公司制的黄昏，DAO模式的兴起

2022年新年伊始，滴滴发布了其上市后的首份财报，在2021年三季度巨亏了306亿人民币，其中因投资社区团购平台“橙心优选”而损失了208亿，其余业务也全线飘绿。滴滴随即宣布全线业务都开始裁员，各部门裁员比例不一，总体裁员比例约为20%。

滴滴只是互联网行业的缩影，腾讯、爱奇艺、携程、快手、字节跳动、百度等20余家互联网大厂都在裁员。据智联招聘的调查统计，在2021年，有49.9%的受访者所在企业在裁员。“经营困难”是裁员主要原因。

不受疫情直接影响的互联网企业尚且如此，像直接被疫情波及的旅游、餐饮等行业则更加艰难，大批中小企业倒闭。即便是像恒大这样的巨无霸企业都遭遇了前所未有的危机。

为什么在2021年，大部分企业过得都很艰难？

这两年发生了许多不确定性事件，疫情、行业监管等是外部原因，有很多企业是因为公司制这样的组织形式难以适应环境的巨大变化而倒闭。

为什么曾经高效的公司制失灵了？

因为外界环境的变化产生了公司难以应对的复杂性，细分为下面几种原因：

第一，决策和资源配置不够敏捷，难以灵活地应对市场变化

传统的公司有清晰的层级结构：首席执行官、总监、经理和员工。在这个层级结构中，职位越高，权力就越大。实际上，越是离客户更近的人，对市场变化越敏感，应该具有更多的决策权。让听得到枪声的人呼唤炮火，让决策更敏捷，才更能适应市场变化。

而且，传统公司的层级制产生了高企的管理成本，让企业负担变得很重。

虽然许多管理专家提出了不少策略，包括企业组织扁平化、数字化转型等，却依然不能从根本上解决问题。

第二，契约和激励的不精确和不及时，难以激发每个工作者的动力

在企业中，很多员工并不喜欢工作，因为缺乏对他们合适的激励。

如果把公司制看作为一套操作系统，那么契约和激励就是这套操作系统里最核心的两个要素。但由于契约存在不完备性，很难通过雇佣合同来约定员工的真实贡献，而且绩效考核等激励方式存在不精确性和不及时性，不可避免会造成组织的激励瓶颈。而在传统的公司制下，由于代理人的原因，以及测量本身存在的难度以及所需的成本，很难做到精确测量和激励。

第三，在构建网络效应的价值时，没有持续的机制吸引用户

由于互联网形成的网络效应，用户的价值越来越大，用户数据的价值也是对创新企业来说是关键资源。一般都是通过用户积分、新用户补贴等方式进行激励，这些操作不仅让公司背负较多的财务成本，也因为竞争造成许多无效补贴。在传统的公司制模式下，缺少用公司价值分享来长期激励用户的手段。

可见，公司这套操作系统在经历了几十年的“打补丁”后，已然进入了“山穷水尽”的时期。现在是到了重新思考公司的边界和组织形式的时候了。

怎样在激烈的竞争中获得用户的支持，重新调整股东、用户和员工三者的关系，从原来的三边博弈转变成三位一体？

由于技术的进步，已经可以通过智能合约和贡献值的记录让激励变得更精确，细到每个个体的每个行为。这样，任何对公司发展有贡献的价值都可以转化为某种权益凭证，让你的用户可能会成为你的股东，或成为你不发工资的员工。

通过新的组织模式，把公司价值分享给员工和用户，形成长期的激励机制，可能就是破解公司制困境的最佳方案。

以下内容摘选自中欧国际工商学院创业管理实践教授，中欧创业营/创投营课程主任龚焱的著作《公司制的黄昏》。

一、公司制的激励困境

1769年至今，尽管公司制诞生之初的时代动力与技术形态已发生了根本性变化，但公司制的组织形态却始终没有太大改变。

1. 内部激励

很多创业者也许都有同样的经历。

三个人一起创业，对未来做一个判断，比如，我未来对公司的贡献是70%，你们两人未来对公司的贡献分别是15%，所以我们最后的股权架构是：我70%，你们两人各占15%。

