流量磁石Costco：寻宝体验塑造会员「成瘾性」
1、如果FedCo是FedMart的缪斯，FedMart是Price Club的试金石，那么Costco Wholesale或许能称得上是Price Club的克隆。
2、Costco核心商品毛利率仅基本维持在11%，远低于多数零售商的50%，售价4.99美元的烤鸡旨在引流，公司每年为此亏损3000-4000万美元。
3、全国性品牌的价格上涨为比其售价低出15%至20%的Costco自有品牌撑起了“保护伞”，而Kirkland Signature为Costco筑起一道护城河。
4、如果7-ELEVEN旨在“店找人”，那么Costco则伴随着“人找店”。
元气资本曾于今年5月在《折扣之王ALDI：萧条与欲望》中提到，“库销比自2021年11月以来急剧攀升……美国批发商因供应链不确定性而恐慌性抢购稀缺库存或将引发牛鞭效应”。需求信息的解读扭曲沿供应链向上游逐级放大，美国零售业库销比由此持续飙升，而去库存浪潮将致使商品价格出现断崖式下跌——“大折扣”或将迎来通货紧缩。
6月27日，来自Scion Capital Management的“大空头”投资人Michael Burry（Dr. Burry）表示，“牛鞭效应”或是美联储改变大幅加息计划。
由于产品库存大量过剩，Target等大型零售商正在面临这样一种困境，即它们需要支付费用（让渡利润）以促使客户购买其不需要的物品。Burry发布Twitter总结道，“零售业供应过剩->通货紧缩显现->今年晚些时候CPI通缩->美联储在利率及量化紧缩政策上逆转态度->周期”。
根据CNN同日消息，Target，Walmart，Gap和American Eagle Outfitters等大型零售商在最新财报电话会议上透露，从服装，户外家居到儿童玩具，过高的库存水平正在为其带来巨大的成本压力。因此，不少零售商正在重新考虑退货事宜——除了将退货商品低价转售给海外清算公司以便在欧洲、加拿大或墨西哥销售，以及聘请第三方公司处理商品退货，根据goTRG的COO Steve Rop，“保留”政策，即商家支付顾客退款费用，而顾客无需退还商品，这一减轻库存压力的荒诞解决方案也被纳入考虑范围之内。
早在6月7日，Target便警告投资者，由于公司不得不大幅降价以出清库存，其利润将在今年下降。由于消费者在电子产品、电器和户外家具等非必需商品上的支出减少，Target 的库存水平在第一季度增长了43%。公司CEO Brian Cornell补充道，Target正在取消供应商的订单。公司预计其第二季度营业利润率将滑落至2%左右，远远低于5月份预测的5.3%。无独有偶的是，今年第一季度，Walmart的利润也受到打击。
然而，在库存危机席卷美国零售业的同时，Costco却业绩喜人。公司于7月7日公布的6月份销售业绩显示，在截至7月3日的5周中, 公司实现了227.8亿美元净销售额（Net Sales），较去年同期的189.2亿美元增长20.4%，美国市场可比销售额（Comparable Sales）增幅高达21.5%；在截至7月3日的44周中，公司录得1883.4亿美元净销售额，较去年同期的1610.9亿美元增长16.9%，美国及加拿大市场可比销售额分别增长16.6%和15.9%。
Costco北美及全球其他市场6月以来可比销售额（来源：Costco）
此前，根据Costco于5月26日发布的第三季度及年初以来运营数据，在截至5月8日的12周（第三季度）中，公司净销售额达到516.1亿美元，较去年同期的443.8 亿美元增长16.3%，美国及加拿大市场可比销售额分别增长16.6%和15.2%；在截至5月8日的36周中，公司净销售额达到1519.7 亿美元，较去年同期的1306.1亿美元增长16.4%，美国及加拿大市场可比销售额分别增长15.8%及16.1%。
Costco北美及全球其他市场2022财年第三季度可比销售额（来源：Costco）
