两类公司的“陕投模式”，把服务陕西发展作为改革的出发点和落脚点

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来源：《上海国资》杂志

作者：金琳

2016年6月，陕西投资集团有限公司（以下简称“陕投集团”或“集团”）被确定为陕西省首家国有资本投资运营公司改革试点单位。经过5年的发展，陕投集团的经营业绩大幅提升，体制机制改革成效显著，形成了颇具发展特色的“陕投模式”。陕投集团党委书记、董事长袁小宁表示，公司把服务陕西发展作为一切改革工作的出发点和落脚点，在改革过程中，确保国有资本保值增值，确保提升国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力。

2020年，陕投集团实现营业收入777.9亿元、利润总额48.96亿元、年末总资产1978.2亿元、净资产657.5亿元，分别是2015年初相应指标的5.8倍、3倍、2.6倍、2.6倍多。“十三五”期间，集团累计完成投资1000亿元，累计实现营业收入2345亿元、利润总额170亿元、缴纳税费176亿元，均超过前20多年的总和，集团净资产收益率6.14%，高于行业良好值，国有资本保值增值率107.73%，全面完成了“十三五”目标。

系统性和整体性改革

陕投集团的改革思路是紧密围绕“改组为投资和运营并重的综合性国有资本投资运营公司”这一中心任务。注重改革的系统性和整体性。

在短短几年里，陕投集团发生了深刻变化，实现了“八个重塑”。

重塑功能定位，完成了由能源产业类公司向投资运营类公司转型，着力强化国有资本市场化运作专业平台的核心功能。重塑总部职能，强化了集团总部资本运营、投资融资、战略管理、风险管理、审计监督等职能，形成了以“管资本”为主的总部职能体系。重塑运营模式，构建了“资本控制、战略管理、产融结合、专业经营”的运营模式。重塑管控方式，构建了以战略管理为主、财务管控为辅的管控方式。重塑制度体系，系统梳理现行制度，制定了集团新规章制度手册，完善了国有资本投资运营公司制度体系。重塑授权体系，制定总部授权管理手册，明确了集团总部各级管理主体的权责。重塑流程体系，将部门职责与工作流程重新梳理完善，实现了业务管理的流程化、标准化。重塑核心业务，打造投资与融资、企业重组整合、新兴产业培育、资本运营等核心业务单元，形成了融资多元化、投资基金化、管理价值化、运营资本化、研究专业化的良好格局。以此为基础，搭建起了以“管资本”为主的国有资本投资运营公司的“四梁八柱”。

近几年，陕投集团围绕能源、金融、投资三大主业，打造了能源阵地稳固、金融优势明显、投资带动力强的发展生态。从资产分布看，能源、金融和投资分别占集团总资产的35%、40%、25%；从收入结构看，分别占20%、8%、72%；从利润贡献看，分别占32%、40%、28%。陕投集团围绕“投资+运营”的功能定位，着力搭建国有资本投资运营的专业平台。在能源领域，投资建设了一批煤电一体化和西电东送项目，集团电力装机从2015年的75万千瓦激增到目前的1300万千瓦，其中清洁能源装机超过100万千瓦，总装机和清洁能源装机均跃居全省第一，成为陕西省实施“陕电外送”和陕北千万千瓦级煤电基地建设的中流砥柱。

紧盯“金融全牌照”目标，在做大做强西部证券、西部信托的基础上，设立了陕投资本管理公司、融资租赁公司、财务公司、基金公司等金融企业，已成为省属企业综合实力最强的金融板块。

在战略性新兴产业投资领域，布局了航空、新材料、现代物流、城市投资运营、健康养老、卫星测控、绿色化工等战略新兴产业。投资了贝尔直升机、商业卫星测控，半导体激光芯片、高性能纸基摩擦材料、大商道商品交易中心、碳纤维材料应用等一批前瞻性战略性产业和项目。

借力资本市场打造陕西省国有资本市场化专业化运作平台。利用资本市场的优势，拓展融资渠道，提升直接融资能力。规模80亿元的优质主体企业债券全部成功发行，标志着集团作为国家优质主体企业受到资本市场的高度认可。

