旁观 | 静若偏瘫，动如癫痫
从「彼得原理」和「帕金森定律」的视角，探讨了公司领导的能力可能不太行的问题，以及企业机构臃肿的必然性问题，涉及现象、根源，以及可能的解决方向。本文并没有打算假装可以给出笃定而完美的解决方案，但深信探讨的过程对企业管理者有启发。文章9000字，阅读需要比较长的时间。
▲ 01 循环：这事你躲不掉，但也死不了，只是慢慢枯萎
在管理中，「彼得原理」和「帕金森定律」是一对美的组合：两个法则，层层递进，环环嵌套，像莫比乌斯环，带着逻辑的美感，通往深渊。对于追求规模成长的企业，两个法则就像老花眼和白内障 —— 你大概率躲不掉，染上了也死不了，但宣告人生从此开始慢慢枯萎。
▲ 02 彼得原理：往上爬，爬不动了，就躺平，赖着不走
上个世纪九十年代初，中国管理的启蒙期，有一套通俗管理读物，叫《五角丛书》。「五角」，是因为每本定价只有五毛钱，这在当时也是便宜的。
丛书里有一本热销的，叫《往上爬》。光看书名，以为学了就能掌握打开上升通道的技巧，人生从此与众不同。书名有误导。书讲的是彼得原理 （The Peter Principle），大意是，企业里关于员工晋升的理念不对，为什么不对，怎么才对。 《往上爬》，书便宜，但道理无价，同时让「彼得原理」这个概念开始在管理者中传播。
概括一下，彼得原理说的是：员工会在企业里一直往上爬，升职升职升职，一直升到升不动为止。为什么升不动了？能力不行了。
员工总会升到一个岗位，让他上手后，手忙脚乱一阵子，发现业绩实在说不过去，匆忙找个客观理由遮掩一下，诶呀，前任挖坑啊行业变动啊市场竞争啊，然后赖在这个岗位上，不走，就不走。这就是彼得原理所说的，「员工会晋升到他们不能胜任的岗位为止。」所以，当年那本书，书名应该叫《往上爬，爬着爬着，爬不动了，就地躺平赖着不走，要么你开除我？》。
这样的员工是不是有问题？
员工没问题，是领导的问题。
设想一下，如果一个员工能力突出，还是自己人，领导会怎样？喜欢。领导希望重用他，不断提拔，一直升级，升到同事、下属和客户都投诉他为止，升到你自己都觉得「再升要出事」为止。
来，再捋一下思路：
1）本来，人家是一个胜任岗位的员工，自己高兴，别人满意；
2）然后就被升职了；
3）然后就一直升，升到了一个他不适应的工作岗位上；
4）既然不适应，那肯定就做不好 —— 自己不行，周围的人也不满；
5）没有然后了，他再也升不了职了；
6）有些人会被干掉了，其余的人就在这个岗位上待了下来，一直待着。
7）马云说，骨干都是剩下来的 —— 你看，阿里已经把自己剩成了一个庞大的组织，新一轮的裁员，就是为了筛选骨干。
▲ 03 过客、食客、休客
推开办公室大门，左右环视一圈，每个座位上的人，无非是三种状态：过客、食客和休客，必居其一：
过客 —— 王二。
他胜任这个岗位，但他只是路过这个岗位 —— 他们羽毛太艳丽，歌声太嘹亮，笼子很难关得住他。他会不断升职，在每个岗位上，停留的时间都不太长。不能升职的时候，或者没有挑战的时候，就是他离职的时候。过客，是企业发展和创新的驱动力，挑战在于怎样维护他的忠诚度。
食客 —— 张三。
在这个岗位上，张三自己顺心，大家满意，他胜任这个岗位。张三了解自己，是个明智的人，他希望永远待在这个岗位上，不要调动，甚至拒绝升职，他不想去到一个挑战自己能力的岗位上，他不希望离开舒适区，他不希望打破现有平衡。张三的稳定，既体现了胜任，也宣告他们不希望变革，讨厌创新 —— 他们是企业机器中合格的经典元器件，稳定，不出错，速度会越跑越慢。他们的眼中的未来是线性的 —— 没有意外，岁月静好，一直会这样下去。食客是企业的中坚力量。
休客 —— 李四。