Costco于2021年12月公布的2021年财报表明，在截至2021年8月29日为期52周的财年中，公司净销售额总计1920.52 亿美元，增长18%，可比销售额增长 16%；净收入（Net Income）为50亿美元，摊薄后每股收益11.27美元，增长率高达25%。
根据Walmart发布的2022年年报，在截至2022年1月31日的财年中，公司旗下会员制仓库俱乐部Sam’s Club（山姆会员店）实现净销售额736亿美元，占母公司净销售额的 13%，仅为Costco的38%。此外，2021及2022财年，Sam’s Club净销售额分别为588亿美元和639亿美元，可比销售额分别增长8.67%和15.18%。
元气资本曾于5月指出（《欧美通胀危机如何重塑消费形态》），为了应对生活成本危机，西欧及北美市场消费者不得不取消非必要订阅服务以节约开支。流媒体提供商Netflix正是在此背景下于今年第一季度损失20万用户，股价在半年期间暴跌了71%。然而，自新馆疫情爆发以来，Costco付费会员不减反增。2021财年，Costco全球会员总计1.12亿，年度会员费收入38.77 亿美元，同比增长9%。这一数字在2019年及2020年分别为7%和6%。
2019年-2021年Costco付费会员，单位：千；注：2020 年底会员计数方法变动导致2020年持卡人总数增加约200万，事实上新增付费会员为130 万。（来源：Costco）
据悉，截至 2021 年底，Costco在美国和加拿大市场的会员续订率高达91%，这一数字在全球市场为89%。大多数会员在续订日期后的六个月内续订。
自1982年7月至今，Costco股价增长率高达34809.22%。被认为对其威胁最大的竞争对手——零售电商巨头Amazon，受益于新冠疫情危机带来的出行限制，自2020年3月起股市表现实现爆发式增长。不过，这一增速自2021年3月起被Costco赶超。
Costco，Walmart，Amazon股市表现（来源：Google）
为什么Costco能够在库存危机中化险为夷？为什么即使在“取消订阅”浪潮中，Costco仍然能够保持、甚至强化其令人叹为观止的会员忠诚度？
从FedCo、FedMart，到Price Club：Sol Price如何开辟会员制仓储式零售赛道
如今的Costco实际上于 1993 年由两家具有相似商业模式的零售商——Price Club和Costco Wholesale，合并而成。合并后公司被称为PriceCostco，Price Club和Costco独立运营，会员能够使用其中一家零售商的会员卡在另一家门店购物。1997 年，PriceCostco更名为Costco Wholesale Corporation，Price Clubs统一更名为Costco。
谈及Costco通常无法避免提及仓储俱乐部先驱Sol Price。Walmart的创始人Sam Walton曾在其传记中指出，“我所做的大部分事情都是从别人那里抄来的”，并在此后透露，“我从Sol Price及其他业内人士身上偷得，我实际上更喜欢称之为‘借来’，许多主意”。
1976年7月12日，Sol Price与儿子Robert筹资250万美元，在位于加州圣地亚哥Morena Boulevard一个经过整修的前飞机库中创建的Price Club正式开业。据悉，俱乐部会员资格最初仅面向B端企业客户，后逐渐向特定群体——例如就职于当地企业、非营利组织和政府的员工开放。消费者需要支付25美元年度会员费，从而得以在简洁的仓库环境中以折扣价格批量购买商品。
左图：Price Club；右图：从左至右依次为Robert Fellmeth, Sol & Helen Price（来源：Costco France，Investment Master Class，University of San Diego）
