【作者用了大几千字来探讨：为什么别人的成功经验通常不靠谱，但失败经验非常宝贵；成功的核心是运气，但运气不可以复制。读完后你不会振奋，但可能会清醒。罗曼罗兰不是说过吗，世界上只有一种真正的英雄主义，就是在认清生活的真相后，依然热爱生活。—— 咱们的目的也是这样：洞悉之后的选择，才是真正的选择，是值得尊重的选择。文章字多，而人们习惯碎片阅读，可以只收藏转发，清醒一个算一个。】行业里，风声大雨点小，总有新模式夹杂着大词，呼啦啦地撩动心思，你生怕没伸手抓住一个，就会错过了这一拨，错过了这一拨，企业从此就落后了，就退步了。正好前几天下午闲聊，一位投资圈的朋友跟我说，就今年这行情，拿着现金不动，那就是跑赢了98%的同行。你看，前进这事吧，相对的，有时候你一路小跑，但还是在退步；有时候你站着不动，结果排名靠前。别看大家忙活，盲动的居多 —— 做点啥是因为不敢不做点啥，表演努力安慰自己，和好业绩关系不大。哈士奇不能做导盲犬。它要是带路，带的是黄泉路。—— 黑灯，一位脱口秀演员，盲人那天，在某新消费新国货品牌那里被问到：想学华为战略规划体系，你觉得怎么样？
解释前，我先附会一下费孝通先生提出的「各美其美」：大家都有好东西，但人家的好东西终究是人家的东西，是基于人家的条件才生效的东西。
别人的成功经验，是个有用的老师，但不是个完美的老师，未经审视的经验，还可能是个蹩脚的老师，一不小心就是一只哈士奇。
你看到一个信息，会默认它是可信的，这个「默认」写在了基因里。人进化出这个特点有生物学意义，主要是帮大脑节能，否则吧，想太多，看谁都像骗子听啥事儿都觉得可疑朝阳群众的范儿，这太费粮食了。但在信息多而杂，还不缺粮食的时候 —— 就是现在 —— 这个特点更像是个 bug。那有没有一个可靠的标尺，能客观地衡量这些经验？没有标尺，但可以有个态度 —— 实用型的不偏执的态度。
知道自己有这遗传毛病，就该谨慎些，对任何成功经验，最好都心存疑虑，都以批判的眼光先审视一遍，既不轻易接受，也不捍卫任何一个作法。这么说吧，所有让你怦然心动的人和事，都值得矜持一会儿，克制热情，冷眼旁观一下。为了训练自己做到这点，你可以去翻看一下三年前的行业点评文章，是不是感觉像是在看上周的股市大盘预测 —— 虽然不是自己写的，看着也很尴尬 —— 大家只是善于解释，和真相关系不大。接下来，咱们启动一下批判思维，审视一下别人的成功经验。这里列了七个帮助我们降温的问题：不是人家企业成功了有什么不对，不对的是，企业成功了，就什么都对了 —— 连食堂的胖阿姨都想跟你谈一下「组织一致性策略在行政支持部门的落地经验」。仰慕一个企业或一个人，不是一种好的精神状态，让人在智识上倒退，在行动上幼稚。写成功的大厂，出书就自带流量，写书的、出版社、卖书的讲书的都欢迎，这已经足以值得怀疑他们作为利益共同体沆瀣一气造神卖货了。夸联想，夸海尔，夸宝洁，夸苹果，夸阿里，夸华为，前台是机场书店里一拨一拨的摆牌位换牌位，后台是出版生意的板块轮作，咨询公司炮制能立项的热点题材。能理解的是，企业成功了，要有人总结一下，目的是把成功纳入可控制的范畴，让一切都像是精心设计出来的，有宏大叙事，有理论有模型，有步骤有流程。这样大家心里舒服。可是，从成功企业中走出来的人，见证过那些「成功」、了解过来龙去脉的人，反倒容易心生疑虑：
—— 实际做了这事的那些人，他们认为这是一个成功吗？—— 这个作法真的能被复制复用吗？
