To B公司需要比To C公司更早关注组织能力建设 | 腾讯产业生态培训

身处产业互联网的B端企业，其业务模式重，周期长，无论是技术、管理还是业务本身的复杂程度跟消费互联网的C端企业都不一样，其业务特质决定了企业组织能力建设的重要性，To B公司需要比To C公司更早关注组织能力建设。

针对合作伙伴在组织能力建设上的困惑与发展需求，腾讯产业生态培训第三期【CHO组织能力建设】集训营11月13-14日在深圳腾讯总部举行。

本次培训以“锻造组织能力 玩转企业文化”为主题，来自东华、北明、长亮、法大大、道一云、光启元、数字广东等40家公司的近50位战略生态合作伙伴参与了企业组织能力建设心法与实践，探讨To B慢周期下的企业组织锻造与文化共筑。

“企业如果没有组织能力、企业文化，所有战略执行都将层层脱节、沦为纸上谈兵。通过这次培训，希望能把腾讯在组织能力和文化建设方面一路走过的经验倾囊相授，和在座的投后伙伴们一起碰撞、一起沉淀价值。”腾讯云副总裁穆亦飞在开场交流中表示。

在两天的培训中，围绕组织能力建设，来自腾讯各部门的实战管理者分享了业界思考和腾讯实践。

 李晓红：互联网下半场组织能力

腾讯咨询助理总经理 李晓红

组织能力是什么，为什么组织能力对一个企业的发展很重要？组织能力背后的方法论是什么？to B和to C企业在组织管理上又有哪些同与不同？

李晓红以“企业成功=战略x组织能力”为引，为学员带来关于To B和To C组织能力建设及管理模式的思考。李晓红首先指出，消费互联网的特点是指数增长+速赢思维，关注用户规模+速度；而产业互联网的特点则是线性增长，除了产品打磨外，还需要销售和服务的跟进、深耕产业的长期思维，侧重点在于用户/客户价值+产业模式创新。To B公司需要比To C公司更早关注组织能力建设，李晓红在分享中也详细阐述了To B公司不同发展阶段的核心抓手。

“只有理解管理动作背后的原因，才能有选择地去做应用。”结合亚马逊组织建设和腾讯三次组织变革的实例，李晓红在言证组织能力重要性的同时，为学员抽丝剥茧道出组织能力建设背后的底层逻辑。

事实上，组织能力的建设离不开企业文化价值观的支撑，亚马逊凭借出色的企业文化价值观，孕育出“用户导向”、“创新”和“敏捷”的特色组织能力，在业务层面不断创新，从而为企业挖掘出新的增长点。结合腾讯三次组织变革进行分析，李晓红表示，“进化”是组织能力建设和升级的最终目的，想要达到这个目的，外力的推动、内部的参与理解和开放心态缺一不可。

“战略和组织能力的核心抓手是CEO和高管团队”，最后李晓红为生态伙伴送上寄语：一、做正确而不是容易的事情；二、当你足够渴望时，运气就来了。

徐洁：提升领导力，打造高绩效团队--高绩效领导力的认知与激发

腾讯咨询助理总经理 徐洁

什么是领导力？领导力为什么重要？又该如何认知和激发？

徐洁分享领导力就是：带领他人和组织到达从未到过的地方，做他们从未做过的事，在这个过程中超越平凡、成就卓越。通过系统、宏观和微观三层视角，提出领导者以使命为原点、向愿景开弓，在组织和管理场景中，激活团队层层推进拿下目标。

想要系统提升领导力，自我认知是核心第一步。在互联网行业中，团队组建&合并、团队任务转型升级、团队领导人更换、领导力发展等都是关键场景，如何帮助领导者看清自身领导行为特征、动态查看团队战斗力状态至关重要。

腾讯咨询经过数年研究，提出领导风格5E模型和团队效能五星模型。5E模型指领导者带领团队的五种典型行为，即愿景式Envision、探索式Explore、执行式Execute、赋能式Enable和激励式Energize。徐洁说明领导风格没有万能钥匙，核心在于结合组织、文化，根据业务阶段、情景、任务目标和团队能力和动机，多元灵活组合使用领导风格，激发团队效能。团队效能五星模型提供“方向、人才、舞台、承诺、激励”五个抓手，帮助各级领导者快速诊断、针对性提升。

