10个月获两轮融资、100多家客户，卫瓴科技为何能靠企业协同切开CRM市场？| 云启Family
以下文章来源于首席数智官 ，作者卫瓴科技
在全球的SaaS市场中，CRM是非常重要的组成部分。
从一开始注重客户关系管理，到现在社交型SCRM的流行，CRM的产品形态也经历了几个阶段的发展变化。
而现在，CRM市场中又开始出现了围绕一些企业协同工具而生的协同CRM，卫瓴科技就是其中之一。它是一家基于企业微信的、以客户为中心的协同增长型CRM 公司，向企业提供领先的数字化营销和销售赋能工具及解决方案。
这家成立于2020年12月的初创企业增长速度惊人。2021年，卫瓴科技进入腾讯云启创新生态，在10个月的时间里，已经获得了包括腾讯产业生态投资在内的两轮融资，也于本月入围了腾讯SaaS加速器三期总决选，并收获了100多家客户的认可。
目前，卫瓴科技也已经与腾讯企业微信建立战略合作关系，上架至企业微信应用市场和腾讯云官网，并成为腾讯千帆官方认证的SaaS臻选合作伙伴之一。
卫瓴科技CEO杨炯纬曾创办MediaV，通过效果营销改变了线上广告行业的游戏规则。如今创办卫瓴科技，希望通过协同理念打开CRM市场。
作为这家高速发展的ToB公司的掌舵人，杨炯纬对于CRM产品、对于企业协同的理念、对于toB市场有哪些不一样的认知与思考？本文深度对话杨炯纬，希望能够对大家有所启发，Enjoy。
协同CRM的2个核心壁垒
问：卫瓴·企微助手看上去是一个CRM产品，但它又与市面上很多CRM不一样。你为什么要做这样一款产品？背后的思考是什么？
杨炯纬：我们和传统CRM以及现在市场上流行的SCRM确实都很不一样，可能我们要给到客户的产品远不是客户预想的样子。
我常常会跟公司产品经理们强调：你可以问客户的痛点是什么，但你不能问客户想要什么。
客户的预想可能并不会有助于解决自己的问题，我们需要自己去不断思考，到底如何从根本上解决客户的困扰。
现在企业市场部普遍存在的没有被解决的问题主要有三个：
企业微信加不到客户；
市场部和销售部有矛盾；
现有CRM产品不好用。
这些问题，归根结底都是协同问题。那么我们就要思考，到底什么是协同？企业微信到底能给企业带来什么价值？我们为什么要做以客户为中心的协同增长工具？
这些才是我们所认为的“真问题”，而这些问题的答案并不在今天大部分客户的头脑里，这不是现成的东西。
所以我们拎出了一个新概念叫协同CRM，这是我们要做的产品。
问：协同CRM与其他产品相比有什么技术壁垒？你是否认为自己是产品型创始人？
杨炯纬：经常有人问我一个问题，这些功能是不是技术上有什么壁垒？坦白说，其实不存在什么真正的技术壁垒。
壁垒主要有两点：
第一个壁垒是认知。
任何一套管理软件，都是对某一种管理范式的理解和实践。而不同的人、不同的软件对于管理、组织形态的底层认知是不一样的。
所以有些同类型产品七拼八凑了一些功能，但它最终产品的底层逻辑会混乱。所以健全统一的底层认知是产品的前提。
第二个壁垒是产品设计的“精巧”。
比如日程安排这个功能其实很简单，就是在跟进记录功能下创建一个日程。
但我们没有直接在跟进记录这个地方增加一个功能选项，而是只有当用户在内容中提及自己要在什么时间做什么的时候才会自动生成一个日程。
这就是一个很精巧的设计。
做产品不能把所有的功能点都罗列在界面上，产品功能不是越多越好，而是要保持用户体验的方便、简洁、干净，“所需即所得”。
问：但toB产品普遍做不到像toC产品一样“方便、简洁、干净”，你认为原因是什么？
杨炯纬：难用还一直在用，原因很简单，因为老板要求用，员工就不得不用，所以toB产品对于用户体验的要求就没有那么高。
但最后的结果让人很无奈——它并没有在真正意义上提高你的工作效率。
销售toB软件，搞定老板就好了，不需要搞定员工。员工在整个购买决策过程是没有发言权的。
但是今天SaaS正在改变这一点，按年付费的合约使它从单次博弈变成了多次博弈，这样，你必须得重视用户的体验。
效率提升的核心——客户导向
问：10年前你创办MediaV，通过效果营销改变了线上广告行业的游戏规则，解决了广告行业“我知道广告预算有50%被浪费了，但我不知道浪费在哪里”这个经典问题。你认为现在的卫瓴真正提高了企业的工作效率吗？