The San Diego Union在于1976年8月1日刊登的新闻中指出，“Price Club成立于4月——与父子二人被FedMart驱逐出管理办公室大约时隔三个月…Sol Price是FedMart 的创始人，曾于去年8月协助将公司63.8%的股权转让给西德零售巨头The Mann Group”。父子二人决定继续从事零售业，不同之处在于采取了Cash and Carry Wholesale，即“现购自运”批发模式。消费者在超市现场以现金方式结算，并自行运走货物；而零售商则以更具竞争力的价格购入库存。
1976年8月Price Club新闻报导 （来源：The San Diego Union）
公司从制造商处采购整车大小的货物，并在其位于Rose Canyon面积10.2万平方英尺的巨大仓库中堆放4000多种物品。从家庭用品、体育用品、汽车用品到电视机，尽管The Price Co.品类覆盖极其广泛，但是门店SKU极为精简。元气资本此前提到（《折扣之王ALDI：萧条与欲望》），德国硬折扣店ALDI在英国市场的SKU已从1990年4月入驻该市场之初的600种扩充至2019年的近2000种。
与之不同的是，时至今日，Costco线下仓库的SKU仍然少于4000。
这一数字在Supercentre，即超级购物中心，往往高达1.5万。值得注意的是，Costco线上渠道SKU在9000至1.1万之间。
根据The San Diego Union，Price Club开业约两周，便有522家经销商向其申请会员资格。彼时， Price已经考虑将会员特权扩大至持有转售许可证以外的消费者——“以批发方式批量购买商品的医院、大型办公楼，甚至政府办公室员工”。不过，公众这一客群被排除在外。值得注意的是，Price相信，Price Club能够为以夫妻店（Mom and Pop-type general stores）为代表的非专业小型零售商提供价值，“在过去30/40年的某处，一些人一些事让小型零售商认为它们无法成为专家。我们要对他们进行再教育……让他们看到自己能够成为通才。” Price Club为小型零售商提供的低价能够大大削弱大型零售商的价格优势。
根据CNBC，Sol Price原本是一名律师。在创立Price Club之前的二十多年中，他在法律工作过程中习得商业知识，涉足零售业只因为其于1953年帮助岳母投资购买的一个仓库寻找用途。其间，Price听闻一家名为FedCo的大型企业。这家位于洛杉矶的仓库商店低价出售商品，并以类似于合作社（Co-Operative）的方式运行，只对其成员开放，主要服务于U.S. Postal Service员工及其家属。在为其位于圣地亚哥仓库尝试与FedCo合作宣告失败后，Price开设了FedMart。正是在经营FedMart的过程中，Price开辟了收取会员费的同时以极低的利润销售商品的商业模式。
The Price Company于 1980年7 月 12 日——开业后四年整——公开发行股票。如果FedCo是FedMart的缪斯，FedMart是Price Club的试金石，那么Costco Wholesale或许能称得上是Price Club的克隆。1983 年，Jeff Brotman和Jim Sinegal在华盛顿州西雅图创立的Costco商业模式与Price Club如出一辙，公司于1985年12月上市。值得一提的是，Sam’s Club也于1983年正式开业。
Brotman也是一名律师，而Sinegal曾在FedMart及Price Club与Price本人密切合作多年。自Price Club和Costco合并以来，公司实现了爆发式增长。1993 年，二者经营门店总计206家，雇佣员工38000名，年收153亿美元。时至新馆疫情爆发前夕（2019年），Costco销售额已达1527.03亿美元，这一数字在2020年及2021年分别增长至1667.61亿美元和1959.29亿美元。
截至目前，Costco在全球范围内总计经营833家门店，其中574家位于美国和波多黎各，107家位于加拿大，40家位于墨西哥。公司在日本设有家门店，超出英国市场的29家以及澳大利亚的13家。此外，Costco在中国台湾地区和中国大陆地区分别设有14家和2家门店。