徐洁也分享了最新的互联网行业领导力分析成果，在团队初创期使用 “探索式+执行式 ”、成长期和成熟期使用“愿景式+赋能式”能发挥较大驱动作用，但是现实中领导者往往使用“执行式”一招鲜带领团队。“发自内心地向大家传递工作的目的和意义感”和“为团队成员提供反馈和建议，帮助他们发展”经过实践和数据分析证明，依然是互联网领导者忽视却关键的行为。

最后，徐洁提出领导力是长期修炼之旅，以自我认知撬动改变，也许是个人和组织共赢之道。

 樊华：长期激励体系搭建与管理

腾讯咨询总监 樊华

好的组织能力，绝不仅仅只体现在团队建设和领导力层面上。来自腾讯咨询的樊华总监结合实践经验，为学员们带来腾讯在中长期激励体系搭建与管理上的心得。“长期激励的目的是为了让组织能力三支柱之一的员工思维从根本上产生变化和提升，从让我做变成我要做，这种变化需要虚实结合，与组织能力匹配的价值观和与之对应的合理有效的激励机制缺一不可，才能激发员工意愿，真正将公司发展目标和个人价值实现统一起来，这也是互联网企业重要的人才感知手段。” 樊华表示。

然而，长期激励的特殊之处在于不仅关注员工思维，还是股东意愿和公司视角的共同体现，设计一个好的激励方案不是做到面面俱到，而是站在各个视角上的同理心。樊华向学员们展示了搭建一个长期激励体系的四个步骤，确立激励目的，设计方案要素，计划动态管理，实施效果评价。首先，从公司自身所处的发展阶段出发，找到这个阶段最需要解决的人才管理问题，在激励工具选择和机制设计时都要强化主要目标。其次，所谓股权激励是将股份给到对公司未来有信心和价值感的员工手中，并非阳光普照，尤其对于非上市公司，在选定激励范围时更应谨慎、聚焦，才能提升价值释放的效果。

此外，樊华还就不同的长期激励工具向学员展开了深入的讲解以及典型案例解析，并介绍了腾讯咨询面向企业管理者推出的兼具调研及解读属性的长期激励产品，帮助CEO梳理长期激励思路，答疑解惑，避免体系搭建过程中的“坑”。

 陆文卓：腾讯文化之道

腾讯企业文化总监 陆文卓

瑞雪、企业公仔、定制文化衫，为何成为腾讯人坚持十几年的文化传统？刚过完21周岁生日的腾讯已经形成了自身独特鲜明的企业文化。是什么决定了企业文化？文化又是以什么样的方式体现，获得员工认可？

陆文卓认为，企业文化的本质其实就是一群人用一些什么样的方式在做什么样的事情。对于当下的腾讯而言，是一群关注用户、尊重用户、理解用户并互相信任的互联网人，以用户价值为依归，将社会责任融入产品与服务之中，来推动科技创新与文化传承，简而言之便是“用户为本、科技向善”。

在贯彻企业文化上，腾讯采用了多元化的方式，通过沟通、分享等方式让员工参与到企业文化的构建当中，并产生强烈的认同感；通过合理的奖惩制度让员工切身感受到企业文化的存在。

陆文卓还表示，企业文化并不是一成不变的，在不同的时期需要做出相应的调整。只有不忘初心，时刻思考真正做产品的目的，并且满足用户的价值和需求，才能够让企业得到更好的发展。

陈双华 ：组织活力思考＆人才生态化管理探索

腾讯CSIG人力资源总经理、腾讯云人力资源副总裁、腾讯集团招聘活水部高级顾问 陈双华

“活水计划”，如何为腾讯源源不断输送内部人才，盘活组织活力？陈双华结合腾讯的组织能力建设实践案例，从如何面对不确定性、不断进化的组织、平台+敏捷的协同、拉力与压力、活水-组织个体的市场化、文化-进化源动力六个维度深度阐述了组织活水建设的思考。