和中等规模的民营企业相比，在大厂中，「必须成功」的成功，反倒是比较多的。那不是商业成功的经验，那是职场政治胜利的经验，比如几年前电商大厂拱火新零售的那一拨。—— 我5年前不认可、现在也不认可盒马的商业模式。一张A4纸就能算出来它财务上不自洽，断奶后日子过不下去，估值高不了。但只要有马顶在盒的后面，盒就倒不了。马不顶着，盒就难说了。一个新想法，人们不熟悉，能不能获得资源，更多地来自管理者的沟通能力，最后获胜的，是善于表达、勇于承诺的人，以及他们带来的那些「远景压倒现实」的项目。这点类似于投资人与被投资人的博弈。我在老东家那个外资大厂里，就颇遇到这种事，一开会，大家争着发言，好不容易捞到个机会站起来，蓄势要讲，后面又突兀地冒出来一浓眉大眼的兄弟，说「王烈发言之前，我想先补充两句」—— 我还没说呢，你补充个啥？你文盲啊，知道啥叫「补充」不？没办法，大家都是自信，都喜欢争「Share of Voice」。
在企业中，富有侵略性的、过度自信的管理者，喜欢争主导权，也更容易获得资源 —— 资源，提升成功的概率；成功，强化管理者的自信；自信，带来更多的资源 —— 不断循环，不断强化。
项目一旦启动，实施，一步步往前推进。总有不顺的事，困难不可避免，也可能根本进行不下去。但为了职场的荣誉和个人的发展，项目必须成功。最常见的行动是变相追加投入，通过大剂量地注入资源，或者扭曲评价标准，使得项目获得阶段性的「成功」。
这类案例，其实在企业自己出的书里最常见。若干年前，看到一个知名企业落地「项目化企业管理」的案例，厚厚一本书，看着像上苍派来帮助人类开启企业管理新纪元的。找了身在其中的泛泛之交，打听一下，对方说呦这书你都找来看了，然后嘤嘤嘤不评价，顾左右言他，只说这是老大的亮点工程。如果找不到这类书，去看看各大企业自己的公众号或许也行。
—— 越是知名大厂的管理经验和成功案例，盛名之下，被过度包装的嫌疑越大。盲目套用，容易打脸，宁可错过，不要盲动。—— 大厂参与的经验总结，可信度50%，关键是你不知道是哪50%。最好找实际参与过、体验过的人聊聊。—— 如果你的企业和案例中的企业规模悬殊，或者行业差异很大，那不参考也罢。比如几个亿的企业想学华为。—— 纯第三方视角出的书，且毁誉参半的，可以看；劈头盖脸猛夸的，不看。张岱说，「人无疵不可与交，以其无真气也。」。当年德鲁克研究通用汽车，写出了《公司概念》一书，被通用管理层们破口大骂，列为禁书。可是今天再看 ——「尔曹身与名俱灭，不废江河万古流。」—— 笑到今天的还是德鲁克，有真气。什么是样本有问题？就是你要研究中国女性的生存现状，去上海调研了三个月，然后抛出结论是中国女性健康富有自信，全方位碾压中国男性，碎碎的。你说我该不该信你？
样本问题分两种，一个是数量不够，一个是代表性不对。
和工程技术类案例不同，商业问题的成功经验，往往没有大量的样本来学习，你不能全行业大规模地采集某种作法，只是基于一两个小样本的经验总结，就得出一个模式。样本越少，误差越大，对规律的总结就容易跑偏，管中窥豹、以偏概全、攻其一点不及其余，都是这个意思。做统计分析的朋友会感受更深一些，样本是个致命伤。 刚才说数量，关心的是有多少个样本，而代表性，指的是这些样本适不适合回答这个问题。咱们先回溯一下当初提的问题。那个问题可能有两种提法：—— 行业怎么应对的？各种作法都上来了，没头脑、不高兴，一只耳、食猴鹰、黑猫警长，成功的、不成功的，都来了；—— 成功经验？那我们看的就只是成功经验，葫芦娃，凑了七个，加上爷爷，找的都是结果好的案例，完全没有蛇精和蝎子精的戏份。于是，当我们把成功的「作法A」摆上台面的时候，我们就在犯「幸存者偏误」—— 把剩下来的成功者当做全部参赛选手。