「Costco是流量商业，而非利润商业」
会员收入、而非商品利润，是Costco的主要收入来源。2021年，会员费为公司贡献了38.77 亿美元营收，是公司于该财年实现50.07亿美元净收入的77.43%。与之相对的是，2019年至今，Costco核心商品（食品杂货、非食品，以及生鲜）的毛利率仅基本维持在11%。根据Wall Street Journal，通常情况下，多数零售商毛利率接近50%。
据悉，Gold Star会员年费60美元，Executive会员年费120美元，二者均适用于个人消费者。Business及Business Executive企业会员年费分别为60美元和120美元，二者会员资质仅限于企业消费者，这包括拥有营业执照、零售许可证或类似文件的个人。与之相对的是，Sam’s Club仅有Club会员和Plus会员，二者年费均低于Costco，分别为45美元和100美元。
Costco的Executive会员享有1000美元以内的2%年度返现奖励，以及由第三方提供并因国家地区而异的额外服务，例如汽车和家庭保险，汽车购买计划，送水服务等。截至 2021 年底，公司Executive会员总计为 2560 万，占美国及加拿大付费会员的55%，这一数字在全球其他地区为17%。据悉，Executive会员购物频次更高，消费金额更大。
Costco四类会员（来源：Costco）
Costco盈利高度依赖会员费，支撑90%以上会员续费的是忠诚。忠诚源自信任，而信任则源自Costco持之以恒提供的物美价廉。
与ALDI相似，Costco实现低价的战略之一在于精简SKU，单一商品庞大的采购规模是其面对供应商的谈判筹码。此外，仓储式零售这一商业模式直接连接上游制造商与终端个人消费者及小微企业，通过去除传统产业链中间环节以降低开销。
取消门店装饰、送货服务、销售人员以及广告营销费用使得Costco能够将节省的成本传递给会员。Costco不为门店视觉，包括产品陈列，花费人力或财力。巨大的仓库面积，过高的天花板，超宽的过道，未经装饰的混凝土地板——Costco门店即为叉车而设计，也为消费者而设计。未经分拆的货物堆砌至接近天花板，即节约了成本，也是购物体验的一部分。
常堆砌至天花板的朴素货物陈列（来源：USA Today）
本文作者认为，这种令人震撼的规模感以及“粗糙”的视觉体验加强了消费者这样一种意识，即Costco使他们得以“越过传统产业链中间环节”，使个人消费者享有批发商的特权，而这种特权消费门槛极低，几乎戳手可得。为此，他们愿意为此支付会员费用。
Costco如此低价，以至于CNBC主持人Jim Cramer曾于2020年表示，Costco为美国零售业“避免通胀”作出了卓越贡献。对此，该公司CEO Craig Jelinek指出，Costco是流量商业（Volume Business），而非利润商业（Margin Business）。
事实上，食品广场中的一些商品纯粹旨在引流，而非盈利。
据悉，Costco著名的烤鸡（Rotisserie Chicken）作为门店引流工具，售价仅为4.99美元。为此，公司每年亏损3000-4000万美元。由于美国肉鸡批发市场常年由以Tyson、Pilgrim’s Pride为首的等生产巨头垄断，为了挣脱对头部企业的依赖，获取价格主导权，Costco于2019 年斥资近4.5 亿美元在Nebraska自建家禽加工厂。尽管这一决策一度让企业面临“动物虐待”诉讼，但是这在肉价上涨的后疫情时代看来似乎是明智之举。据悉，Costco去年共售出1.06亿只禽类熟食。
售价4.99美元的Kirkland Signature烤鸡（来源：The Washington Post）
值得注意的是，盈利微薄的食品广场还作为Costco的室内“停车场”为其引流并延长消费者在店停留时间。对此，CNBC如此评价，“这里停的不是汽车，而是‘双腿宠物’——孩子和丈夫”。此外，由于品尝样品或体验服务与消费金额呈正相关性，Costco提供大量试吃试用服务。