李四不胜任眼下这个岗位。他从下面爬到这里，德不配位，主要精力用在掩饰自己的迷茫和焦虑，身心俱怂，买了助眠床垫，也换了几次乳胶枕头，都没用。在李四身上，你能观察到三种症状：
症状一，觉得谁的主意都挺好，自己没主意；
症状二，谁的主意都反对，不能让别人认为他没主意；
症状三，抽风，一阵子耳根子软，谁的都听，决策来自最后一个跟他说话的人；一阵子刚愎自用，逮谁怼谁 —— 这基本可以理解为第一种和第二种的合体，类似经前期综合征。
总之，不淡定：休克时，静如偏瘫，还阳时，动若癫痫。李四的管理风格容易走极端，根源是焦虑，因为担心失控而带来的焦虑。
企业里，大家都是王二张三李四 —— 公司的业务怎样，主要看王二张三李四的人数占比。我认为442的阵型比较好。如果是127会怎样？127的企业是土埋了半截的企业，埋的还是上半截。
▲ 04 有人让团队成事，有人让团队更忙
有学习型组织的人站出来挑战：李四能力不行，但李四努力啊，人家相信勤能补拙，保持终身学习，得到、樊登、喜马拉雅都在听书，怎么就不行了？还不让人家发展了？
先同频一下啊，我认为这些质疑合情合理，我支持这个质疑，我赞同勤能补拙，我点赞终身学习。
这件事，我的观点是这样的：
要不要持续提高自己？
要。有目标有希望有行动，这是好的。可以期望「量的提升」，不要太指望有「质的飞跃」。质的飞跃，不是不能，但它是小概率事件 —— 从风控的角度看，企业不要把宝押在小概率事件上。
勤到底能不能补拙？
这要看是什么工作。纯运营的工作，不需要做复杂的分析和判断，那是越勤越好：一只能抬动十倍于身体的重物的工蚁，一只拉着雪橇在极地中当啷着舌头狂奔的哈士奇，一名凌晨1点还在处理配额、物料清单或者配送计划的调度员，他们的勤奋是宝贵的。如果是动脑子的复杂事，比如行业环境的巨变带来的创新挑战，多因素互为因果带来的系统循环困局，勤，很难补拙。
如果是有天花板的业务，让努力的人升职；如果是高风险高收益的业务，让能力强的人升职 —— 能成事的人，也会让团队成事；特别努力的人，会带着团队更努力。都挺好，别搞混了。
英国哲学家罗素说过一句阴暗的话：「这个世界上90％的坏事，都是好心人干的。而坏事中最坏的那部分，100％都是好心人干的。」一战时的美国总统威尔逊，巴黎和会上好心好意地提出「民族自治」，为的是解放全天下被殖民和奴役的人，带来的结果是种族屠杀和地缘政治的严重割裂，从一战后到今天，延绵不绝。
在企业里，谁能说，那些带着下属持续高强度加班的领导，他们不是好心人？不信，你去打听一下，那些生意不好的时候就玩命开会的领导，是不是好心人？
▲ 05 管人的事，和不管人的事，是两码事
有个思路可以部分避开彼得原理。升职是好事，但这里有个分水岭，是业务技能和管理技能的区别 —— 懂业务和懂经营是两码事。比如：
好厨师不一定能干好餐厅经理；
好运动员不见得能去政府管体育；
好工程师，带项目团队可能一团糟；
那这事能避免吗？常规做法是，把管理岗和技术岗分开，各自升迁：你可以给他升职，但不要让他更换工作，尤其是技术岗的员工，要慎重，轻易不要转管理岗。过去国营单位主导的年代，工厂里的木匠可以升到八级，工资和厂长一样高，但也不会被分去当车间主任的 —— 太阳底下没有新鲜事，通常是换个马甲再来一次。
说回来，如果企业没有躲掉彼得原理，难免会让不胜任的人坐上管理岗位。接下来会怎样？是时候说一说帕金森了。
▲ 06 邪恶又有趣
有的人，一旦焦虑自己的什么能力，就买书，书架上有什么书，自己就有什么能力，要的就是这种幻觉。我就是这样。刚参加工作的时候，买过一套《帕金森定律》（Parkinson’s Law，也有翻译成定理或者法则的）。书是薄薄的两本，上下册，32开，配着有趣的插图。当时觉得这是一本像《魔鬼字典》一样的作品，既邪恶又有趣，真让人喜欢。