但这种判断过程是否存在不确定性和风险？是否存在对自身能力以及他人能力的误判可能性？这种架构制约会使得我们缺乏一定的开放度，只能做细微调整，而无法做出革命性变化。

所以，对初创公司而言，很容易遇到两种困境，一是合伙人困境，即对能力的判断以及对应的股权激励存在错配。二是持续创业困境，即创始人团队与后续加入的团队在能力上也是错配。

2. 外部激励

如何激励用户？传统的激励方式主要是积分体系。比如航空公司就是经典的积分体系，凑够一万个积分可以兑换一个保温杯。当然，积分本身是有价值的，但也存在最本质的缺陷，即你拿不到这个企业的成长溢价，最终这个企业的成长跟你没关系。所以，积分体系本质是一种存量思维。一切积分皆为过往。

3. 如何打破激励瓶颈？

从内部激励来看，未来的激励方式将会从中心化到分布式，从非连续到及时性，从不精确到精确化，从不透明到透明化。

新一代就业者的思维是一个游戏思维、是及时反馈思维，他对反馈的要求不是说一年后我做好某个工作、你给我某个激励，他们的要求是现在、马上。

因此，某种意义上说，激励机制的变化方向就是把游戏化、智能化和数字化，结合到现有的公司制体系里，最终形成整个激励的原子化。

从外部激励来看，未来的激励方式将会从传统的折扣、积分和返点，过渡到价值共享。换而言之，股东、用户和员工三者关系会从原来的三边博弈转变成三位一体。你的用户可能会成为你的股东，也可能成为你不发工资的员工。用户不再满足公司给到他的存量价值（比如积分），而是要求分享这家公司未来增量。

二、时代动力与明天思维

所有的成功离不开一个外向角度，那就是“时代动力”。

1. 时代动力

这个时代发生了什么？这里有一组数据，样本是全美国所有的上市公司。这个数据的跨度从1950年到2014年，跨度64年，基本覆盖了二战以后整个商业史。

来源：龚焱教授PPT截图

我们把美国所有的上市公司分成了两个对标组，第一个对标组是在所有上市公司里面表现最突出的那25%家公司（此处的“表现突出”依据的指标是息税前的利润率）。

所有上市公司里面的最优秀的25%有什么规律？他们起步时其实发展比较平缓，在20%左右波动，然后不断上升，即使是金融危机也没有阻挡他们上升的步伐，目前已经快突破30%。

我们把这个图分成三段，从1950年到1985年，是风平浪静的35年。我们发现，头部25%和尾部25%这两条线之间虽有差距，但很稳定。从1985年到1995年是过渡期，尾部25%基本上没有利润了。

到1995年以后，开始出现“剪刀口”，两条线之间的差距迅速拉大，直到今天都没有缩小的趋势，这是非常经典的“马太效应”，即强者愈强，弱者愈弱。

为什么会出现马太效应？这个现象背后的驱动力是什么？

前35年，什么样的公司站在舞台中心？是制造业、能源、基础建设等，我们把这类企业统称为实体经济企业。实体经济企业的主要特点是对有形资源的加工和再加工。

那么，这个阶段的核心驱动力是什么？是规模效应。即你的企业越大，你的单位成本下降就越多。但规模效应是有边界的，当企业规模大到一定程度，造成沟通成本、管理成本和协调成本的不断增加，并且增加的这部分超过了因为规模加大而使成本降低的部分。于是规模的经济性变为规模的不经济性。

所以，规模效应是有拐点的，在规模效应驱动的时代，有一个所谓的“大数定律”，即你这家企业的规模是如此之大，以至于你的企业规模使得增长速度不可能远超行业的平均增长速度。