通过参与定向增发认购股份，提高对资本市场投资能力。出资8000万元认购三角防务定向增发，支持国家航空航天核心技术发展。出资6亿元参与西部超导定向增发，支持陕西省超导材料产业发展。完成航发动力非公开发行股票认购，出资12亿元成为航发动力第七大股东，支持国产航空发动机长远发展。通过基金的设立与投放，促进资本优化配置与产业转型升级。2016年以来，集团设立了成长性企业引导基金、新兴产业基金、新材料基金、君源惠科基金等各类产业基金约20只、规模已达百亿元，今年还新设立了规模100亿元的国改基金。通过“母基金+子基金”的模式，引导社会资本向前瞻性、战略性产业集中，服务陕西省实体经济发展。

通过开展市值管理，改善集团资本结构。2015年对持有的中国西电、陕天然气部分流通股减持，实现收益超25亿元。2016年通过西部信托减持西部证券，实现收益6.4亿元，用于参与西部证券配股。2018年在市场非理性下跌过程中，对西部证券进行增持，既恢复了持股比例，又稳定了股价，2020年完成非公开发行募集资金75亿元，为集团资本结构的改善和“十四五”融资拓展了空间。

管理“铁三角”模式

公司明确管控架构，按照“精总部、强基层”原则，打造了“集团总部—板块公司—专业公司”的三级架构。完善管理规则，制定《集团管控与制度建设指导纲要》及其《实施细则》和《总部授权管理手册》，完成了国有资本投资运营“2+N”制度体系中最为核心的两个基础制度建设，在管理上形成了“陕投基本法”。创新管理模式，将全面预算管理、全面风险管理和全面精细化管理有机融合，打造富有陕投特色的管理“铁三角”模式。

袁小宁表示，公司把“试管理”作为集团改革试点的一项关键内容，围绕解决集团管控管什么、谁来管、管多深、如何管的问题，积极推进管理创新，建立起与“管资本”相匹配的组织机构和决策体系，形成了决策科学高效、责任权利明确、监督全面深入、激励约束到位、发展富有活力的管理体制。

公司积极实施专业化整合，为授权改革奠定组织架构基础。陕投集团对集团内部资源和子公司同质化业务进行重组整合，实现了煤电、清洁能源、地勘、城市投资运营、健康养老、现代物流、绿色化工等业务的市场化专业化管理，打造了陕能股份、水电公司、陕煤地质、航空产业、城投运营、陕投康养、新兴产业、华山创业等公司。

对权属企业进行综合研判，实施授权分类。在分类管理的基础上，从公司治理、行业特点、发展水平、风控能力等方面，对权属企业系统评价分析，根据评估结果将子公司分为A、B、C、D四类：A类企业是管理规范、法人治理结构比较完善、发展能力与风险管控能力较强的板块公司；B类企业是内部管理基本健全、法人治理结构相对完善的公司；C类企业是存在管理弱项、管理体系有待健全的公司；D类企业一般为新设立公司或处于基建期的项目公司。按照“一企一策”的原则，结合集团管控纲要与实施细则中确定的决策类要素与管理类要素，对部分需集团决策的事项授予A类公司董事会，对B类公司的授权范围适当缩小，降低授权风险。对C类、D类公司则不予授权，以优化管理为主。

公司还积极推进子公司授权改革，激发发展活力。首先，对专业化子公司开展具体业务进行部分授权。例如，对水电公司投资分布式能源项目逐步授权，授权后，在分布式项目收购过程中，集团只负责评估结果备案和收购价格审批。其次，在混合所有制企业中探索充分授权。发挥混合所有制合作中民营资本的机制优势，例如，授权华山创业对大商道商品交易公司行使部分决策与管理职权，华山创业在对授权事项决策管理中，接受集团监督指导，重大事项及时报告，确保授权管理稳健有序。目前陕投集团正在以板块公司为重点推进放权授权改革。2021年完成综合评价A类子公司董事会授权；2022年完成对综合评价B类子公司董事会授权。

公司还建立了授权动态调整机制和监管措施。通过定期评估来检验授权放权的执行情况和实施效果，采取扩大、调整或收回等措施动态调整授权事项和授权范围，实施授权清单的动态管理，将授权事项的行权履责情况作为纪检监察、审计、法律、财务、职代会的重要监管事项。

体制机制改革

“改革不可能一蹴而就”，分步实施是改革的合理方式。“体制机制变革会带来一定的阵痛，我们通过局部试点，能够有效探索改革经验，及时排雷，稳步推进改革。”

