冬奥会最大赢家的秘密：没有老板的组织（上篇）

你可能从来都没听说过这个公司，但你肯定知道用其产品的诸多品牌。

写在前面：

快消行业有个事后诸葛亮的铁律：生于流量，成于供应链；这其实取自商业中的另外一个大数规律：生于偶然，成于必然。

那么什么是商业的必然呢？商业模式是吗？组织形态是吗？都不是，很明显这是一个多因一果的世界。

问在前面：如果没有戈尔的发明带来的持续性技术领先，这家公司有可能打造这样一个DAO雏形的组织吗？贫贱夫妻百事哀，我看难；

问：如果没有这样的组织形态，有可能持续地产研领先吗？

我看也难。做戈尔之前，先问你是不是戈尔？当然，如果不是，还是可以从此文中有所领悟，展卷愉快！

1 北京冬奥会的幕后隐形赢家

2022北京冬奥会赞助金额超过100亿元，当各大品牌斥巨资投广告借冬奥会营销时，这家公司没赞助一分钱，也没投广告，却稳坐冬奥会的幕后隐形赢家的宝座。

无论是运动员的入场服饰、比赛服装、运动手套，还是户外穿的鞋，都跟它有关，连你平时穿的波司登、匡威、探路者、太平鸟、AJ、TheNorthFace，仔细看都有这么一个标志：GORE-TEX，表明这件衣服使用的是一种高级防水材料，防水防风还透气。

这个面料来自于美国戈尔公司，虽然一年收入38亿美元，拥有上万名员工，却很傲娇，不上市。

作为一家乙方，戈尔这个面料供应商成功地活成了“甲方的爸爸”。

要用戈尔的面料，戈尔的Logo必须出现在商品上，且得是永久可见；除此之外，必须通过授权认证。

而且戈尔还有“三不授”标准：

不是一流的品牌不授！

不是一流的产品不授！

没有一流的市场管理能力也不授！

一句话，能用GORE-TEX面料的产品，必须自带高级感气场。

戈尔在服装功能面料领域的地位，相当于高通在手机芯片领域，英特尔在电脑芯片领域。

除了日常生活场景，戈尔公司还涉足了航天科技，在NASA，从阿波罗计划到2020年的火星计划，都使用了戈尔公司的电线绝缘材料。戈尔公司的医疗产品像血管支架已经植入数千万病人体内。它还是牙线产品和吉他琴弦产品市场上的领导者。戈尔公司拥有超过3400项发明，各类业务遍及全世界25个国家。

很少有公司能跨越这么多行业，做出看起来完全不相干的产品的，戈尔公司是如何做到的呢？

说来话长，这要从戈尔创立开始说起。

2 戈尔公司的传奇发展史

生产绝缘电线和电缆

没想到吧，最初戈尔公司成立是为了生产绝缘电线和电缆的。

比尔·戈尔曾经是美国杜邦公司的一名化学工程师。杜邦公司发明了聚四氟乙烯，也叫特富龙，我们日常使用的不粘锅用的就是这种材料。这种材料被称为“塑料之王”，具有耐高低温性、耐化学腐蚀和耐候性、摩擦系数低、优异的电气绝缘性、自润滑性和非粘附性等众多优良品质。在美国制造原子弹期间，用聚四氟乙烯做容器里的抗腐蚀涂层，解决了很大的问题。

戈尔认为，聚四氟乙烯的应用潜力非常大，他当时最感兴趣的是将聚四氟乙烯用于市政施工中电线电缆的绝缘保护。但杜邦是一家极其庞大的化工公司，只想做聚四氟乙烯的原材料生产商，不愿意做细分市场的的产品。戈尔的建议没有得到回应，在妻子的支持下，他决定不再等待公司支持，而是离开杜邦创业。

1958年，离开杜邦公司的戈尔和他的妻子在自家的地下室创立戈尔公司，并成功地生产了第一种产品--MULTI-TET®绝缘电线和电缆。之后的十几年都专注在电缆产品，在1969年7月20日，其生产的电缆随月球车一起登上了月球。