或许在那个领域，前仆后继的尝试者，筚路蓝缕的失败者，你没有机会看到他们，更没法研究他们，但在数量上，他们才是主流 —— 成功者是摸着他们的头，过的河。在研究张三如何成功的时候，我们会忽略掉了另外的三类信息：——「张三尝试过、但结果不好的其它作法，BCDEF」。通过 BCDEF 的不成功，更容易想清楚为什么 A 会成功。——「张三采用作法A时，那些没有发生、但有可能发生的结果」—— 在风险控制时，这是个重要思考方向。比如，他们在启动A项目时，正好是新任营销总上任，对去除以往的销量泡沫很感兴趣，于是大力支持。如果营销总没这个需求呢？如果他不太支持呢？作法A能成功吗？——「同样是作法A，张三可以，但李四用起来结果并不理想」。这是同样珍贵的信息。想一想阿米巴，稻盛和夫可以，在中国的非日系的案例们，差强人意。对于要学习阿米巴的，看一看《阿米巴失败案例集》会更有帮助。（不用找了，没这本书。） 别人的成功经验不一定都可以复制，但坦诚分享的失败，却可以让每个人都获益 —— 至少你知道了哪里危险，尽量不要去。学校喜欢请成功的师兄师姐回来做讲座，讲成功经验，就算师弟师妹们听进去了，能不能复制也很难说，但很有可能染上欣快症，弄得人意气风发的，一上社会反差太大，更容易抑郁。如果倒过来，请那些失败的校友回来，讲讲失败的经验，可能更具有启发性 —— 我毕业后走错了哪几步，怎样一错再错，导致我现在颓了，悔不当初。—— 这些失败的师兄师姐可能不容易请到，其实样本很多，主要是不愿意来。但看到他们在台上嗒然如丧，前任辅导员在旁边窃窃私语，肯定有利于同学们保持清醒，有益身心健康。《大败局》系列探讨的就是「不成功」，好书，有意义。美中不足的，他是企业崩盘后的总结，还是有「盘后小诸葛」「墙倒众人推」的嫌疑，如果是《即将到来的大败局》，那就有意思了。我觉得吴老师不是不能，是情商高，不想伤害当事人的情感，大家都不容易。我情商低，我行，等啥时候我破罐子破摔要自绝于行业的时候，可以写，名字都想好了，叫《有些品牌还活着，但他们已经死了》，《那些土埋了上半截的品牌们》。—— 多看几个同类案例，多看那些也采取类似作法的公司，尤其要多看试图模仿成功者经验的公司 —— 他们已经替你做过实验，他们出现的问题，才是最宝贵的。—— 外界很难找到失败经验的总结，最好找人去聊聊。去做全网舆情分析也很好。样本问题，谈的是「选谁来说」；信息采集问题，谈的是「说什么」。同一个案例，人们为了说明「为什么这么成功」，收集的多是正面的信息。这不现实，哪个事没点负面的问题呢？一定有，只是被有意无意地忽略了。第一种情况，企业就没有负面的。 —— 负面信息被企业自己屏蔽掉了。王小波讲过「花剌子模信使」的故事，谁通报坏消息，国王就杀谁，所以直到国家灭亡前，都没什么坏消息。在有些企业家的王国里，有一套严密的屏蔽机制，确保组织的高层感受不到坏消息。这时，你看到的成功经验，都是好消息 —— 分享经验的人自己就待在「好消息茧房」里。第二种情况，观察者只看正面的。 —— 为了说明经验的成功，观察者倾向于积极的信息。媒体通常一边倒地做积极的解读，我们偏爱那些支持我们观点的事实，对负面信息视而不见，思路越连贯，故事越完美，这个偏误就越严重。这是观察者的视角问题，很容易把一个营销事件只当营销事件看 —— 只看到琳琅满目的点子、活动、手段、作法。作为一种模式，新颖、热闹、轰动、短期爆量，很好，但这些都是市场视角，观察者忽略了财务视角。—— 资源都投在哪里，什么比例，靠什么带来回报？什么形式的回报？—— 短中长期，分别能带来什么形式的多少回报？这样的回报是你想要的吗？ 