编译来源：The Wisdom List: Leif Abraham | The Generalist
作者：Mario Gabriele、Leif Abraham
本文转载自：老雅痞（微信公众号 ID：laoyapi），内容有所调整
Public 是 2019 年创立的投资社交网络平台，用户可以购买部分美国市场公开交易的股票和 ETF。此外，该平台还以社交关系为主要特色，允许用户通过关注朋友、专家、企业和主题来学习投资、金融知识。公司秉持投资者优先，不向做市商出售交易或从支付订单流（PFOF）中获利。
与 Robinhood 等公司在内的竞争对手不同，该公司不允许期权或保证金交易（这两种交易被认为风险更高）。2021 年 12 月，Public 完成了 2.2 亿美元的 D 轮融资，当前估值超过 12 亿美元。
如果你只有几分钟的时间，根据 Public 联合 CEO Leif Abraham 的说法，以下是投资人、公司管理人员和创始人应该知道的关于公司建设方面的经验：
- 理解你的受众。你必须准确地知道你是为谁建立的公司。在公司生命周期的早期阶段了解这一点可能是尤其有用的，因为它可以帮你提高获取用户这件事的优先级。如果能建立一个早期的用户群，这将推动你更快实现自己的终极目标。
- 与用户建立情感联系。有些公司拥有的是用户，有些拥有的则是粉丝。区别在于是否有情感联系和使命是否一致。建立一个真正的粉丝群有助于获取流量、产品开发、竞争差异化和用户留存。
- 为反常情况做好准备。建立一个创业公司需要非凡的适应能力。前一天看似稳定的事情，后一天可能就会发生变化。为了利用波动性，为低概率、高影响的事件准备一个「游戏手册」是很有必要的。当下一个黑天鹅来袭时，你的企业已经对这种不确定性做好了充足准备。
- 专注，意味着有所牺牲。简单地避开你不感兴趣的机会并不是专注的表现。真正的专注需要牺牲，这意味着为了更大的目标而放弃你认为可能有很大赢面的机会。成功地做到这一点是一种超能力。
建立一个伟大的企业需要什么？
尽管关于我们这个时代最成功的企业和企业家的文章已经有很多了，但令人沮丧的是，这个问题仍然难以回答。这么多有价值的信息仍然只集中在相对较少的精英从业者的头脑中，他们中的大多数人可能没有意愿也没有时间来阐述这些智慧。然而，让这些创始人将企业规模扩大到 10 亿美元以上的战略、思维方式和技巧，仍然可以影响到许多其他企业。
「The Wisdom List（智慧清单）」试图解决这一问题，并将有形的创始人经验带入人们的视野。The Generalist 的这个系列要求伟大的创始人分享那些他们希望自己在刚开始创业时就知道的经验。有些可能是普遍性的，有些可能是针对某个行业或部门的。
本系列的开篇邀请到了 Pubilc 公司的联合 CEO——Leif Abraham，Public 是一个被数百万人使用的投资平台，估值超过 12 亿美元。该公司通过融合股票交易、加密货币投资和社区讨论，迅速崛起，成为美国最受欢迎的金融应用之一。最近对 Otis 的收购表明，该公司将在短期内实现对汽车、艺术品和 NFT 等资产的微量投资。
在 Abraham 担任 Public 的联合 CEO 之前，他是 AND CO 这家企业的创始人，这是一个面向自由职业者的 SaaS 平台，随后该平台被 Fiverr 收购。
01
关注你想得到的
「真实用户」群体
早期客户在你构建的产品中发挥着巨大的作用。他们的参与和反馈影响着公司的很多决策，比如为你的产品流程、新功能和市场接受度提供关键有用的信息。基于这些原因，我认为你必须对你的目标客户群体进行特别的思考。
例如，在 Public，我们明确地想要建立一个大众市场的投资产品。为了实现这一目标，我们做出了有意识的选择，在早期不关注像日内交易员*这样的群体。虽然这些用户可能看起来容易获得，而且在短期内很有价值，但我们从这个群体得到的数据和反馈可能会使我们偏离我们的最终目标。我们会被诱导为这些用户开发功能，而不是为数百万的新投资者开发功能。我们还可能最终创造出与其他平台上存在的 "交易员兄弟 "社区一样的东西，而这些东西不一定会吸引大众消费者。
日内交易员：Day trader，在 1 个交易日内多次进行交易、以求快速赚取利润的金融市场参与者。
相反，我们将最初的客户获取集中在具有更多样化吸引力的文化社区。其结果是早期的用户群更好地反映了我们所追求的长期目标。这个群体所产生的洞察力指导了我们所建立的很多东西，并帮助我们实现了 TAM* 的扩张。
