链复用也特别快。

 

但我们创业是因为爱打篮球,如果做其他方向的,比如跑步袜、瑜伽袜、女袜,肯定没法像做篮球袜那样投入心思。


我们就转而考虑能不能为篮球用户做更多满足他们需求的产品。什么是篮球用户必穿的?篮球袜、篮球短裤、篮球背心、篮球卫衣卫裤。

 

所以我们选择了一条难,但是会更有热情的路。

 

浪潮新消费:有志者UZIS在抖音、得物这些平台都做得非常好,但其实线上渠道大家现在都在做,很容易陷入同质化的陷阱,你对这些平台有没有一些不一样的理解?

 

杨孝儒:要用上帝视角、全局的思维去看待这些渠道,单独拎一个出来看是不合理的。我靠抖音撬动什么,再去撬动什么,都是变化的一部分,还是得有实操经验。

 

这些新的渠道,包括抖音、得物,没有任何前辈可言,所以不要妄想去招一个抖音或者得物运营水平巨牛的人,这是不可能的。新渠道一定要由公司的高管亲力亲为,如果偷懒的话,一定会有“报应”给你。

 

浪潮新消费:关注到你在抖音和得物都有个人IP的账号,但其实很多公司都担心品牌和个人IP过度绑定,你是怎样考虑这件事的?

 

杨孝儒:这是早期行为,现在基本停掉了。

 

早期我察觉到短视频的红利,认为自己做账号也能帮公司带货。公司后续确实快速崛起,但是到了GMV1亿的时候,个人能给公司带多少货?

 

需要讨论的事情越来越多,也就没有精力去做这件事了,所以我已经把账号停两年了,这都是当时留下来的数据积累。一方面让我真实地参与了风口的一部分,另一方面也给我积累了很多宝贵的经验。

 

当然早期做账号也确实有虚荣心和满足感,出去有粉丝、用户跟你合影,但是冷静下来之后会发现都是虚的,还是要和用户同频共振,把产品做好。把这份心思花到产品研发、战略规划、组织架构调整上要比做账号好多了。

 

浪潮新消费:此前你们也有对引入外部团队进行过一些反思,这些经历对你们产生了怎样的启发?

 

杨孝儒:因为我们三个合伙人都是95年左右的,年纪比较小,所以早期对管理不够自信和笃定,就选择引入一些外部团队来教我们管理。

 

本来我们没有任何阶级制度,但因为他们的工作形式相对保守,导致基层员工和公司高管关系非常紧张,虽然创始团队精力修复,但是很长时间同事们见我也不会打招呼,我觉得企业文化被破坏得很严重。当时就痛定思痛,迅速停掉了这一部分。

 

我认为经营公司就两个产品,第一个产品是袜子,要把它卖给用户;第二个产品是公司,要把它卖给同事,让他们愿意来这付出时间、知识和经验。采用外部的高压严肃管理属于破坏了我的第二个体系。

 

通过这几次的教训发现,真正懂自己的只有自己。外人可以给你提供信息、开阔思路、打开认知,但做人、做事、做生意、谈恋爱各方面都要有主见,不能被别人牵着鼻子走。

 

公司是你在运营,受益、承担债务和亏损的都是你自己。外人都是“风水先生”,成功了传出去大家都说他牛×,但原来死的一片没人知道。

 

所以我们会遵从客观事物的真相,再自己加以判断。我们认的是事物的本质和道理,不是认这句话是哪个领导或是行业大牛说的,静下心去想是不是适合自己,不适合的就勇敢拒绝。

 

说白了就是吾日三省吾身、知行合一,这是修行的过程。

 

浪潮新消费:在有志者UZIS快速成长的阶段,是否存在一些阵痛,你们又是如何解决这些问题的?

 

杨孝儒:公司从2000万到4000万、1亿,再到3亿的增长确实太快了,中高层跟不上这个节奏,包括总经办和联合创始人的认知都有局限性了。

 

首先我自己要提高认知,要去学习道和术。其次下面的同事跟不上,还得非常包容,耐心、努力地帮助大家进步。这个过程其实很痛苦,有沟通冲突、认知矛盾和业务难度,人的精神很受折磨。

 

我们招收的很多是没有岗位经验但非常热爱篮球的员工。我认为每个人的起点不一样,但决定能否长期、能走多远的,一定是对事业或方向的热爱。所以我们不会下定论,一定要高校或者大厂的。

 

其中最核心的还是总经办的认知提高,并把这些思想带到真实业务场景去和中高层达成共识。这不是口头上的共识,而是打心底地觉得这件事就该这么办。有任何疑问,今天晚上谁也别走唠一宿——我们目前就是这样一种状态。

 

只有更高的学习频率,更努力去捅破认知的天窗,保持自我革命,再加上团队协作,才能够解决具象化的事务问题,这是一个轮回向上的正向循环。


浪潮新消费:在这样一条赛道里,你们目前面对什么样的挑战?

 

杨孝儒:目前更多是在和自己打架。当然也有一些以次充好,以低价恶性竞争的品牌直接抄我的款,价格还比我便宜,但这都是商业行为中很正常的一部分,理性去看待就好了。

 

人家该抄抄、该学学,永远更新自己、督促自己突破。过去几年我们都是翻倍增长,但说实话对我们合伙人来说都是一个数字,真正开心的是给行业带来了什么变化。

 

至于未来的挑战,我们现在做了篮球袜、篮球短裤、篮球背心、篮球拖鞋等产品,但这个行业一定要逾越的一座大山是篮球鞋。


我们去年和匹克、PUMA都有联名篮球鞋。虽然现在没有能力,但可以草船借箭,借助一些成熟的品牌做市场尝试。但当自己的篮球鞋正式推出时,我们就不再是一个篮球袜品牌了,会面临巨头的围剿,那个时候可能比较难受。

 

浪潮新消费:给行业带来的变化表现在哪些方面?

