“作为初创企业的负责人，我总是希望确保团队中的每个人都能理解公司正在努力实现的目标。确保我能够听取、考虑和融入每个人的想法，并迅速采取行动解决遇到的问题。”在 Hjalmar Gislason 看来，捕获员工的观点和想法对于企业创新至关重要。事实上，征求整个组织层次的不同观点具有良好的商业意义：它让公司愿景变得清晰，并能够发现不同团队成员在理解目标的方式上的细微差别。这已被证明可以提高企业的创新能力，帮助员工提升自我价值并避免倦怠。或许会有飞仕说：“我们开个会，头脑风暴一下，看看能碰出什么好点子。”在这种情况下，我们可能会通过脑暴收获一些非常有突破性、非常难以想到的角度，但想要一个可行、清晰、简单易懂、却又非常契合公司的洞察却很难。所以今天的文章，我们想与你分享一份有关领导者可以用来确保好想法实现的策略，帮助你强化面对灵感流失的「防御力」。你可以把它们结合起来，也可以分开来单独使用。关键在于，把它们内化成为自己公司文化的一部分，当你为一个好想法发愁时，可以及时拿出来应对。
如果想要了解创业团队中「好想法」是如何开花结果或枯死枝头的，大概不得不参考一下“舌尖上的皮克斯”。作为皮克斯动画电影公司的领导者，埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）非常知道怎么领导一个创造型团队。他曾说：“可能每个故事一开始都很烂，主创人员想法挺多但是都不好 —— 好故事是后来慢慢磨出来的。而好团队，就能逐渐淘汰掉坏想法，让好想法涌现。要想做到这一点，团队必须有直接的、综合的、开诚布公的交流「1」。”团队成员想出故事的创意 → 领导认为创意过关 → 组织人员进行创作 → 得到领导认可 → 交付。这也与我们公司中，群策群力的过程大体类似。而卡特穆尔则是把整个过程交给创作团队。从最初的想法开始，拍什么和怎么拍全都由创作团队共同协商，领导不直接干涉。在他看来，作为领导不适合直接提创作意见，因为你不在第一线，可是你提出的想法又会被团队特别重视，搞不好就会造成误导。我们可以看到在没有领导干涉、员工「众筹灵感」的过程中，即使是权力较低的团队成员，也有很多出色的创意与想法得到了实施。然后随着时间的推移，团队之间共同协商、打磨使这些好想法保持源源不断的活力。我们从中总结出了五个要点，分别是：放大，发展，合理化，提出问题，培养团队「众筹灵感」氛围。这些要点适用于大多数工作环境，团队也可以战略性地调整和应用这些策略。
公开重复别人的好主意并在各种沟通渠道中传播，这可以帮助推动一个想法向前发展。对于那些试图让权威人士采纳的人来说尤其如此。例如，一位护士分享了她处理问诊电话的几种回复方案，原因是这些电话限制了她在诊所内的护理工作。医生感谢她，但拒绝了她的想法，因为他认为，病人问诊的问题五花八门，根本无法解决。然而这个想法在护士部门的脑海中挥之不去，随后其他团队成员再次提出了她的想法。当医生采纳这条建议过后，护士部门成功尝试多种不同的呼叫方案，这也成功地减轻了团队的工作负担。类似的放大策略在政府的工作人员中也很适用。据《华盛顿邮报》报道，“当一个员工提出一个关键点时，其他组织成员会重复它，并把功劳归于它的生产者。这会迫使组织里的人认识到这种贡献。在哈佛大学举行的高管研讨会上，外科医生兼大学院长April Camilla Roslani博士也分享说，她鼓励她的团队在遗漏或被轻视的好想法时重复或回应好的想法，并认识到最初提出这些想法的人。放大允许任何听到好主意的人确保它不会丢失。