TAM：Total Addressable Market，即可用市场总量。它有助于描绘出产品的市场有多大，以及业务是否值得获得风险投资的支持。
02
建立一个 MMP，
而不是MVP
Canonical 公司给开发者的建议是，从建立一个 MVP（最小可行产品）开始。我们则试图让团队专注于另外一个方向，即创建一个 MMP（最小可销售产品）。这有什么区别呢？很多时候，开发者把 MVP 和原型混为一谈，或者只关注功能集。MMP 是通过在过程中包括其他几个因素来摆脱这种框架的模型。当你构建一个 MMP 时，你必须考虑到设计、品牌和定位等因素。其结果是，MMP 实际上是可以销售的。它们有足够的说服力来吸引真正的客户。此外，由于 MMP 中也关注到了其他因素，这也会给人留下良好的第一印象。我相信，在第一次接触之后，要改变一个人对产品的看法是非常困难的。我在 Public 亲身经历了这种事情，如果你问大多数人如何描述这家公司，他们可能会说它是一个社群投资 app。这是真的，但它现在只是我们业务的一小部分——许多标签中的一个。但那是我们起始的出发点，所以也是一直以来给大众的印象。发布产品是有价值的，而且你必须保持合适的开发效率。但是，在这里多花一点时间深思熟虑就可以带来很大的不同。我们希望我们的产品能给人留下深刻的第一印象，从而转化那些能带来收入的客户。03
明智地选择你的
技术路线
创业公司的决定可以被描述为双向门或单向门。双向门的决定是那些可以轻易扭转的决定：你从一个方向走过去，如果事情不成功，你可以从原路返回。你可以而且也应该迅速做出这些决定，随着业务规模的扩大，可能每天都会做出几十个类似的决定。单向门的决定是不可逆转的，一旦你做出了选择，就不能再回头了。这些决定必须慢慢做出，并且需要非常谨慎。当然，现在的很多决定相比过去有了细微的差别。有些决定是可以逆转的，但必须经过相当大的努力。而一些曾经看起来是单向的门，在市场或技术变化后可能会打开。在这个范围内，选择技术和技术路线本身就是一件很重要的事情。为什么？因为这些决定往往看起来是双向的，但背后的技术选择其实是单向的。例如，在 Public 的早期，我们必须选择诸如身份验证服务供应商等服务（此处感谢 Source*提供的服务）。现在，如果我们遇到了一个灾难性的问题，我们是可以更换供应商的，但这种可能性极低。更换服务商需要花费的额外大量的时间和精力。Source：向包括金融服务、在线游戏、加密货币和公共部门在内的客户提供基于多元数据的身份验证和反欺诈服务的公司。随着公司规模的扩大，类似技术服务选择的问题会对整个业务产生很大的连锁反应。一家服务商可能只是半天的宕机故障，却会给你的客户体验团队带来长达两周的积压，甚至将你的产品 roadmap 推迟数周。考虑到这一点，当你选择你的技术路线和服务商时要深思熟虑。不要只是根据价格来选择——而要清楚你优化的目标是什么，以及你要牺牲什么作为回报。例如，虽然在短期内，进入市场可能比服务质量对业务产生的影响更大。但是，技术债最终还是要还的，而且往往很难知道什么时候要还这笔债。04
培养粉丝
而不仅仅是用户
拥有用户是很棒的一件事，但拥有粉丝是更好的。两者之间的区别在于，粉丝不只是使用你的产品，他们还会支持你的公司，把它当作自己的事业。这些粉丝是非常有价值的，原因有几个：他们通过自己的热情为你的公司拉取新客户，帮助你确定新的机会和领域，并能创造一个与众不同的社区。更为关键的是，他们会一直支持你。在金融科技领域，很多时候，产品是以交易效用来区分的。某种产品可能会标榜自己更便宜、更快捷，或提供返现或积分。但除非有结构上的优势，否则这些都很容易被模仿。一个竞争者推出了这种产品，其他人很快就会效仿。每个人都可以开发新功能，但很少有人能建立一个人人都喜欢，愿意当粉丝的公司。想一下，现在有两个人坐在酒吧，可以称他们为 Sam 和 Timmy。Sam 是 Public 的粉丝，Timmy 使用某个竞品。一旦 Timmy 提到他使用的产品，Sam 会有什么反应？他会说："我更喜欢 Public，它更干净简洁」对吗？不对！Sam 会大发雷霆，开始鼓吹 Timmy 应该改用 Public 的原因——用来彰显自己的论据要远比只说产品功能更强大。虽然好处很明显，但培养粉丝并不简单。要做到这一点，你必须找到方法来输出你的价值观和你所代表的东西。对我们来说，大的机会是在 2021 年 1 月的 GameStop 散户事件期间。在那段时间里，我们决定永久停止通过订单流支付（PFOF）获得报酬，这是我们许多竞争对手使用的模式。我们认识到这不符合消费者的最佳利益，也不符合我们要建立的业务类型。通过采取这一举措，我们吸引了那些与我们有共同使命并希望我们获胜的人。他们是团结在我们这个公司背后的粉丝，而不仅仅是使用我们的功能的用户。PFOF：股市的一种做法，经纪商获得报酬，将订单转给券商进行交易执行。05