发明划时代的新材料

这么一个不性感的工业材料公司，怎么会变成今天的高端运动服装面料厂商的呢？

因为在1969年，Bob Gore发明了GORE-TEX® 膨体聚四氟乙烯(ePTFE)，并于1970年开始上市。戈尔公司在实验中发现，当聚四氟乙烯处于薄膜状态时，每平方英寸有90亿个极微小细孔的薄膜，这些微孔比水滴小20,000倍，使得渗入的水滴被挡在薄膜层外，从技术上做到了真正的“防水”。但这些微孔却比水蒸汽分子大700倍，可以让身体表面水汽分子透过薄膜挥发出去。

基于这项技术，在1972年，GORE-TEX® 纤维被研制出来。但直到1976年，这种纤维才作为防水材料。

1981年，美国哥伦比亚号航天飞机宇航员所穿着的太空服中使用了GORE-TEX®二代纤维。

又过了9年，在1990年，一个国际探险队穿着GORE-TEX®面料的外衣穿越了南极洲，其中一个探险家称GORE-TEX® 产品救了他的命。因为这种面料的滑雪服既能阻隔雨雪和大风，又能排汗透气保持人体的干爽。要知道，这种极寒天气中，透气性非常关键。如果面料透气性差，人体排出的水分不能散发到外部，而是被衣服吸收，就会导致衣服的保暖性急速下降。

从此，全球所有的户外服装、装备品牌都争相与戈尔公司合作，是否悬吊GORE-TEX®标牌，成为它们产品保证品质的关键。宇航局、军事作战部、消防部、国际医疗救援组织等都找上门，GORE-TEX迅速占领了近80%的市场。

这一极富革命性创新的技术产品被美国《财富》杂志列为最好的一百个美国产品之一，被称为“世纪之布”、“人类的第二层皮肤”。

以上只是戈尔公司的部分产品而已，这家公司还生产心脏移植手术的透析膜，战斗机的微波导弹感应器，普通人用的牙线，流行歌手的吉他琴弦等，简直不可思议！

3 最适宜工作的公司之一

1998年，《财富》杂志开始每年评选出全美100家最适宜员工工作的公司。到2020年，戈尔公司已经有21次上榜。在中国、法国、德国、意大利、韩国、西班牙、瑞典等国家都被多次评为“最佳职场”。戈尔公司的员工自愿流动率只有3%。

为什么员工如此喜欢在戈尔工作呢？

首先，这家公司不存在等级，没有所谓“上司”、“高管”或“雇员”之分。

所有就职戈尔的员工都是平等的同事，都得到极大的尊重，没有人来命令员工做工作。戈尔公司强调的不是别人来指派工作，而是通过员工自己认领工作并自我承诺来完成。一个人根据自己的时间安排和兴趣。往往同时参与多个项目，而不会影响项目进度。

其次，在戈尔，员工被视为最宝贵的资产。

戈尔会用尽全力为其提供各种资源，让每个人能够实现个人发展，开展具有挑战性又充实的职业生涯。戈尔的理想是让每一位员工找到他们的“最佳位置”，在满足业务需求的前提下，能做自己感兴趣又擅长的工作。在每年的个人发展探讨会中，每个员工都会与领路人和领导探讨其未来的发展等问题，如果公司也有这样的业务需求，员工在工作能力方面的反馈也得到肯定，他就可以直接往想去的方向发展。

第三，每位新员工入职都会配备一个协助其成长发展的领路人。

这位领路人会在工作和生活上尽心尽力地帮助新同事，也会在员工的工作表现、生活上给予反馈。戈尔会给新员工提供一个相当充裕的熟悉期和磨合期，在这段时间里，新员工不需要接手任何项目，只需要尽快熟悉公司的环境和氛围就好，而领路人每天最常问的一个问题就是：“今天你开不开心呢？”

第四，在戈尔，每位员工都被赋予自己分配工作的权利。

戈尔公司相信每一个人的判断力。假如手上的事情忙不过来，你就要自己用判断力去权衡。加入另外的项目会不会影响到自身的工作进度？如果会影响的话，那是不是应该拒绝？如果不拒绝的话，是不是要投入更多额外的时间来参与这个项目？每个人都要学会根据自身情况来决定。

你可能会想，让员工自己分配工作任务的话，岂不是有偷懒的机会？

有没有人利用这个政策偷过懒，无从查证。但戈尔半个多世纪来的辉煌成绩足以说明，自主管理的方式有多么成功。因为在这样的指导思想下，员工拥有的自主权会让他们更容易产生工作热情，自然会对工作付出更多努力。