「帕金森定律」让人想到那种叫「帕金森症」的病。
帕金森症的特点是：运动迟缓，活动笨拙，最显著的特点是手抖，一直抖。两个病差不多，惹上了「帕金森定律」的公司也这样，也迟缓，也抖，越抖效率越低，生意越差，但不会一下子ST马上被摘牌，只是股价越抖越阴 —— 抖阴。帕金森定律其实是一堆定律的组合，长话短说以偏概全，这里只说「帕金森第一定律」。
为了说事，把「彼得原理」里的那个休客李四叫过来，让他来协助推演一下。
话说，李四修炼成了领导。
李四很快发现，这新岗位的活，自己干得焦虑，没什么头绪，团队也不太买账，光靠每天扮演努力工作也不解决问题。怎么办？
彷徨的李四，有三个选择：
选择一：他主动让出位置，让有能力的人来干。
李四认为这不可能，李四打算和你们拼了 —— 自己辛苦努力换来的岗位，没有让出去的道理；
选择二：他可以找一个能力强的人，做自己的助手。
李四只是不胜任这个岗位，但并不傻，谁还没有点街头智慧。他太清楚了—— 那个人就是自己的候补啊，随时可能替代自己。这事，他在公司里见得多了：上级想干掉你，传统手法就是在你身边放一个能力强的副手 —— 不仅仅是外资公司，哪国的公司都是这样。
幸亏还有第三个选择：找两个比自己水平更低的人，做自己的助手。
这个方案里有两个关键点：
第一，水平要比自己更低，用着心里踏实；
第二，至少需要两个人，他俩还不能太团结，最好有点小别扭，勉强能共处，但互相打小报告 —— 既能相互制约，又能得到更全面的信息，这种谋篇布局才好。
现在局势稳定了。有了这两个二流副手，不仅自己安全，还人多势众，每次出行呼呼啦啦一堆人跟着，考察市场的时候，箪食壶浆，领导的范儿也足。
这两个二流的副手也有街头智慧。他们知道，自己能上位的关键能力就是能力不行，能力不行就要想办法 —— 他们又各自找了两个三流的下属。再往下说就很磨叽了，你能猜出来，三流的下属也在努力地招人，于是一个软踏踏的金字塔组织，就这么堆起来了 —— 远看一大坨，近看软溻溻。
这里插一句。彼得教授，并不认同帕金森教授的这个理论的基础。彼得认为，帕金森理论的前提有问题，领导并不会故意降低组织效率以稳固自己的地位 —— 他们不是人性卑微，他们是真的能力不行，这能力包括但不限于 「看人看不准」。他们俩个都对，能力和人性，两个侧面，两个维度，在不同情境下，能力和人性会有不同的表现。大概率的是，岗位安全，人性略有提高；岗位不保，人性快速下降。
▲ 07 在酱缸里，人踩人是基本技能
如果团队里有一个能力强的人，就说过客王二吧，在低级别岗位工作，他会怎样？
他很难升职。毕竟，他的上级是李四的二流副手的三流下级的下级。王二有两个选择：
A）不想在酱缸里搅合，辞职，换工作；
B）不在意水质，只在意升迁，可以逢迎「上级的上级」，做空自己的上级 —— 有能力的人，对这个链条的上一级都是威胁，但对「上级的上级」不是威胁，超出忌惮的射程了。在大海里大家各游各的，在酱缸里，那要学会人踩人。
有人会辞职，但帕金森组织里的人员流动性不一定高，如果你能力差到不会对上级领导产生威胁，领导会出手保全你。多数人，适应了，各得其所，也相安无事。
高层领导
高层领导是始作俑者，但也是辛苦而焦虑的：他们一手创造了这个帮派，但盯着这些教众，又觉得自己命苦。他们向中层发飙，主要是为了舒缓情绪，他们一会沸反盈天，一会嗒然如丧，在下属看来，它们都是些需要治疗的人。
中层干部
中层干部，其实也不太在意老板的精神状态是否稳定，被领导骂是工作的一部分，毕竟拿了这份钱，已经得到了精神补偿，舔得认真，这算是敬业。只要在心里屏蔽掉老板 —— 认定他们有心理疾病，老板其实也伤不到你（这是关键心法）。还有，与其它中层的勾心斗角，也占了带宽和算力，大家也顾不上太多别的。