准备一本
危机应对手册
幸运之神眷顾有准备的人，当你建立一个创业公司时，总是有无数的 todo 在争夺你的注意力。但我认为值得花时间去做计划的，是那些低概率高影响的事件，尤其是对你的特定市场或商业模式来说可以称之为黑天鹅的事件。这些事件可能是经济危机、政治混乱、技术故障、新闻周期的调整或竞争中的失误。关键是要制定一个行动计划，以便当混乱降临时，你可以立即行动起来。我们知道，我们的某个知名竞争对手会在某个时候跌倒。这种情况以前就发生过，虽然不确定何时会再次发生，但我们希望能做好准备。因此，我们准备了一份关于我们将如何应对的详细指导手册。这包括我们的客户服务和市场团队的应对流程，以及一套预先制作的广告文案，提示客户 「将投资转移到 Public」。这样，这些服务可以在几秒钟内上线，而不是几小时。2021 年 1 月，这只黑天鹅发生了。当我们这个领域的美国市场领导者陷入困境时，我们实施了这个计划。我们不仅经受住了经济波动的考验并迅速增长了用户，而且还成功地、永久地进入了这个行业的领先梯队。突然间，数以百万计的新投资者知道了 Public 的存在，也知道我们采取了一种完全不同于其他平台的做法。这一时期的增长势头使整个业务的发展轨迹直线上升。由于做好了准备，我们得到了最大的回报。06
进行融资需根据机会
而非必要性
创始人并不总是有这种奢望，但我建议在可能的情况下，根据机会而非必要性进行融资。具体来说，利用教训、势头和新的潜力作为融资的催化剂，而不是基于你的烧钱速度和预期的现金枯竭日。到目前为止，在 Public 公司，我们很幸运地在每一次融资中都做到了这一点。也许最好的例子发生在前面提到的那个黑天鹅事件前后。我们在 2020 年 12 月筹集了 6500 万美元的 C 轮融资，但在 Gamestop 散户事件的势头下，我们决定在 1 月底进行 D 轮融资。在那个时候，我们还没有使用我们的 C 轮资金，但很明显，我们有能力增加火力，并进一步加速我们的增长。我们可以利用优势地位进行融资。我们在两周内完成了 2.2 亿美元的 D 轮融资，并利用这笔资金将我们已经建立的优势加倍放大。07
雇用具有「工匠精神」
的管理者
我们在 Public 有一个规则：每个经理都必须是贡献者。这可能意味着他们正在构建产品，编写代码，或者正在处理最新的财务报告。没有人的工作只是监督别人，即使是高管层也不例外。同为 CEO 的 Jannick 和我自己就是这样做的 -- 我们都花时间和团队一起深入研究 Figma、文件、报表。我们优先考虑那些也具有「工匠精神」的管理者，因为我们相信这会带来更好的结果。我们不仅希望有一个大家踊跃深入前线的文化，还希望确保他们能详细了解团队正在进行做的工作，并通过对自己精益求精的高要求和专业知识赢得团队的信任。如果自己没有身处具体的业务流程中，就会很难做到。正因为如此，我们发现很难从大型科技公司招到这类人，因为从这些环境中走出来的管理者通常已经与具体执行业务有一段时间的隔阂了，他们会很难适应我们的文化。08
专注就是牺牲
前不久，我看到一段视频，前苹果首席设计师 Jony Ive 谈到了他从乔布斯那里学到的东西。他提到的第一件事是专注。据 Ive 说，乔布斯是他见过的最专注的人。(我知道，这又是一个关于乔布斯的段子，但请听我说：））。我最喜欢这个片段的地方是 Ive 对专注的定义。通过乔布斯，他了解到专注并不意味着对那些你不想做的事情说不。相反，专注是对那些你确信是伟大的想法，并且对企业有价值但是与当前目标关系不大的事情说不。这是一种牺牲，而不是别的什么。我经常思考这个定义，因为我自己就是一个会对一些新的、酷的想法感到兴奋的人。平心而论，我们所开发的一些功能确实是一种干扰。虽然这个功能会有用，但我们可以以更有针对性的方式部署我们的资源。真正的专注需要做出牺牲。注：本文刊登于 The Generalist 网站。原文链接：https://www.readthegeneralist.com/briefing/leif-abraham#lesson-3-choose-your-stack-wisely