4 “网状”组织架构

没有管理层级和组织结构图

初看起来，戈尔公司也采用了其他大公司类似的结构等级。公司有首席执行官，4个主要的部门，一套基于产品的业务单元，以及常见的公司经营的整套支持功能。所有的这些组织部门都有一个公认的领导者。

实际上，戈尔公司如A4纸一样扁平，公司是“网格状”的，没有管理层级和组织结构图。在戈尔公司，你也不会听到类似“老板”、“总裁”、“管理人员”、“副总裁”这样的字眼。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。

网格状的结构可以将组织中的任何一个人与其他人联结。沟通的线路是直接的——个体对个体，团队对团队。在层级制度下，上上下下的职责关系超过了横向的关系。而在网格结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。它赋予企业内每一个人充分的自由，每位同事都可以直接对话，向网状组织架构中的任一成员寻求支持与建议，而不需要通过上司或管理链进行交流。

如果人人都是网格状组织的节点，怎么通过协作来创造价值呢？

戈尔的核心经营单位是小型的、自我管理的团队，在网格结构中，通过自组织为一个个项目团队。

鼓励个人创新的同时，也会由各种专才根据不同的项目组成小团队，根据同事的强项，而不是职位名称做出工作安排，鼓励脚踏实地的创新，并让最具有专业知识的人员参与决策。

在这样的小团队中，员工都是为同级工作，而不是为老板，你与你的同事合作不需要“通过特定渠道”。

不要老板，但有足够的领导

如果所有的小团队都是自发形成的，会不会出现无法达成共识，影响项目效率呢？

并不会，虽然在戈尔公司没有头衔和等级，但是有些员工拥有简单的称呼——“领导”。

在戈尔公司，高层领导并不委任低层领导。相反，当同事们认为某个员工能担任领导时，他就是领导。一个领导的影响力，来自于他展现出来的做事的能力，以及作为团队建设者的卓越性。

在戈尔公司，那些为团队成功做出较多贡献，并且不止一次如此作为的员工，就会吸引追随者。如果你召开一个会议，人们都来参加了，那么你就是领导。反复被要求担任团队领导的人，有权在他的业务名片上印上“领导”这一称呼。大约有10%的戈尔员工拥有这个称呼。

特瑞·凯莉获得首席执行官的头衔就是一种典型的戈尔公司方式。当戈尔公司的前首席执行官查克·卡罗尔退休时，董事会通过在戈尔公司范围内进行跨部门的选举来增补首席执行官。他们要求戈尔公司的员工们选择一个他们想要跟随的人。“他们没有现成的备选名单——我们可以自由选择公司中的任何一个人。”凯莉回忆道，“让我惊讶的是，这个人居然是我。”

通过这种戈尔公司称之为“自然领导”的方式，公司建立起它的权力系统，在这个系统中，执行者的权力永远不能被认为是理所当然的，因为团队可以随时罢免领导。所以同级选举产生的领导必须持续地获得同事们的忠诚从而维持权力。这确保了领导的主要责任总是为了被领导者，也意味着领导永远无法滥用他们的职位权力，因为他们根本没有这种权力。

领路人，而不是要老板

在戈尔公司，新来者往往面临着一些令人困惑的问题：我为谁工作？谁可以做决策？我职业阶梯中的下一个等级在哪里？在许多公司，这种问题的答案是显而易见的，但在戈尔公司却不是这样。

新来者被聘用来承担较广范围的决策职责——人力资源管理人才、业务开发领导、研发工程师——而不是狭隘定义的具体工作。为了帮助新来者了解公司并发现自己的位置，公司为每位新人都安排了一个开始行动的“领路人”——能解释内部行话、提供介绍、指引新手穿越公司的网格。

在开始的几个月，新来者可能在若干个团队流动。他们流动过的每一站，事实上是一种实习。领路人的工作是帮助新员工是他（她）的能力与特定团队的需求之间有最合适的匹配。在真正的戈尔模式下，员工可以自由寻找新的领路人，如果他（她）这样期望的话；同样，团队也有自由决定是否采用新员工，因为他们有选择权。

员工需要对他们的团队负责，而不是对老板。传统定义的管理者的缺失看起来是严重的忽视，但它反映了戈尔的核心原则之一：在一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监管——他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。