售价1.50美元的Kirkland Signature热狗和苏打水套餐是Costco美食广场另一个引流产品，即使面临通胀危机，该产品自1985年起至今从未提升售价（来源：Food&Wine）
巨大的流量也带来了亮眼的坪效。2021财年，Costco全球总计828家门店，平均仓库面积约为14.6万平方英尺，1920.52 亿美元的净销售额意味着其在每平方英尺实现了1588.68美元净销售额。同时，Walmart（超级中心、折扣店，以及社区店）于2022财年在美国市场实现的3932亿美元净销售额极其在该市场占地7.03亿平方英尺的面积意味着这一数字在Walmart美国市场仅为559.32美元。
流量商业代表着门店商品极高的周转率。A.T. Kearney战略及营销顾问Patricia Hong曾于2019年表示，“Costco通常能够在实际支付之前出售库存，这使得对营运资金的需求非常低”。此外，直联供应商使得公司能够将SG&A保持在极低水平。2021财年，Costco产生SG&A费用179.5亿，占总销售额的9.16%。2022财年，这一数字在Walmart整体业务中高达20.13%。
实现高周转率的关键在于“提供价值”，这一价值除了低价，还通过选品和品质得以实现。
值得一提的是，Costco还以善待员工而闻名，员工远远工资超出业内水准。在利益相关者资本主义（Stakeholder Capitalism）与股东资本主义（Shareholder Capitalism）对峙的当今世界，Costco似乎已经实现了“员工幸福-顾客满意”的正向循环。事实上，这一传统能够追溯至Price Club创立之初。据悉，出众的业绩使得Sol Price 能够为员工提供超越传统零售商的福利和工资水平。
「寻宝体验」驱动冲动消费
为了保持门店吸引力以维持源源不断的客流以及会员的品牌忠诚，在SKU品类多样性受限的背景下，选品变得至关重要。
精简SKU加剧了上游供应商之间的“竞争”——有限的“名额”意味着，只有足够卓越的商品才能“挤入”Costco的货架。推动选品决策最终形成的是采购人员。Evercore ISI预估Costco拥有一支由 100 多名买手组成的团队。鉴于公司2021财年30万人以上的员工数量，以及同期828家的门店规模，公司平均每家门店约有员工362名。100名买手的采购团队规模或意味着平均每10名Costco人员便约有3人从事采购工作。
Evercore ISI认为，这些买手通过访问消费数据以推测消费者可能感兴趣的商品，而这创造了Costco非同寻常的寻宝体验（Treasure Hunt）。
与7-Eleven践行的密集型选址截然相反，Costco门店数量极少。事实上，Costco作为仅次于Walmart和Amazon的美国第三大零售商，销售规模庞大。然而，作为流量零售商（Volume Retailer），而非大型零售商（Large Retailer），Costco在全美境内仅有574家门店（包括波多黎各），而销售额仅为其三分之一有余的Sam’s Club在美国市场便有600家门店，Walmart在美国市场更是拥有3573家超级中心、370家折扣店，以及799家社区店。
元气资本此前提到，7-ELEVEN贯彻密集型选址的意图在于强化消费者认知。如果7-ELEVEN旨在“店找人”，那么Costco则伴随着“人找店”。事实上，这一商业逻辑的基石除了美国基于汽车文化的社会背景，还在于Costco基于“寻宝”购物体验的成瘾性。
截至2015年，在消费欲望低迷的日本市场，面对“喜新厌旧”的消费者，7-ELEVEN为了提振消费需求，每年更新产品的占比高达七成。与之类似的是，Costco货架上陈列的产品停留时间不确定性极强。由此带来的惊喜——每次光顾商店都有物美价廉的新奇商品，以及对于错失好物购买机遇的恐慌——许多商品可能在一段时间内不再出现，鼓励进入门店的人们“冲动消费”。这使得消费者的结账金额总是超出规划。
根据CBNC于2019年公布的数据，Costco平均单次消费金额在130至140美元之间。一些消费者在该媒体的采访中表示，“我想我将花费大约25美元，最终花了700多美元”，“在这里消费250、300 美元轻而易举”。