杨炯纬：有浪费就要去追踪浪费的根源。今天在企业之间的交易、在企业内部的协同中，到底哪些环节产生了浪费？哪些环节效率不高？
实际上现在企业之间的信任建立、客户的持续跟踪和客户的服务模式都有很大的革新空间。
从市场营销的角度来看，我们需要关注一个变化，即销售部职能上的转变。
以前销售部门的工作叫产品推销。
产品推销是以产品为导向，以产品的交付为中心来提升销售效率的。
但今天，产品推销变成了客户运营或者客户经营，客户经营从一开始就把客户放在中心，考虑如何围绕客户来提供更好的价值，为客户提供更好的服务，从而使得客户生命周期价值能够得到提升，而不再是以产品作为价值提升的逻辑起点。
如果“从产品推销到客户经营”这个观念不转变，那么企业想要优化的就还是原有的流程。
当观念转变到客户经营的思路上时，我们就会慢慢思考如何围绕客户来做协同。
我们产品的底层思考就体现在这里，我不是在帮助你提高产品推销效率，而是在帮你建立起一套客户经营体系。
后者决定了整个协同服务的效率。
我们做的是一款协同CRM，不是一个单纯的销售管理、销售促进工具。
问：站在客户视角，你如何帮助客户实现效率提升？
杨炯纬：我们可以再回过头来看开头提到的三个痛点——客户加不进去、销售和市场有矛盾、以及CRM客户关系管理系统难用。
CRM（客户关系管理）产品难用在哪里？在于既“没有客户”（客户信息填写不到位），又“没有关系”（不能跟客户直接交流，维护客户关系）。
所以我们一定要基于企业微信建立一套客户经营体系，先解决线索和客户问题。
在这个情况下，我们再来去解决“客户加不进去”的问题就很“对症下药”了。
但企业加客户的目的是什么？
市场上很多产品都在强调，要通过裂变的方式把客户加进来。但裂变出来的客户是目标客户吗？并不是，它很有可能就是羊毛党。
我们一直认为，一个真正的好销售，应该能做到找对目标客户并为之提供个性化的价值传递，而不是把一堆非目标客户搞进来。
所以，把客户加进来，前提是要做好目标客户的识别，其次才是怎么样把它加进来。这是第一个问题。
第二个问题是，加进来只是起点。
加进来之后，更重要的一件事情是用组织协同的方式、用数据协同的方式来建立一套客户经营体系。
问：客户自己不能建立这样一套经营体系吗？
杨炯纬：工具的意义实际上就在于帮助客户更容易地实现最佳实践。
那是不是说有了工具就能有最佳实践了呢？这对工具提出了很高的要求。
一方面，工具是需要一个先进理论来指导的，另一方面这个先进理论也需要依赖工具完成具象化落地。
某种程度上，工具需要体现具备最佳实践意义的示范效应。
这也呼应了刚才我们讲的那个问题，你不能一味问客户“他要什么”。
协同的价值
问：在当前的经济环境下，协同对企业的价值是什么？
杨炯纬：本质上来说，一个管理软件都是在提高效率的。
所谓降本增效，先要搞清楚，“交易成本”出现在哪里，很多情况下都是因为缺乏信任和缺乏协同。
我不相信我的合作伙伴，我不相信我的同事，不相信我的老板。因此，信息变得越来越不透明的。
反过来说，因为信息不透明，所以越来越不信任。如此往复，恶性循环。
toB市场一个很普遍的现象是，订单一旦超过1万块钱，基本上客户就要求你要面访了，因为他担心你这个公司到底长啥样？
这个信任其实是非常缺失的。
所以我们在追溯降本的源头时，我们找到了协同。
当我们不断追问协同力从何而来时，我们找到了信任。我们会发现就是很多问题都是因为不信任导致的。
所以我们希望尝试达成的目标正是重建信任，然后才能从根本上解决沟通成本高带来的效率问题。
打通市场部和销售部之间的数据、建立闭环正是帮助大家建立信任的第一步。
问：就从目前的经验来看的话，什么样企业文化的团队更容易接受一款协同型CRM，更容易用起来？
杨炯纬：我觉得越是真正在创造价值的公司越容易接受。
假如说一家公司赚钱就是靠信息不对称，那我觉得这就有点难了。
越是真正创造价值的组织，在做大做强的过程中，对信息对称的诉求就越强烈，相对来讲跟卫瓴的匹配度就越高。
然后还有一点就是，有比较强烈成长意愿的公司。