 

杨孝儒:有志者UZIS出现之前,中国的篮球袜市场是两极分化的。

 

一个是20块以内的假货,假的Nike、Stance、李宁的CBA赞助款;另一个就是100块左右的正品。中间的20-80元是断层的。

 

首先,UZIS的出现给中国篮球爱好者带来了全新的设计体验,我可以很自信地说,我们篮球袜的设计是世界独一档的。

 

在20-40这个区间,用户是愿意为了一双原创设计、原创品牌的袜子去付费的,这个价值区间也是我们创造出来的。

 

其次,我们最近上的PRO+球员款,一双卖109块钱,但3天就卖了1000多双,这是我们创造的中国篮球袜的行业奇迹,我们打破了人们对篮球袜的认知局限,让大家认识到了篮球袜原来还可以这样做,原来这种东西是之前没被洞察到的。

 

只有做更多这样的事情,才能称之为品牌。

 

浪潮新消费:刚刚也提到这个市场上有很多抄袭者,在心态上可以理性看待,但恶性竞争也是真实的,你在行动上具体会怎么应对?

 

杨孝儒:总的来说就是把品牌感打造出来。你抄我没有问题,但风格的设计是我们自己主导的,概念也是我们创造的,我们完全可以进行自我突破。

 

Nike也有很多人抄,早些年晋江派的大哥有点吃快钱,但慢慢会发现这一套不管用了,必须要活成独特的自己。我们就是一直做自己,以领军者的姿态给行业带来新的材料、科技、视觉表达和故事包。

 

竞争对手、用户、市场反馈和自己的想法都是生意的一部分,不能完全去放大某一块,要客观看待综合性的影响。这些存在都是正常的,也是必然的,要以长期的态度去看待它。

 

从长远来看,高中低端市场是垂直的,这部分的人会一直存在,就看你是倾向于哪部分市场。我们选择中高端市场,真实地希望有志者UZIS可以做到我们退休、做到我们死去,这是我们的一份事业,而不是赚一门快钱就跑路了。

 

我们现在还是保持着这样的热情,希望对得起自己,对得起真金白银支持我们的用户,而不会因为别人打了我一下,我就得和他一样,这不是我们的作风。

 

但如果它非常痛,对公司来说是个肿瘤,那可能就要把它切掉。

 

浪潮新消费:从过去卷流量、卷营销,到现在卷供应链,大多数人似乎总在强调同一套东西,你是怎么思考这些现象的?

 

杨孝儒:我不太喜欢“卷”这个词,这是庸人的行为。

 

我认为一定要长期主义,这个词大家也听了很多,但它是什么?长期主义就是要有一套自己的核心护城河。

 

我比较喜欢毛主席的一句话“打仗就是你打你的,我打我的”,观夏老板说的一句话我也很认可,“做品牌就是Be only not be better”。你卷你的,和我没关系,想明白自己要的是什么,做自己独特的那部分就可以了。


不能用点来看待问题,单看投放是个点,单看供应链、渠道也是个点,一定要用全局性的思维去思考你所处的位置,以及希望能达到什么样的目标,才能以不变应万变。

 

这是对生意的理解,对团队综合性的包容与管理,更是对事物规律的认知。所以不会说一定要把什么做好,我唯一笃定的是,要遵循用户需求的变迁来调整自己的战略。

 

而不是说最近钱有点多,考虑做一下品牌——一定要把这种突然冒出来、不太合理的想法给摁下去。

 

浪潮新消费:这几年环境变化得非常快,有志者UZIS于2017年成立,经历了这一轮周期之后你最大的感悟是什么?它给你们的生意带来了怎样实质性的影响?

 

杨孝儒:首先,它是一个加速器,加速了大家对世界的理解,也加速了大家对事情的焦虑。

 

但我很喜欢道教“阴阳”的概念,一般看待事情都是观察两面性,不会主观去判断好与坏,而是客观地站在上帝视角去判断合理性。我觉得一定要敬畏,敬畏生命的宝贵、敬畏行业的机会、敬畏目前的一切,这是我最深的感受。

 

其次,我非常同意王志刚老师的一句话,“疫情这三年给大家带来的变化就是,未来一定是有能力的好人挣到钱的时代”。

 

因为那些见不得人的东西会在互联网放大,大家的道德底线会拉得更高。你是个好人,有很强的包容性,又有能力,肯定会做一个良心的公司、善良的品牌。

 

社会没有绝对的公平,但是越来越趋向于公平。我相信未来会有更多有主见、善良的品牌把事情做得更好。

 

对生意来说,我经常说都是同行的衬托,UZIS从一开始一无所有,是三四个小伙伴凑了10万,在长沙一栋居民楼里开始干的。我们没有名校背景、社会背景,唯一能拿出来和别人讲的就是,比大部分人都爱篮球,这是我们的核心竞争力。

 

正好大家碰到了困难,他们没我们那么勇敢、实事求是、团队协作。所以好像我们比较厉害,但其实不是的。

 

时代造就英雄,这个特殊时代下的英雄恰好是我们自己。


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