在财务视角下，很多创新并不是个自给自足的业务，让他们转过身来，看到他们身后插了个管子，要靠企业不断地输血来支撑 —— 好多大型企业的创新项目，都是这类「插管子项目」。他们自己不叫插管子，叫战略性亏损。 所谓战略性亏损，是在一个更大的战略框架下的亏，是成长战略本身就包含的、阶段性的、计划中的亏，但它应该能够逐渐走出亏损，最终实现盈利。分辨这是「战略的亏损」，还是「亏损的战略」，在于它的收益曲线和成本曲线能不能分叉。如果项目的收益增加，成本也会增加，甚至成本增速超过了收入增速，那就意味着，你要持续不断地喂奶 —— 喂奶的时间越长，它的规模越大，奶量也越来越大 —— 只是个巨婴，奶少了就哭闹，断不了奶。可是谁家的奶都不富裕。
—— 把一切管理活动都看做是投资活动，从财务视角重新捋一遍案例，剔除掉花花草草，算算账，看财务自洽不？—— 「战略的亏损」还是「亏损的战略」，分辨不清，怎么办？那就不干呗，值得干的事很多，不差这一个。不赌。 片面描述往往胜过全面描述，它简化现实，让观点好理解，更有说服力。—— 尼采一个成功经验，在咨询师手里，浓缩成了模型，在培训师手里，被萃取成了案例，不管什么形式吧，都是某种总结。我曾经用「关系图谱」的形式复现过一份几百页的《尽调报告》，目的是找出关系网络中的关键节点，探讨投资项目中可能的潜在风险。上百个节点，纷繁的相互关系，把业务之间的关系和影响更缜密地表达了一遍，但那个图谱没有可读性，密密麻麻，有密集恐惧症的看不了。一方面，尽可能贴合现实，要精妙复杂，彰显人类智慧。你看，这很难。学者把对这个矛盾的调和，叫做「最大可理解复杂性」，就是复杂的程度要最大化，但是可理解的程度也要最大化，它俩之间找一个平衡。一个成功经验，多数是复杂系统，内部充满着相互作用，因果关系纵横交织，各种非线性反应，要是面面俱到地描述出来，的确太复杂了，正常人类无法理解。越准确地反映现实，故事就越不好理解；越抽象和简化，故事越好理解，但也偏离真相。所以，最后得出来的东西，就是那个平衡后的「最大可理解复杂性」，一定大大偏向「可理解」。一个成功经验被人们接受，不是因为它符合真相，多半只是因为它好理解、有启发，容易达成共识。—— 当我们翻看成功案例时，不断提醒自己：「大概率地，你看到的并不是真相，是简化后、还上了滤镜的一个美图快照。」至少，秉持着这么一种态度，才有可能不被经验束缚，做一个思想上自由的人。历史会对我好的，因为我打算书写历史。—— 温斯顿·丘吉尔人在总结的时候，无法控制地调用自身的经验和原则，做类比，做推演。于是，什么人总结的经验，相当于什么人翻译的文学作品，基本属于二次创作。同一本《包法利夫人》，李健吾的，许渊冲的，两位都是大师，可如果你对比着看，差异之大，足以令人不知所措。「成功」是参与者创造的，「成功经验」是观察者创造的，也是二次创作。我实名举报一个分享「虚假成功经验」的案例。朋友们见了我家八十岁老母，总要夸一夸，您老人家可真年轻，您老都是怎么保养的？老人家会说，吃剩饭干家务活早睡早起不和儿媳妇们生气。但是，你如果去看看我姥姥和两个姨，很明显，是 —— 且只是 —— 家族遗传。我问我妈，你为什么不直接跟人说你是家族遗传啊？你这不是误导别人吗？我妈说你这孩子情商太差就你这样的怎么给别人做咨询啊那你不得给人家点希望啊让人家有个努力的抓手啊我跟人家说自己显得年轻是因为遗传咋的还让人家去转基因啊？
嗯，我感受到了老人的智慧，这是善意的谎言，但的确是一个虚假的经验总结。