底层人员
底层人员看看中层，知道公司的晋升道路是一场「效忠比赛」，与能力负相关，与站队正相关。于是大家人生如戏，平时摸鱼，有事甩锅，闲了搞办公室恋情，舒缓一下压力 —— 美好的生活，群众们完全靠自己的双手，就地解决了。如果你有丰富的业余文化生活，或者愿意活在自己的精神世界里，这种企业待着挺舒服的。
▲ 08 「胸怀论」，是真傻还是装傻？
说了这么多沮丧的事，破解一下好不好？有解决方法吗？
某国内知名咨询公司的报告中，有这样一个解决方案：「要打破这样的困局，需要领导者自己具备用人的胸怀，要找比自己能力强的人来担任助手，这样才会上行下效，整个组织才会好起来。」
翻译一下，这个解决方案可以这么理解：
如果想越过粪坑，你就只管前走，同时薅住自己的头发，在适当的时候把自己拉向空中，应该可以过去。
如果不是宗教组织，就不要打算让人从无到有，开始具备某种「胸怀」。在商业中，如果谁要跟你探讨这个问题 —— 只要你参加讨论，或者你只要同意参加讨论 —— 你就已经输了。这个说法的空洞程度，就算在国内民营咨询业中，也是令人发指的。不得不说，咨询还真是一个有趣的业务。
▲ 09 对着镜子，很难哭出来
还是要谈方案。
谈方案前，要先选视角 —— 屁股坐谁在哪里，就会代表谁来想问题。没有声明立场的方案是可疑的。
我们用企业决策层的视角。决策层，就是与企业利益捆绑，如果企业经营不善会肉痛的那些人。
先说个简单的方案：认识到有「彼得原理」和「帕金森定律」，这件事本身，就能帮助企业家解决一部分问题。这是什么道理？
比如，想劝一个女生不要哭，可以给她一面镜子，让她对着镜子哭。很少有人能看着镜子中哭得七扭八歪的自己，还能接着哭，毫不收敛。（当然，也有人明明好好的，一照镜子就开始哭。）
某种状态，一旦被明确地标识出，摆在桌子上研究 —— 学者们称这个动作叫主观状态的「客体化」，就是把一个看不见摸不着的东西，比如「淡淡的哀伤」，变成「加了香菜的葱油拌面」来研究 —— 这个状态就马上发生变化，像一个量子，一经观察，马上坍缩。
在生活中，这个方法在看恐怖片的时候有帮助。只要你不断地说出自己的感受，并详细描述电影中的物体和行动，不断地拆解细节，恐怖感会大大降低。比如你边看边说：门开了门开了，眼前是一个蒙面人，大眼睛，估计是个娃娃脸。黑面罩很厚，室内温度超过35度，他娃娃脸上全是汗，长睫毛也挡不住，汗已经流进了眼睛，凶手很不舒服，但没办法，两只手拿着电锯，没法揉眼睛。这么想，完全恐怖不起来，倒是多了一些对电锯杀手的怜悯。
明确一个负面状态，把它具体化，客体化，是摆脱他的前奏。
其实你只要读到这里，你就已经启动了，已经开始解决问题；你觉得被提示，开始反思，对关键岗位的负责人开始对号入座的思考，那就已经开始落地了。
但是，如果你们真的有这个问题，想根除，只靠知道这两个现象，那是不够的。根本解，是基于人性的制度设计。嗯？什么意思？
▲ 10 规律不可逆，人性不可违
管理的问题，归根结蒂是人的问题，要回到人性上寻找解决方案。
在理查德·康尼夫《大狗：富人的物种起源》里，提到过成功人士典型的3A性格：Aggressive 侵略性，Accumulative 喜欢攒东西，Acquisitive 贪婪。这让我想起了好多三条都占的人。
而这些人性，既是帕金森定律的内因，也是彼得原理的内因 ——
为了囤积更多的物资，为了争夺更多的潜在交配权，多数人乐于登上更高的岗位（事实证明，和物质相比，权力能激发更多的睾酮，并获得更多的交配权 —— 《纸牌屋》里有一段精彩内心独白说的就是这事：权比钱重要，权带来利），不管能力是不是匹配 —— 于是上演了「彼得原理」；
有了权和利，只是个开始。真正重要的不是一个人有或没有什么，而是他害怕失去什么。