抛弃传统的科层制组织模式

创始人戈尔在杜邦工作了17年，对大企业的官僚机制以及对创新的压制有深切的体会，他拒绝接受抑制创造性和个体自由的组织。

于是，他决定建立起一个不受官僚等级约束的网格式组织，所有的成员都是平等的，员工之间直接交易、自我承诺、自然领导，没有指定的权威，所有的沟通采用非正式方式，直接和简易。戈尔公司没有等级划分，没有老板，只有很少几个工作头衔。员工自主选择他们的工作，在团队中通过协商确定自己的工作任务。但员工个人之间的沟通，一旦给出承诺就要说到做到。

当然，戈尔也明白废除层级组织可能的潜在问题。

网格结构能否敏捷地对快速变化的市场做出反应？

如果没有通过自上而下一系列的命令链的传达，秩序和方向来自哪里？

无人确定方向的一群无拘无束的员工是否会导致经营混乱？

戈尔和他的同事希望挑战被认为不可违背的管理原则。

在“网络”组织构架中，因为取消了传统公司中绝大多数的管理岗位，意味着有些事情花的时间会更长一些，例如项目决策和招聘同事。而且，创新的点子太多有时也是一种烦恼。

每个员工都可以参与人员招聘的过程，并由团队集体做出决策。在人才招募上，除了文化适应性外，戈尔也会看重其出色的技能、才华和个人能力。在招募时，除了自身内部的测量工具外，戈尔会运用市场上的工具。在一个无老板的组织系统中，招聘主动性强的员工是关键所在。

由于没有明确的报告关系，新员工刚入职时往往会不知所措。要过很长时间，可能长达18个月，才能认识这里的所有人，了解他们在做什么，并在此过程中获得信任和信誉，从而能够担负起自己的责任。

解聘的流程也是一样，由团队共同决定是否将表现不好的成员解聘掉。不是每个人都适合在这种环境下工作。大多数员工要花半年到一年的时间来适应，也有些人会离开公司，去更传统一些的企业工作。

团队的管理依靠同事关系和委员会制度，员工间的关系建立在直接、个人间沟通的基础上。谈判和决策过程往往耗时，需要花费大量的时间来对话和倾听。这一过程有助于保持士气、吸收多样化的观点，并且执行的效率比较高。

但这种方式在开始阶段的效率不太高。因为当领导做出决定时，员工会问为什么。员工拥有这项权力，他们需要知道决策如何有利于公司。这自然导致决策缓慢，但不这样就无法获得员工的承诺。它的好处是员工可以了解公司变化的逻辑和方向，并且在变革发生时做好准备。

迄今为止，戈尔公司的组织仍然在进化，因为它并不是完美的。据戈尔的CEO说，经过改进，戈尔公司面试员工耗费的时间已经比最初压缩了一半。

5 戈尔的组织文化

戈尔是如何打破科层制、建立起一个创造了卓越经营业绩的网状组织的？

这与其组织文化有关。

戈尔相信人的价值是多元化的，相信每个人都可以创造非凡的价值，让每个人都平等地站在同一个平面上。

戈尔通过独特的组织文化，建立起民主平等的企业文化氛围来打破科层制，让每个有价值的创意得以实现，让每个人的才华得以发挥，建立起庞大的创意市场。

释放人性的力量

传统科层制建立起金字塔层级，其背后是一种精英主义，它认为大多数人是平庸的，组织需要一个英雄式的伟大领导者站在金字塔的顶端，集中资源和权力，做出决策，并最终决定组织的成败。

而戈尔相信“创新可以来自每一个人”。在他看来，每个人都是自我激励的问题解决者，只要提供足够的平台，都可以创造出独特的价值。为此，戈尔每个员工每周都保证有半天的“玩水时间”，只要能够完成自己的主要职责，可以启动自己选择的项目。

拿戈尔的吉他弦业务来说。在开展这项业务前，戈尔并没有涉足任何乐器产业。难以想象一个医药部门会生产出最畅销的吉他弦。但戈尔没有因为未涉足乐器产业而终止项目，也没有放弃对这个临时团队的支持，这体现了戈尔公司的组织原则。任何人都有权利和资格发起、参与一个新的项目，反之也没有人可以否决一个项目。