看到别人的好结果，不难，知道为什么会有好结果，怎么能避开坏结果，这个总结，真的难。电梯往上升，你是在里面做深蹲，还是背诵愿景使命价值观，电梯都能到十八楼。深蹲和背诵价值观，都有机会被解读成电梯上行的成功驱动力。如果这个经验只是个一次性事件，你甚至连个校验的机会都没有，那就以档次高的那个为准吧 —— 就说是价值观的胜利。例子就不举了，说出那个见人就弘扬价值观的电商大厂的例子伤人。
—— 有能力把一个成功案例总结到点子上，对观察者的要求太高，也许德鲁克可以，但不世出，不能指望，多数都是盲人摸象，局部的可能有道理，整体上很难说。但是，如果把各路盲人摸出来的说法汇总一下，可以帮我们有个全面的认识，深度不一定够，至少混个全面。—— 看评价，看参与者或内部人的评价，尤其是参与过，但现在已经离职的人的观点，这属于典型的「未经过滤的专家意见」—— 对应的是付费写企业传记 —— 未必中肯，但值得参考。能说的说，不好说的、说了也别人也不能借鉴的，就不说。某咨询公司，为一家快速成长的消费品企业总结了几个关键成功要素。他们说的那几条也对，但真正的洞察是，底层的成功因素就一个—— 他们老板本人。别的都是衍生物，学了也只是皮毛。这条为什么不说？说了没用啊，你是能嫁接呀还是能转基因啊？给企业重新挑个创始人？一个企业、一个新模式的成功，原因很多，被拿出来做重点的，可能是好说的、能说的，于是很可能到皮不到肉。成功经验里最典型的归因谬误，是把成功全部归结为人的因素 —— 这个成功是被精心规划出来的，事情的发展都在人的掌控之中。全部可掌控，那就一定可以复制，这真是太好了。从概率角度来说，那些不可控的运气因素的价值，可以比努力更大。你牌技再好，也比不上别人手里四个2两个王。不承认这一运气，只说说撸起袖子加油干就能成功的，都是心灵鸡汤、伪科学和精神疾病。关键的病因，一是过度自信，二是看过的失败案例太少，三是对随机性和概率缺乏了解。什么是运气？随机事件中对你有利的那部分，叫做运气。成功 = 努力 + 运气，大成功 = 更多的努力 + 很多的连续的好运气。 努力的人很多，成功的人不多，差在运气，不够多，也不够连续。前几天去出差，和客户聊天，我问他，刚才你举例子谈到的那个排名第一的大经销商有什么优势？他说几年前就是个小客户，没想到，手里有个供货的零售店，不知道怎的就干成了区域连锁，开了很多店，又本着糟糠之妻要一直合作的态度，把他快速催肥成了大经销商。和其他经销商比起来，他其实并没有做对什么，只是单纯的命好。咱们做个实验吧。比如有一个罐子，学名叫波利亚罐。一开始，罐里只有一个白球和一个黑球，你伸手摸球，摸出来什么颜色的球，就放回两个相同颜色的球。—— 如果你第一次摸到一个黑球，罐里就变成了两黑一白，那么下次摸到黑球的概率就会变成 2/3；—— 如果第二次又摸到黑球，就变成了三黑一白，下次摸到黑球的概率就变成了 3/4……纯粹是偶然，只要你第一次第二次都摸到了黑球，基本上就是黑球赢了，罐子里以后主要都是黑球。和那个经销商一样，黑球并没有「做对」什么事情，它只是因为早期运气好，就彻底改变了自己的命运。觉得这还不足以说明运气的作用？意大利卡塔尼亚大学经济系和物理系联袂做了一个研究，课题是《天赋与运气 —— 随机性在成功和失败中的作用》。研究建了个模型，目的是量化地看看，人的一生，是靠天赋赚的钱多，还是靠运气赚的钱多。—— 在4万个格的棋盘上，随机分布 1000 个小人，它们代表了你、我、马云、马化腾，等等。—— 每个小人有预设的天赋值，值的高低是按正态分布的，这和现实社会非常类似。——每次天上随机洒下 500 个点，红绿灯规则：绿色点，是好事；红色点，是坏事。好事和坏事各占 50%。——如果绿点和某个小人重合，好事降临，他的钱增加。天赋越高，增加的越多。