那些占了位子，有了物资和交配权的人，害怕失去权力 —— 就是岗位的安全，担心那些有能力有野心的穷小子，天天盯着你的位子和你微胖的秘书，谁知道哪天他们能干出什么事来？你潜在的损失越大，你就越脆弱。低效的组织在眼下最安全 —— 帕金森定律也有了。
房龙说，「一切不宽容，都来自于恐惧」。人的情感中，最强烈的是恐惧；在各类恐惧中，最强烈的是对于安全的恐惧。帕金森定律的先决条件，就是对失去权力的恐惧 —— 他可能会因为做错事而被责怪，因为能力弱而被边缘化，直到失去权力。于是，茨威格在《人类群星闪耀时》里指出了一个现象，「历史上那些残暴的刽子手常常都是懦夫，最残暴的人往往又是最懦弱的人，因为他们身怀恐惧的时候，会做出极其残忍的事情来」。
▲ 11 问题的核心是安全感
来，我们对比一下老板和职业经理人，通过理解差异，思考一下问题的本质。
老板的业务能力也不见得都强，当年凭着勤奋、专业特长和大量的运气，生意就做大了。他们往往很虚心，时常跟别人说他自己「能力有短板」，喜欢有才能的人。这怎么解释？他也可能处在一个自己能力不胜任的位置，他为什么不帕金森呢？
老板对自己的位置有安全感。
一个拥有绝对权力的人，比如公司的创始人，没有上级，也不惧怕公司里的任何势力。这种人如果内心强大，会表现得特别谦虚；就算不谦虚，也不会去找比他平庸的人做助手，摆明了没好处。
帕金森定律，是一个由「安全感」启动的「增强回路」， 解决「安全感」问题，才有可能从根上破解这个循环。
现在，问题变了，新的任务是：怎么解决安全感的问题？
▲ 12 责权利，以及匹配
伊斯兰教里有一个「加拉尔原则」：
如果买卖双方，掌握的关键信息不对等，或者说面对的不确定性是非对称的，那么其中承担不确定性较少的一方即犯有盗窃罪，理论上可以剁手。
比如说阿卜杜拉·达瓦买提，他明知道公司产品要降价，还让白哈巴的经销商默罕默德·艾哈迈德压货，经销商倒霉，刚拿到货，价盘就崩了。在这个案例放到伊斯兰教，阿卜杜拉·达瓦买提就是盗窃罪，直接剁右手 —— 阿拉伯人在法规中体现了公平贸易原则：
交易中，不能由一方享受确定性的结果，而由另一方承担不确定性的结果。
换做企业管理，不能由李四使用权力，享受利益，由王二承担责任和风险，但不分享利益。
在思考企业管理问题时，可以把人和人的互动想成是做交易，他们在交易三样东西：权力、责任、利益。
—— 权力，是决定权，实质是控制资源运用的权限；
—— 责任，是为让资源转化为成果而付出的努力，和承担的风险；
—— 利益，是以行动和风险换来的好处。
一个系统中，必定有这三个要素。系统能不能运转得好，依赖于他们彼此之间的匹配。系统像一个陀螺，三个力均衡，一直在平稳的运转，不均衡，转动起来会积累越来越多的不平衡，摇摇晃晃，最终垮掉。
▲ 13 家长、大哥和官僚：三种不匹配
匹配的案例都是类似的，不匹配的，倒是各有各的不匹配。归纳一下，是家长、大哥和官僚这三种类型。
家长型的责权利分配：
强势家长，替孩子做主，替孩子干活，利益是孩子对家长的顺从和成为家长炫耀的素材 —— 这让家长自己身心俱疲，孩子在父母的荫护下长成巨婴。在企业里，下面的人没权力、没责任、没利益，没有动力成长，企业家一方面抱怨自己辛苦，一方面抱怨团队不行。这背后往往是这个企业家 —— 自己太行，所以看谁都不行。
大哥型的责权利分配：
混社会，大哥讲的是对兄弟仗义，但自己必须牢牢把持着控制权。大哥把权力留下，把责任和利益一起分出去 ，小弟们拿钱干活，钱多，群情激昂，事办得也漂亮 —— 大哥特别满意团队的执行力。多数情况，执行力强的团队通常没机会练脑子，执行力越强越不需要脑子。执行力和判断力负相关，这是我见过的最让人沮丧的悖论之一。不过，这个没那么在意利益的大哥可能很有发展 —— 他有更大的野心，要多关注他，尽量不要做他的竞争对手。