值得注意的是，Costco线上平台商品标题下常注有“线下仓库价格可能更低”字样——公司希望，甚至依赖消费者亲临线下门店。作为购物体验的重要组成部分，线下消费对于Costco的盈利能力具有决定性影响。<Why We Buy: The Science of Shopping>作者Paco Underhill表示，Costco门店里的任何东西都并非偶然放置。以牛奶和鸡蛋等主食为例，消费者必须跋涉千山万水才能找到该区域。“你看到的越多，发现的越多，放入购物车的次数就越多。最终你会购买你可能并不需要的东西”。
Costco线上平台（来源：Costco）
因此，Costco门店设计除了缩减成本，还旨在延长购物旅程。在其庞大的仓库中，门店过道没有详尽的品类标识，指引方向的地图更是无迹可寻。取而代之的，是过道口恐怕只有员工才能领会的数字标识。
过道数字标识（来源：Mashed）
门店的强复购往往基于产品的高价值——寻宝体验与冲动消费需要产品品质支撑才能使零售商经久不衰。降低成本、提升品质听似陈词滥调，然而Costco通过自有品牌Kirkland Signature 将此做到极致。
筑建护城河：自有品牌Kirkland成为「品质」符号
Kirkland并非名牌商品的廉价版本，Costco确保该产品线产品品质优异，有时甚至独一无二。公司旨在通过增加其独特价值以激发消费者品牌忠诚度。Kirkland葡萄酒及烈酒并非仅靠价格实惠而闻名——一些消费者认为，Kirkland酒类产品比高端品牌更美味。CNBC甚至指出这样一种传言，“Kirkland的酒只是经过重新装瓶的品牌酒…其伏特加来自Grey Goose，而威士忌来自Macallan”。对此，Grey Goose制造商曾出面否认，Costco拒绝置评。该传言可能与Kirkland伏特加生产用水与Grey Goose源自法国同一地区有关。
2021财年，Kirkland销售额超过590亿美元，较上一财年的520亿美元增长13.5%，占公司净营销额的30.7%。根据CNN，Kirkland是全美销量最大的消费品品牌，规模超过Hershey，Campbell Soup以及Kellogg。
事实上，在创立初期，Costco自有品牌各式各样，杂乱无章。彼时公司联合创始人兼CEO Jim Sinegal认为，这些品牌可以被人过目即忘。1991年，Forbes在一篇文章中称，“消费者开始转向自有品牌”。当时，大多数美国连锁店的自有品牌都是乏味、附有白标的山寨产品，而自有品牌的品质在英国和加拿大市场显然优于美国。此后，Sinegal要求制造商为其生产“能够复制海外自有品牌品质”的自有品牌。同时，他为所有自有产品统一品牌名称。1995年，Kirkland Signature诞生。该名字取自公司彼时总部所在地，华盛顿Kirkland城市。
2019年，Sinegal在其位于Georgetown University的演讲中回忆道，“我们发现自有品牌产品正在复苏，这在很大程度上是由于品牌产品的价格增长迅速”。全国性品牌的价格上涨为比其售价低出15%至20%的Costco自有品牌撑起了“保护伞”。对此，CB Insights曾于2018年指出，销售自有品牌能使零售商获得比传统“制造商品牌”模式高出25-30%的利润。
起初，统一品牌名称只是出于这样一种成本考虑，“我们的业务遍布许多国家，我们拥有诸多产品，如果各类产品名称各异，我们必然需要满屋子的律师，他们除了试图处理这些品牌名称之外什么都不做”。然而，直至今日，Kirkland已经成为品质优良的符号，这强化了Costco价值商店的形象。
“Kirkland是Costco的代理品牌”，Retail Brands Institute总裁Christopher Durham表示，与其他零售商针对特定客群的自有品牌不同，Kirkland旨在吸引不同的客群。R5 Capital零售分析师Scott Mushkin指出，大多数超市采取“好、更好、最好”的产品分层策略。零售巨头Kroger便将高端产品归入Private Selection，中端产品归入Kroger，同时推出Big K、Heritage Farm等价值品牌，以及天然有机品牌Simple Truth。据悉，Amazon拥有约400种自有品牌。