在市场化选人用人方面，陕投集团稳步实施职业经理人改革，激发企业竞争活力。

第一步，在西部证券、西部信托等金融企业率先实施职业经理人改革，对除党委、纪委和工会负责人外的其他公司高管，推行市场化选聘和任期制，强化契约管理和岗位绩效管理。

第二步，在金融企业取得一定试点经验后，出台了《全资、控股子公司职业经理人管理办法》，试点范围扩大到房地产等市场化程度高的企业，并计划在2022年6月30日前在子公司全面实施。

第三步，加快建立完善职业经理人相关配套制度体系。西部证券、西部信托已完成一个完整的任期考核评聘，形成了“市场化聘任、契约化管理、任期化考核、市场化退出”的职业经理人模式。

公司还积极推进考核与薪酬制度改革，实现收入分配市场化。

根据对象分为集团总部人员、权属企业、权属企业高管三个层次推进。

对集团总部人员：按照打造精干、高效的企业总部的目标，制定了高管职级体系、薪酬体系方案，建立了以岗位价值为基础的职级管理体系，形成了结果导向、指标清晰、责权明确的考核与薪酬管理模式。

对权属企业：综合考虑营业收入、人员规模、资产规模、盈利能力等因素，将子公司划分为子集团、大型、中型、小型四类企业，形成了全集团一体化的管理职级体系，实施动态管理。完善以行业对标为核心、体现“管资本”与行业分类的业绩考核评价体系，健全与企业经济效益和劳动力市场相联系的工资总额决定与调节机制，动态调整工资总额。

对权属企业高管：综合考虑全国同行业、同类型企业业绩水平和高管薪酬情况，对权属企业高管岗位价值进行评估，建立了以市场化对标为原则、以经营业绩为核心的薪酬管理模式。

混改是深化国企改革的重要突破口。陕投集团以放大国有资本为原则，大力推进混合所有制改革。通过“引进来”“投出去”等方式，截至目前，集团混合所有制企业涵盖集团主要产业领域，各级混合所有制企业达60户，待煤电板块上市，集团混改总资产占比将达到60%以上。

以市场化、国际化为导向，积极引入其他国有资本或各类非国有资本。所属航空产业集团与美国贝尔直升机公司加强合作，成立陕西直升机股份公司，作为国家发改委混改试点单位，积极建设贝尔直升机组装和运维基地。

所属城市投资运营板块与北京华联合作运营西安SKP项目，将资本优势与品牌优势、管理优势有效融合，2020年营业额达到60亿元。陕煤地质与泽华实业等民营资本合作，积极开拓地热能市场，发起成立“中国地热和温泉产业联盟”，打造中国地热能产业领军企业。

公司收购了神木电石集团股权，开工建设神木60万吨/年高性能树脂项目，打造煤炭-电石-氯碱产业链。收购大商道商品交易市场股份公司股权，推进集团物流与金融协同发展供应链金融。水电公司收购榆林协合光伏等电站，新能源装机迅速成长为全省第一。新兴产业公司收购立芯光电科技公司股权，探索员工持股等中长期激励措施，作为科改示范企业，已经列入上市后备库。

公司积极推动下属公司进入资本市场。整合重组集团煤电资产，设立“陕西能源投资股份有限公司”，入选“双百企业”，计划今年取得证监会批文，明年深交所发行上市，提升陕西能源在资本市场的话语权。清洁能源板块公司、绿色化工板块公司、立芯光电、天翌天线等战略性新兴产业公司上市工作有序推进。

打造一流国有资本投资运营公司

——访陕投集团党委书记、董事长袁小宁

近年来，陕投集团初步打造了具有自身特色、符合发展实际的“陕投模式”，为陕西经济建设发挥“引导投资、调整结构、推动发展”的功能作用。陕投集团党委书记、董事长袁小宁介绍，公司坚持“能投会卖”的投资理念和“阶段性持股”的经营理念，沿着资源资产化、资产资本化、资本证券化的“三化”经营路径，来完成资源集聚、资产配置、产业培育、系统赋能、价值创造、资本运作和价值实现的高质量运营过程。