——如果红点和某个小人重合，坏事降临，他的钱减少。但天赋高的人，损失的偏少。—— 反复撒点 80 次，每次代表 6 个月，80 次代表40 年，差不多一个人从 20 岁走入社会到 60 岁退休。—— 1000 个人中，资产最多的 20 个人，就是前2%的富人，拥有全部资产的 44%。这个分布和今天社会中的财富分布高度类似。—— 最富有的那个人，手里一共 2560 块钱。他的天赋值在 1000 个人中排名第 496，最平常的那种人，可能是初中时你们班里那个憨厚的生活委员。——天赋排名最高的那个人，他手中的财富是0.625 元，不到 1 块钱。—— 最穷的人，到了 60 岁，手里只有 0.0006 块钱，这个可怜的人，天赋值排名第 80，能力属于前8%。—— 拿出所有天赋高于均值的人，看看他们的财富，均值大约是 20 块钱，忙了一辈子，两倍的初始值。第二组实验里，让这 1000 个小人重复了 100 次人生。这次多了一个假设，每一轮新的人生开始时，上一轮中获得的财富越高，天赋在正态分布中也就越靠前，就是富人的下一代的天赋相对高一些，这也合理。—— 最富有的个体手里有 40960 块钱，这个人的天赋值在 1000 人中排名 480 名，普通人，你们班里的另一个生活委员。—— 再看天赋最高的那个人，手中有 2560 块钱，这个数字虽然也还不错，但只有最富有的人的 6%。68%的人，努力了100辈子，连10块钱老本都没保住。结论就不用再强调了，运气真的很重要，被严重忽略了。大家总结经验，不谈运气，其实可以理解，我自己写案例分析做经验总结也不主动谈运气：比如这个：「这个新模式的成功，靠的是赶上了疫情，巧的是，当时其它竞争者犹如犯了美尼尔综合征，一直眩晕，没人有行动。如果你想套用这个模式，你要尽量借助疫情，否则还不如不用，而你的同行们最好一直美尼尔，一直不清醒。」大家的心理状态是：运气是用来消解别人的成功的，能力是用来评价自己的成功的。比如：我成功，是因为我聪明加努力，李四成功，那是因为他运气好。「运气」这种削弱主旋律的说法，能不说就不说了。否则，同在行业中，难免哪次会议哪桌饭局就碰上了，尴尬。社会规范是「上等人，人捧人；下等人，人踩人」，大家还是应该以打哈哈互相吹捧为主，不要把自己弄得太另类。 运气这个道理，说出来还真是煞风景。但是，还是有些应对建议的，比如：更加谨慎和努力，但降低期望值，降低一些对成功的预判。假设坏运气很多，每个决策都应该个PPA（潜在风险分析），事前多做些预防，出事了有Plan B。跟那些不可控的因素相比，努力工作是最容易的，也是最可控的。不然你能干啥呢？更何况，努力奋斗这件事儿，本身也挺有意思，幸福在路上，如果把工作当享受，就怎么都不会输。—— 名人传记可以看，但要当故事看，不要有复制的妄念。任何一个成功者，无论他在论坛上怎么比比划划，无论他在机场书店里怎么光芒四射，无论他怎么谈成功经验以及「他的成功可以复制」，他都可能只是波利亚罐里的那个黑球。我们祝贺他的成功，但无法复制他的运气。检验一流智力的标准，就是头脑中能同时存在两种相反的想法，但仍保持行动能力。—— 那位写了《了不起的盖茨比》的菲茨杰拉德我用了七个问题，批判了一遍黑球们的成功经验，于是我也会遭到挑战：你要干什么？你到底要我们干什么？难倒要退回到井里，埋头一遍遍地发明轮子？
我们对外界变化敏感，积极尝试创新，借鉴别人的先进经验，是对的。
我们怀疑并审视别人的成功经验，不崇拜不盲从不一惊一乍，也是对的。但是，如果你脑子里同时有这两种态度，还能够有所行动，灰度判断，黑白决策，那咱们就朝着「一流智力」挪动了一步。