Costco颠覆了这一行业惯例——Kirkland定位于“超值的优质品牌”。值得一提的是，Sam's Club于2017 年将旗下21个自有品牌统一归为Member's Mark品牌。
Kirkland Signature为Costco筑起一道护城河，助其抵御来自诸如Sam's Club 和 BJ's Wholesale Club等其他仓储式俱乐部，以及诸如Walmart、Target和Kroger等超市、超级购物中心、硬折扣店、百货公司、专卖店，甚至加油站带来的激烈竞争，更重要的是，抵御来自以Amazon为首的线上零售商带来的巨大威胁。
然而，“孤掷一注”也放大了企业的品牌风险。正如Costco财务主管Richard Galanti所述，“如果你做对了99件事，做错了一件事，人们只会记住这一件事。”
将奢侈品搬上仓库货架：如何拉伸目标客群的年龄范围
从纸品、橄榄油到咖啡豆，除了价格低廉、物超所值的Kirkland产品，售价近 28,000美元的订婚戒指也被纳入Costco的选品范围之列。Paco Underhill如此解读Costco售卖诸如钻石、手包等奢侈品这一荒诞举动，“Costco与年长的美国富裕消费者关系紧密。婴儿潮一代可支配收入较高，并且更有储蓄意愿…该代际控制着北美绝大多数财富”。
这与2020年Evercore ISI零售高级管理总监Greg Melich描述的用户画像极为相似，“根据调查，我们认为在美国市场，Costco的典型会员年龄接近50岁”。此外，客群“年轻化”更为理想——更年轻的目标客群能够让企业延长企业拥有该客群的时间，“你会希望这个数字更像40、45岁…多年来，Costco为打动千禧一代从而吸引其加入会员所作出的努力不胜枚举，这包括引入有机食品，并在多领域强调可持续性”。
进入中国市场，Costco在拓展年轻客群方面的尝试似乎更为激进。2019年8月27日，Costco位于上海闵行的中国大陆市场首店正式开业。开店初期，Costco除了出售茅台，还将Hermès、MCM、Prada、Burberry等奢侈品箱包搬上货架。小红书上出现了一批在Costco门前摆弄姿势以发布“假装在LA”主题照片的年轻KOL，NBC News评论道，“中国网民正在以一种古怪而有创意的方式表达对国际旅行的怀念”。
据悉，开店首日，Costco因闵行店客流失控不得不提前关店。不过，这种狂热并未持续一个月。开业当天，16万居民为Costco会员卡支付299元年费，这一数字仅在3天后已锐减至10万。同时，奢侈品陆续悄悄撤柜。此后，Costco恢复正常客流，店内消费者由较为年长的老人和带有孩子的家庭主导。
与ALDI相似，在投建线下门店之前，Costco早在2014年已经通过入驻天猫国际“试水”中国市场。2017年9月，公司进一步开设天猫期舰店。
今年以来，最新一轮新冠疫情或已为从未经历过物资短缺的年轻一代投射下巨大的心理阴影，消费行为变迁或将强化城市居民的囤货需求。
在通胀危机未见缓和迹象的西方主要市场，几乎没有任何一家零售商能够在严峻的成本压力中幸免于难。Costco高级副总裁Bob Nelson曾于今年5月表示，“最终，这些成本会计入售价”。Target将公司盈利能力下滑归结于此，“今年，我们将在运输成本上较年初预期多支付10亿美元”。
美国总统Joe Biden于13日开启的中东之旅能否取得确保“能源安全”方面的突破性进展将对短期内西方通胀危机的惨烈程度有着决定性影响。不过，即使生活成本危机进一步加剧，Costco作为精简SKU的生活必需品零售商，凭借其“流量商业而非利润商业”的亲民定位，或将呈现出较其他零售商更强的韧性。
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