在过去二十年，除了原来的规模效应之外，我们又增加了一个新的驱动轮子——网络效应。网络效应不等同于规模效应，两者是两套不同的逻辑。网络效应是指每增加一个新的用户，这个新用户的增加将会导致原有N个用户的价值都会增加。

为什么网络效应会带来马太效应？是网络的价值。梅特卡夫定律指出，一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。由此推导出，网络效应的出现会使得跑在前面的企业变得越来越强大，越来越难以追赶，最终形成赢家通吃的竞争格局。

面对这样的竞争格局，我们该如何取舍？极端地来说，在一个强网络效应行业里面，勇于放弃往往是一种美德。勇于放弃，拿着资源找到下一个能够建立网络效应优势的战场，这往往是一种更优的选择。当然，不是每个行业都存在强网络效应。

2. 明天思维

所有企业的成功离不开一个内向的动力，那就是创始人本身，创始人的“明天思维”，即站在明天的视角考虑今天的创新，站在未来的视角考虑如何抽象化当前面临的创新格局。

在不确定性的未来，创业者要具备站在未来视角，从未来往回投射对现在的竞争格局抽象化和概念化的能力。

从当年以资源加工和再加工为主的实体经济企业转变成渠道企业，再变成以用户为中心的互联网企业或者新经济企业。这一趋势背后的本质是两次定价权根本性的转移。

从80年代起，定价权发生了第一次根本性的转移。随着以沃尔玛为代表的打折性零售商的崛起，定价权不可逆转地从制造商转移到渠道手里。这段时期（80年代-90年代），我们也可以用四个字概括“渠道为王”。

到了2000年之后，定价权发生了第二次转移，从渠道转移到用户的手中。随着互联网的到来，我们进入到了一个“用户为王”的时代。互联网技术摧毁了买方和卖方之间天然的信息不对称，定价权从卖方转移到买方手里。这也是马太效应的主要动因。

如果对过去64年发展脉络做一个预判，我们可以得出以下四个根本性推论。

推论一：从M2C到C2M

当用户有了越来越多的定价权之后，M2C的模式将会变成C2M模式，定制化生产将从边缘走向主流，从小众走向大众。

推论二：数据“去中心化”

今天，很多中心化的互联网公司如腾讯、谷歌和脸书等，他们的底层逻辑是把用户的数据进行聚合、清洗、打包等，再进行商业变现。但是，当用户的权力越来越大，用户将对自己的数据宣告所有权，不再任由互联网公司随意使用。

推论三：“三边博弈”到“三位一体”

当用户被赋予更多权力时，用户不但需要你提供好的产品和服务，还需要获取企业利润的一部分，某种意义上会成为企业的股东。甚至用户有可能成为企业不付钱的员工。三边之间的边界会越来越模糊，三边之间会越来越重叠。

推论四：马太效应加剧，发挥用户的裂变效应

马太效应对整个社会包括个人层面将会有严重的冲击，企业层面的马太效应最终一定会传导到两个层面，宏观会传导到社会层面，微观会传导到个人层面，造成整个全社会的阶层的分化，贫富的悬殊。

企业如何应对马太效应的影响？要回到用户本身，发挥用户的裂变效应，让优秀用户像原子裂变反应里面原子一样，裂变出巨大的能量。比如早期的优步转介绍，用内容进行裂变；小红书用分享进行裂变；拼多多用团购来裂变；还有云集，趣头条等其他模式。

那么，如何发展明天思维？

首先，重新定位组织，本质上是面向未来的竞争。所以，我们要真正实现跃变创新，着眼点在未来。其次，今天的商业竞争环境处在一个更加复杂、不确定、模糊的时代（VUCA时代），如何发展明天思维，取决于创始人或者创始团队如何在高灰度和高噪音中提炼出有效的信号。