有时，给出一个想法，也需要及时的沟通，这有利于将好想法进一步发展。我们看到团队成员通过提出解释、剖析问题来让那些被拒绝的想法重新被采纳，这些问题有助于团队成员和领导者更好地理解它们。这种策略在跨学科团队中特别有用，来自不同职业和性别的人经常使用不同的行话和语言模式相互交谈。一个对某些团队成员来说很突出的想法所带来的困难和机会，对其他人来说可能是看不见的。发展彼此的想法有助于使它们在整个团队中清晰可辨。
担保自己所相信的想法对于团队的成功至关重要。我们看到团队成员通过分享类似的个人经历，或者类似的想法如何在竞争对手或受人尊敬的同行机构中发挥作用，这样的想法更有说服力也不容易被驳回。即使在组织外部，我们也看到了这种策略的重要性。例如，农场女工组织La Alianza Nacional de Campesinas写了一封公开信「3」，其中他们使好莱坞“姐妹”在工作场所的性骚扰经历合法化，帮助推动了Time's Up法律辩护基金的成立。
被所有人认同的想法一定不是一个好想法。通过不断指出想法存在的缺陷，团队可以不断地打磨和提出解决方案，这会保持它的活力。事实上，我们发现“扼杀”一个想法的最好方法是不提出问题或指出具体的弱点。
为了确保员工的好想法得到更好的实施机会，领导者可以试着培养团队「众筹灵感」氛围，例如：
通过奖励团队成员发现他人的好主意来促进团队合作而不是内卷；
通过不同的方法，让自己的团队可以运用一些集体力量将想法推向实施——那些领导者可能不赞同的想法，但在团队中发现存在着长期好处。正如我们在前面所说的那样，皮克斯动画电影公司的领导者认为，领导不适合直接提创作意见。缘由有两点：
2）领导者提出的想法又会被团队特别重视，搞不好就会造成误导。
指出其他人直觉中的重要问题，但同时，这也可能更偏向于领导者想要或有权解决的重要问题。对于能够留住好想法的团队来说，情况绝对是这样。通过培养团队自下而上的「众筹灵感」氛围，并帮助团队成员反思实施培养策略的机会，领导者可以为团队成员更加主动的发生、分享自己的好想法培养奠定基础。这样做可能会给领导者带来次要的好处，即为团队设定心理安全和包容性的基调，强调他们相信每个人都可以在提出想法和实现想法方面做出重要贡献。我们从《哈佛商业评论》中培养集体向上的领导力中找到了一份借鉴工具「4」，下表概述了培养策略，并提供了示例反思问题，以帮助团队成员反思在自己的工作中实施这些策略的机会。
人们常常投入大量的时间和精力去习得、打磨。这种功利的学习态度，需要依靠外在的反馈才能持续下去，一旦外在给予的反馈开始衰退，人便会陷入迷茫。这时，我们通过团队内部的反馈或许也能得到更好的点子。在这样的情况下，领导者参与团队共同提出问题对于促进和共同解决问题的机会至关重要。在下表中，《哈佛商业评论》建议了一些策略分组 - 盟友关系，共同制定，问题化和持久性 - 可以响应特定形式的抵抗。
如今，我们看到越来越多的初创团队正在接受一种彼此平等的沟通文化，让员工畅所欲言，以创造更具包容性和参与性的工作环境。就像蚂蚁、鱼群、蜜蜂、黏菌，都是从一个简单的规则最终演变形成复杂的形状和图案。皮克斯的成功就恰恰在于领导者不需要通过上传下达的命令把大家的行动“连接”在一起，而是设定一个简单的原则或者说微信号环境把团队成员连接到一起，这赋予了成员最大的自由度，从而涌现出千变万化的好想法，更有可能生成极具创意的成果。资料来源：
「1」哈佛商业评论，《埃德·卡特穆尔的人生》
「2」华盛顿邮报，《放大效应》
「3」La Alianza Nacional de Campesinas，《Time's Up法律辩护基金》
「4」哈佛商业评论，《领导力》
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