成长意愿高的公司一般成长速度比较快，当沟通效率等问题出现时，这类公司往往反应比较敏锐，解决问题的意愿也更高。
问：有没有哪些企业因为用了协同CRM，组织形态发生了变化？
杨炯纬：比如梦饷集团，他们原来有一个庞大的电销团队。
现在这团队就从原来打电话转到了微信生态里，重点负责在私域里运营客户了。
很少有人会把电销团队当作是一个客户经营团队来管理，以前也不会有谁这么想。
实际上，因为我们帮它变更了一个沟通工具，团队的工作方式就从打电话变成了聊微信。
重要的是，工具变了，电销员的工作目标其实也变了，由推销产品变成了客户孵化。
看上去只是变更了一个界面，但组织迭代却润物细无声地发生了。
当他们把客户灌到企微里面，然后我们告诉他应该在企微里面去跟客户沟通，然后逐渐建立标签，逐渐分层，进一步做商机感知，然后再去跟销售协同起来，你发现这个时候，他已经有了客户运营的一个雏形。
我们也一样，市场部原来都是追求10万+，但是现在要追求商机导向。
这种趋势还是很有意思的。建立了一个工具，可能会改变对追求目标的方向。
原来你根本没法追求这个目标，因为你没有数据闭环。
这个闭环建立起来后，你就可以一步步进行优化了。
哪怕是在一个很细微的地方，比如说填写跟进记录并且创建协同这件事情。
在好几家公司都是零星有一些人开始用、开始@同事了，老板开始评论跟进了，然后在组织中慢慢产生了扩散效应。
因为企业微信是一个非常高频互动的IM，这种协同产生的回馈是分钟级的。
而这种分钟级的回馈，会产生一连串很强的正激励。
你写了一个请求，一分钟以后老板或者其它协作人就回复了，这就使得你更愿意去做这件事情，由此很容易在组织内滚动出网络效应。
关于toB市场的思考
问：“赋能而非监管”，工具的能力跟人的能力放在一起会发生什么样的反应？
杨炯纬：数字到底在取代人，还是在帮助人，赋能人是不是在取代人？
我认为泰罗主义如果放在机器大生产时代，他是取代人。
但纵观整个管理学说的发展历程，从泰罗到后来马克思韦伯再到法约尔，这个过程其实都越来越侧重人文关怀。
我们不是今天忽然开始提这个东西。
实际上，随着管理理论的不断的完善和革新，各派学说都在给予人的主观能动性以更高的关注。
今天来讲，有一些数字工具在设计时有试图取代人的嫌疑，本质上是没有尊重人真正价值所在的。
人的价值在哪里？人的价值在创造力，人的价值在同理心，我认为工具是不能取代人的。
问：具体把这个问题放在toB交易的业务场景下，比如销售从“在晨会上整齐划一地喊口号”到有尊严、创造性地工作，工具在这当中能够做什么？
杨炯纬：我认为工具主要在两方面帮助销售。
一方面是帮助销售做那些他不想做的，特别繁琐的，特别标准化的那些事情。
另一方面是帮助销售做人做不到的事情。
尤其是第二点，有些事情的确是人做不到的，比如说系统可以给到某些数据，给到某些客户状态啊，以及相关的智能提醒。
系统给了销售这些原材料，实际上是让他在更大的可能性里面去创造。
问：几年前，您在公开采访中就提到toB互联网更关注的是人与组织、组织与组织的关系，关于企业互联有哪些的思考？
杨炯纬：用发展的眼光看，一个健康的toB企业，通常跟客户保持有长期的共生关系。
所以我们就要去看如何能够用组织与组织之间的协同提升与客户间的共生价值。
企业互联网或者工业互联网都在试图打通企业之间的数据，实际上都是在试图去解决企业和企业之间，组织和组织间的协同问题。
互通不仅仅是你跟你的客户之间的，还有你跟合作伙伴的互通，我们经常会听到一个词叫“内卷”。
这个词就把竞争局限在了“争”上面，把竞争定义成了你死我活。
实际上，竞争这个词分开来看，同向为竞，相向为争。
我现在越来越觉得，一个SaaS公司应该掌握好自己的边界感，就是说你应该把伙伴搞得多多的。
你可以跟很多合作伙伴一起构建一个更通达的协作体系。甚至，我们跟其他的SCRM项目都可以合作，数据是可以互通的。
不是说我要把你的客户抢过来，而是说我在某一点上做的特别好，这一点上我不可取代，你是可以跟我合作的。
toB市场不可能一家独大，只有大家协同共生，共建生态，中国的toB市场才会更加蓬勃发展。
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