三、DAO：一个美丽的新世界

公司制到今天基本上已经到了山穷水尽的地步，时代呼唤新的操作系统，这就是DAO，DAO是“去中心化自治组织”的英文首字母缩写。

很多人说，2022年是DAO的元年，实际上，DAO的理念早在2016年就有了，为什么突然在2022年变得流行？

因为在Web3时代，现有的组织方式都将面临解构与重构，比如沟通方式、协调方式、合作方式、激励方式、解决冲突方式、联盟方式、价值网络方式等都将面临解构与重构，股东、员工、客户的三边博弈正逐渐转向股东、员工、客户三位一体的商业模式和组织形态。人们惊喜地发现，DAO就是最适合Web3的一种新的组织操作系统。

作为一个新兴的概念，DAO的定义如今还处于摸索的状态。一般来说，去中心化自治组织（DAO）是围绕一个使命而建立起来的团体，该团体通过在区块链上执行的一套共享规则进行协调和合作，它允许任何成员做出决定，参与治理。

更具体地说，DAO是在区块链上运行的去中心化组织。它的规则被编码为计算机程序，使其透明，受股东和代币持有者的控制，不受中央机构的影响。这就像一家没有CEO、没有员工、没有实体、没有管辖权、没有持有人的公司，但它仍然可以通过去中心化的代币治理流程运作。DAO的规则被写入网络代码并根据协议自动执行。当特定条件发生时，会自动执行相应的规则。

由于数字技术带来了个体价值崛起，个体与组织的关系也发生了根本性改变。具有系统思考的领导者，依赖激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，以此考虑整体以及个体的行为。在这种新的模式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，才能让组织拥有开放的属性、为个体营造创新的氛围。

此外，技术创新与应用重构了组织、员工、客户和合作伙伴之间的价值关系，由于互联网的网络效应，客户和合作伙伴具有越来越大的价值和话语权。

未来的组织应该把所有这些关键的价值创造者通过利益分配机制联系在一起。公司制也许将被DAO（去中心化自治组织）取代。

DAO的组织架构使公司层次结构变得不必要，因为协议中内置了直接投票的基础设施。通过这种方式，DAO 以软件取代了人作为组织的核心，以公平透明的方式将权力下放至外围。

作为一个去中心化组织，DAO没有CEO和管理者。在一个没有指挥中心的组织里，所有组织成员按照智能合约设定好的规则自行工作、协同配合。

DAO的运行规则以“角色”和“贡献”为基础。每个人只要有能力可以参与不同的角色，按照贡献大小获得相应回报。

以下面这个案例来说明DAO模式的组织运作方式：

在DAO的协作网络里，任何人都可以向组织成员发布他的新产品想法或项目提案。组织成员讨论后，以投票方式表决某个项目提案是否通过。

项目发起方通过代币向认可自己产品理念的用户筹集早期的启动资金。

对这个项目有兴趣组织成员以投标方式申请加入这个项目，承担项目某个角色的工作。组织成员通过投票决定由谁来完成这项工作。及时完成这项工作的成员将按照自己的贡献大小获得相应的代币奖励。

产品上线后，早期众筹的“股东”转正成为真正的用户，用户在使用过程中会因使用产品而获得代币奖励，用户成为股东。用户为了让自己的代币变得更有价值，会主动传播产品，就像一家公司员工要做的工作一样。

在这样的项目中，股东、员工、用户三种角色显然可以是同一个人。

所有享有代币权益（比如股权权益）的成员都可以获得组织的利润分红，参与组织决策投票，或者直接在二级市场卖掉代币套现（这比传统股权激励有更强的流动性）。

可见，DAO是一种鼓励全员参与创造的组织。它使组织成员能够充分发挥他的潜能和创造力。而每个人按照贡献大小获得相应回报，真正实现了按劳分配。

假如你也向往这种创新的组织模式，并想从Web3浪潮推动的世界重构中发现机会，请扫描二维码加入到DAO的社群吧，找到与你志同DAO合的人。