不是出于对人性力量的信任，戈尔是不可能提供平台，来鼓励员工自由地发挥其才智的。

清除科层制的生存土壤

科层制是一个基于权威的纵向控制体系，有着清晰的命令与服从链条，在这个体系内，人与人之间的关系是依赖性的顺从，人们不愿意、也不敢“以下犯上”。如果一个组织忽然将组织结构扁平化，强调横向合作，那么员工在心理上和行为上，都会缺少安全感而适应不良。所以，要打破科层制，就必须建立起一个平等与民主的文化氛围。

为此，戈尔采取了一种有趣且根本性的做法，就是放弃科层制管理的语言体系，而采取一种平等与民主的语言体系。在戈尔公司，你不会听到类似“老板”、“总裁”、“管理人员”、“副总裁”这样的字眼，这些字眼就是科层制管理的通用语言，是与戈尔的平等、民主文化完全背离的。

员工被称为“合伙人”，其职位名称包括“人力资源合伙人”、“产品合伙人”和“销售合伙人”，而不是某个群体的“经理”或特定项目的“主管”，他们没有“老板”帮助新的伙伴摸清底细，但是会“赞助”能够指导新人的“领路人”。

用自然领导方式推动项目

科层制组织形式将每一个人从上到下放在不同层级、不同的格子之中。每个人的工作职责和范围都有明确的限定。这些格子规定了每个人的权力范围，这就导致在做什么、怎么做等问题上，一些人可以实施“强权”，而一些人则失去了“主权”。

戈尔的网状组织打破了这些格子的权力约束，让人流动起来，使得最有价值的人可以流向最有价值的地方，既实现了人与事的最佳匹配，又调动了潜藏的创造力。戈尔推动人流的力量有两个：一个是“自然领导”；一个是“自我委派”。即任何人都没有“强权”，任何人都有“主权”。

戈尔强调的是“自然领导力”，即每位领头人是在组织、酝酿、执行创新产品过程中自然产生的，领头人必须是能够用自己的专长、经验、工作声望去吸引追随者。团队中的领头人角色是根据员工“获取他人尊重”的能力来决定的。

戈尔的现任首席执行官凯莉分享了自己经历的过程。“一旦你成功地推销了你的想法，并获得‘直达问题本质’的评价，你就会拥有追随者。”在从事军事用化纤业务时，凯莉冒出一个“生产冬天用的军用睡袋”的念头，她立即跑到市场部门征求意见。在得到肯定的答案后，她旋即说服这位负责市场的同事加入她的行列，而后她又相继来到生产、设计、化纤材料以及销售部门兜售她的想法，以建立一支项目组。“你要做的就是，和这些人共享该创意的所有权。”凯莉说。

由项目成员集体决策

相比其他公司的“他们决策”，戈尔公司采用“我们决策”的集体决策方法。由于决策群体的成员来自于不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。

这种集体决策有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。而且，集体决策还有利于使人们勇于承担风险。

为了保证集体决策效果的正常发挥，戈尔公司采用面对面的交流，工厂集群的经营方式和密集、跨功能、跨团队的沟通，使员工互动的机会最大化，不同学科的协作更加密切。这种沟通方式还提高了企业的凝聚力，加强了企业员工的相互了解。戈尔公司就像一个大家庭，家庭中的每个成员都尽己所能提供创意，开发新产品，使家庭更加美满和谐。

为追求持续创新敢于冒险

戈尔公司是一家持续创新的企业，尽管有纺织、电子、医药和工业四个部门组织，但是没有核心业务，不断进入令人眼花缭乱的细分产品市场。

为了确保创新思想的产生和持续试验，戈尔公司赋予员工们研究他们感兴趣事物的自由以及公司范围召集人才的自由。一个有潜力的项目只要能吸引一部分员工的兴趣，就可以一直尝试，尽管这个过程可能会很长或最后验证是错误的，但是戈尔公司愿意下赌注进行无数次的博弈。

当然，在这种不屈不挠的持续创新中，戈尔对所有新项目的不确定性进行了充分分析，鼓励冒险的同时，判断和避免不必要的投资冒险。

本篇为上篇，欢迎继续看下篇(6900字)，将详细分析：

6 戈尔网络组织的成功因素

7 如何正确地学习戈尔？

这是“传DAO士”编辑的与DAO相关理念的组织案例之二：美国戈尔公司

第一个案例是 揭秘超级物种Supercell--全球人效第一的游戏公司

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