官僚型的责权利分配：
郭德纲相声里有个说法，叫「死道友不死贫道」—— 就是好处我来，要死就死你们，大概是这意思。有这么一类的管理者，他们既要权力，也要利益，但把责任分出去，风险分出去。他们的特点是「特别豁得出去别人」。得了帕金森病的企业里，主要是这类官僚型管理者，充斥着权责利的不对称，是纵容「不承担责任的决策」的系统。
▲ 14 小型化，自组织
解决方案就在问题中 —— 权力、责任、利益，这个三角一旦均衡了，管理的基础也就正了。接下来的问题是，怎么均衡？
在这个三角中，三个要素相互作用，互为因果。如果要找出个头绪，建议从责任开始思考：基于责任 —— 也就是「付出的努力」和「承担的风险」 —— 来思考权力和利益的分配。
心理学中有一个「人众无知效应」，谈的是人多了，反而大家谁都不愿意去采取行动，因为责任模糊，导致闹市中心跌倒的人反而无法得到帮助，所有路过的行人都认为其他人会出手，结果是没人出手。
从「人众无知效应」看，股权激励并不是通用的法宝。
一名职业经理人，拿到了集团的股份，这是利益，但自己的决策、努力以及承担的风险，对整体业绩影响的权重过低。换句话说，出了问题，肉不太痛；有了成绩，奖励的链条太长，既不是即时反馈，也不是大力度反馈。
团体的规模越大，越难做到风险共担，越容易责权利脱节；反之，团体的人数越少，归属感越强，人们就越愿意做出牺牲，愿意捍卫集体利益。借用军事中的组织行为学研究得到的洞察：士兵不是为了祖国、正义、军人的荣誉或者司令员而作战，他们是为了身边的战友和同乡在作战。小团体，有力量。
组织小型化，地方化，分权化，可以减少拥有风险豁免权的决策者。许多企业的总部部门负责人，在责权利上，权力大于责任，收益大于风险；这种情况，在地方子公司会轻很多；在经销商的市内商超部里，根本不存在。
一个人参与「风险共担」的程度越高，别人对他就越信任。在小组织中，很快可以建立起互信的循环。那种「自己犯错，他人受过」的情况，在小团体中很难持续 —— 如果持续出现，小组织很难消化这种不均衡，会快速崩溃，活着的，都是均衡的。
正是基于这个逻辑，出现了「企业平台化」的管理趋势 —— 大企业的优势体现在共用平台的规模经济上，但大组织变成「自组织」的小团体，职业经理人具备了「老板属性」，那就是：风险共担，利益相关。
岗位安全 —— 不用担心自己被人取代，就算能力不突出，A）只要有信用，权力也稳固，B）权力稳固的人才更愿意承担责任，C）勇于承担责任的人能够赢得他人信任，D）能够赢得信任的人，就更能够调动他人去行动，E）行动带来好的结果，强化信用。ABCDE，这是一个积极的增强回路；
利益攸关 —— 如果团队的表现直接决定了自己的经济利益，领导才会有动力聘用能力强的人，才有意愿降低身段去服务团队中能力强的人。
▲ 15 总结一下
◎ 一切管理思考的出发点都是人性 —— 规律不可逆，人性不可违。
◎ 彼得原理。人会一直往上爬，爬到自己能力不行为止，在这个不胜任的岗位停下来，赖着不走。
◎ 帕金森定律。在一个岗位上，能力不行的领导，会倾向于找能力更差的下属，以捍卫自己权与利的安全。
◎ 彼得与帕金森，决定了企业内部「过客」、「食客」和「休客」的比例，442好，127差。
◎ 大型团体自带官僚属性，企业的发展壮大，会滋生责权利的不对等，会演变成岗位保卫战。这是发展自带的自杀基因。
◎ 为了解决这个问题，你需要解决的是经理人的安全感。
◎ 「风险共担、利益相关」是根本解决的方向。
◎ 小团体，尽量小的作战单元，必须「风险共担，利益相关」，让每个人为他的同伴而战斗。在这样的团体中，不存在彼得，也没有帕金森的土壤。
谢谢你读到这里。