陈双华认为，面对不断变化的企业战略，企业内部应当习惯于战略和执行同步，才能跟上并满足不断变化的客户需求。另一方面，洞察客户和用户的需求应当大于企业内部流程，以推动企业内部组织的不断进化。最终，通过合理协调业务运作过程中遇到的协同问题，以及激发组织活力，形成内部人才不断进化的源动力。

作为腾讯集团“活水计划”的创建者，哈佛商业评论“拉姆查兰管理实践奖”获得者，陈双华详细了介绍 “活水计划”的创立过程及背后的业务思考，如何为腾讯源源不断输送内部人才，盘活组织活力；活水计划的价值在于充分调动起员工发展的积极性为目的，促进员工的良性流动和产品的优胜劣汰，进而对重点业务的快速发展起到了积极的支持作用。

 张显：激活组织创新动能—腾讯HR产品化之路建设思考

腾讯人力资源平台部助理总经理 张显

来自腾讯人力资源平台部的张显，为学员们分析了腾讯在HR产品化建设方面所做出的思考和努力。张显认为，无论处于何种规模与发展阶段，面对组织管理的不确定性挑战，需要HR从技术、行业和企业内部变革等趋势思考组织能力建设和创新。

在激活组织的探索中，人工智能与自动化、激活个体、创新与创造以及组织管理的灵活性、社区性都是我们要思考的关键趋势。当下是个体能量最能被充分激发的时代，作为组织，应当站在员工的角度，为人才创造出良好的环境并激发他们的创造力。为此，腾讯在AI和自动化方面也做出了很多努力，员工自助服务、智能人岗匹配、管理智能助手等探索，以达到最大限度激发员工创造力、为管理者赋能的目的。

“管理驱动”和“组织与员工驱动”的双引擎驱动是组织发展的重要内在动力。为此，HR推动组织和员工的自驱动、自管理越来越重要。当然，张显表示，HR工作有很多内容不能用机器替代，但也有很多需要机器来辅助，因此如果能够尽早在这一领域布局，那么将会享受到更多的技术红利。

  龙凤：To B赛道企业组织能力

实践分享

道一云员工成功部总经理 龙凤

在业务增长，人员规模的急速扩张下，企业如何应对在员工能力、企业文化、组织管理等各方面的挑战？结合实践，道一云员工成功部总经理龙凤以员工能力模块为切入点，为学员们分享道一云在人力资源选、用、育、留各模块的思考与企业实践。

首先在人才选拔维度，道一云通过引入外部高管、打造雇主品牌、提升面试官专业度三点行动，专业化组织架构体系、并持续优化人才结构；育人方面，通过“道一大学”，搭建起线上线下结合，覆盖管理层、在职员工与新员工的培训体系，在打造组织内部学习氛围的同时通过“逢学必考”，增强培训效果；而在留的部分，道一云强调文化和情感纽带的凝聚力量，通过打造融入文化理念的环境以及全员参与的“定制趴”，增强员工归属感。

在最后的复盘交流环节，学员们也分享了这两天学习的所思所感：

“理解了腾讯组织决策逻辑，对于中小企业如何进行高效决策有非常大的借鉴意义。”

“培训内容非常精彩，学习到腾讯组织发展的秘诀与经验方法，更超出预期的是腾讯对投后企业帮助的周到程度。”

“通过了解腾讯企业文化建设方法，意识到企业文化应当与产品和战略相结合，才不会脱离企业最终的目标。”

“两天的学习，收获满满，感受到腾讯对投后公司的关怀，也感谢腾讯为我们提供的分享交流机会。”

两天的密集交流培训，也是战略生态合作伙伴相互之间，以及与腾讯深入了解的过程。合作伙伴是腾讯在To B赛道上最亲密的战友。腾讯希望能与之携手，共建数字生态、共享产业互联网红利，服务广大行业客户。

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