《上海国资》：陕投集团由一家传统能源产业类公司转型为投资运营类公司，能否请您介绍一下转型的阶段和过程？

袁小宁：陕投集团的前身，是1991年成立的陕西省电力建设投资开发公司，依靠国家集资办电政策起步，管理和使用电建电权基金，在陕北、关中和陕南投资火电厂、水电厂和电网建设。1998年公司改制为陕西省投资集团（有限）公司，作为省政府的投资平台，由单一的电力建设专业化公司走向以电力建设为主导、多元发展的综合性投资公司，并形成了金融行业的半壁江山。2011年集团与创立于1954年的陕西省煤田地质（局）集团合并重组为陕西能源集团，2018年公司按照国有资本投资运营公司的功能定位和发展要求，更名为陕西投资集团有限公司，逐步形成了能源、金融、投资有机融合，产、融、投一体化发展的良好格局。

《上海国资》：近年来，陕投集团深化改革，取得了积极进展。您能否介绍一下改革的整体思路？

袁小宁：我们围绕“一个中心”“两个确保”“三个重点”和“四项探索”，打造一流国有资本投资运营公司。一个中心：即各项改革工作都围绕“改组为投资和运营并重的综合性国有资本投资运营公司”这一中心任务。两个确保：在改革过程中，确保国有资本保值增值，确保提升国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力。三个重点：即重点实施规范董事会建设改革、董事会选聘经理层改革和薪酬分配差异化改革。四项探索：即强党建、试定位、试机制、试管理。

《上海国资》：近年来，陕投集团经历了一番深刻的改革。您能谈一下对改革的认识与体会吗？

袁小宁：改革是不断打破利益固化藩篱的过程，更是跨越思想障碍的过程。伴随着集团改革的顺利推进，我们对改革的认识也进一步深化。

积极创新是改革的灵魂。改革探索无止境，既需要领会贯彻中央和省上的各项改革政策，也需要结合企业历史、现状和战略，因势利导，大胆创新。

“市场化”是改革的方向。把国有企业的功能定位与市场化改革方向结合起来，是改革的取向，也是改革的艺术，需要不断探索，不断前进。

分步实施是改革的步骤。改革是体制机制变革，必然会存在一些风险，通过局部试点，能够有效探索改革经验，及时“排雷”，避免出现大的风险。

党的领导是改革的保障。加强党的建设是国有企业的根和魂。在改革中，必须始终坚持党的领导，保证国有企业改革发展的正确方向。

《上海国资》：除了在经营业绩上取得了突出的成绩之外，陕投集团还打造了富有特色的“君子文化”。能否请您介绍一下这一文化的来源与背景？

袁小宁：我们始终把“强党建”作为改革的一项重要内容，坚决贯彻落实两个“一以贯之”要求，提出了“三个严格”“四个转变”“四个工程”党建工作思路，为集团改革发展提供了保障和支撑。

以党建为引领，打造了以“尊礼守善、崇实尚新”为核心要义的陕投“君子文化”，通过抓管理与文化的融合，推动“君子文化”引领集团管控和管理“铁三角”走实走深，凝聚起推动集团高质量发展的强大合力。

经过几年的探索与践行，陕投“君子文化”荣获“全国企业文化最佳实践企业”称号。文化是以理念为先导，同时也是理念实践的结果，我们注重去虚向实，将“君子文化”贯穿于集团的组织体系、管理体系和制度体系中，从理念层面深化到日常经营管理、改革发展的各方面实践中，使其成为规范员工行为习惯、塑造企业品牌形象、确立集团价值取向的基本准则。

下一步，我们将提高企业效益、增强企业竞争力、实现国有资产保值增值作为企业党组织工作的出发点和落脚点，探索党建责任制和生产经营责任制有效联动同向发力的方式途径。

《上海国资》：今年是“十四五”的开局之年，公司始终走在改革的前列，请问下一步改革打算是怎样的？

袁小宁：我们将认真落实国企改革三年行动方案和“十四五”规划，坚持高质量发展理念，抓重点、补短板、强弱项，突出系统集成、协调高效，立足国有资本投资运营公司改革基础，建立完善具有陕投特色的现代企业制度，转换经营机制，优先综合运用激发企业活力、提高投资运营效率的改革举措，推动集团加快建设一流国有资本投资运营公司。

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本篇文章选自《上海国资》杂志2021年第5期，更多相关内容点击下方链接查看。

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