AI 初创企业如何做好增长？来自 PayPal 增长负责人的最佳实践
Matt Lerner 在 PayPal 带领增长团队工作了 11 年，是增长领域的元老之一。离开 PayPal 后，他领导了 500 Startups 的增长营销项目，还是畅销书 Growth Levers and How to Find Them 的作者。如今，Matt 是 SYSTM 的联合创始人兼 CEO，该加速器项目致力于帮助初创公司寻找并激发其增长驱动力。
Matt 认为，世界上只有六种营销手段，初创企业在早期阶段应该专注于少数几个高效的手段。他强调，AI 时代的增长是科学，不要忽视增长测试的重要性。Matt 在对谈中进一步阐释了「锁匠时刻」的概念：初创企业需要在客户最需要的时候提供解决方案，就像被关在门外的人看到的开锁广告。
他们还谈到了招聘和管理增长团队的策略，建议初创企业寻找具备快速学习能力的通才。在 Matt 看来，最好的增长人才不一定需要有营销经验，一定要擅长擅长理解数据、从基本原理出发思考。
对谈视频：https://www.youtube.com/watch?v=apsQGQM9HDs
01
90% 的增长来自 10% 的努力
Harry：我想先按时间顺序聊聊。你是怎么进入增长这个领域的？你的切入点是什么？
Matt：我的职业生涯始于硅谷。大学学的是哲学和修辞学，所以当时什么工作都愿意干，后来逐渐被「如何获取客户」这件事吸引了。2004 年，我加入了 PayPal 的增长团队，在那儿待了 10 到 11 年，学到了很多东西。之后我离开了，开始做 VC。
我们俩是那时候认识的。作为 VC，我能快速接触到很多初创企业，看到它们内部的运作、指标和团队特性。说实话，我看到很多团队浪费了大量的钱和真正的人才，一次又一次地犯一样的错误，这些错误本来是可以避免的。再加上我不喜欢筹款，所以我离开了风投，自己创业，帮助初创企业避免那些可以预防的错误，并且找到高效的增长杠杆。
Harry：在 PayPal 工作的 11 年是你职业生涯中非常重要的一段。你从这 11 年中学到的最大的教训是什么？
Matt：我学到了很多。其中一个大教训是，在一家大公司工作时你会发现，找到正确答案其实只占问题解决过程的 5% 到 10%，而改变整个组织的思维方式和重新分配资源才是大头，占到了 80% 到 90%。这个比例可能不完全准确，但大致如此。所以我更多地把时间和招聘策略转向了「影响力」，这是其中很重要的一部分。
另一个大教训是，我们 90% 的增长来自我们做的 10% 的事。比如，在我加入 PayPal 之前，eBay 的推荐奖金、网络效应和早期与开发者合作以及一些外部销售，这么几个动作推动了几乎所有的增长，但他们同时也做了很多其他的事，比如说在营销活动上花费了数亿美元，开发了几乎没人用的产品。在你每年能产生数亿美元的自由现金流时可以这么做，但初创企业没有这种奢侈的条件。所以，当我作为一个 VC 开始研究其他成功案例时，我发现「90% 的增长来自 10% 的努力」这种模式一再重复，比如 Canva 和 Dropbox 都是这样。所以我开始思考，如果一个早期初创企业没有那么多自由现金流，该怎样尽快找到那 10%。
Harry：你已经有 11 年的经验，也看到了很多投资者可以避免的错误。有什么是经验你希望在刚入行做增长的时候就知道的？
Matt：最重要的是，增长实际上是一个信息发现的过程，而不是简单地按照既定的剧本复制最佳实践或者其他公司的做法。比如，做 SEO、广告或漏斗优化，这些都不难理解。但问题在于，搜索任何东西，谷歌都有成千上万的搜索结果，你如何能成为前三个结果之一？尤其是在那些比你有 10 多年领先优势的公司已经占满前 3 名的位置时，广告也是要拍卖的，那些拿下拍卖的公司有足够的钱，有最流畅的漏斗模型和最有创意的测试。所以，很多时候，增长其实只是尽快找出解决问题的方法。
Harry：尽快找出解决问题的方法，最大的难题是什么？
Matt：我认为最大的难题是傲慢。人们往往认为他们已经有了最佳实践，有了过去工作中的成功经验，或者听了某个播客的建议就能成功。他们没有意识到需要重新发现问题、找出解决问题的方法。很多初创企业过度投入时间、金钱和精力来开发产品、推出大规模的活动，但这些跟客户的第一次接触的时候就失败了。他们这么说是因为他们确信这是对的，但事实并非如此。因此，保持谦虚和好奇心就可以节省大量时间和资源。
02
增长的核心是给用户提供价值
AI 让增长变得高效
Matt：我对增长的定义是，你提供某些价值，帮助客户完成他们想做的事。增长是找到客户，让他们理解你能给他们带来的价值，并且让他们使用并喜欢上你的产品或服务。
这与传统的营销、产品或销售岗位有点不同，体现在三个方面。
首先，增长大多数时候都没有固定的剧本。如果你在联合利华销售洗碗皂而且雇了保洁的人，他们会清楚 90% 的工作，但如果你在创造一种从未有人销售过的新产品，可能就没有现成的剧本可循。
第二，增长是你是在试图销售一种没人主动寻找的产品，甚至是一个没人知道的新类别。你必须弄清楚你的客户是什么样的人，他们正在做什么，他们在寻找什么样的解决方案，他们会出现在哪里？然后你可以出现在这些地方，回答他们即将提出的问题。
第三，增长是跨学科的。如果你在金融或销售领域，你可以只专注做自己的工作，不用管什么工程师，但增长部门必须非常擅长跨职能工作，非常擅长建立好的关系，有能力帮助身边的人取得成功。
Harry：在 AI 世界里，增长是如何变化的？
Matt：现在我看到的变化有几方面。首先，创意的门槛提高了。大模型现在能比 90% 的人更好地进行设计和文案，所以没有理由做不好。其次，它们可以自动化以前难以完成的任务，比如冷启动对外联系等，变得更加高效。
Harry：这种自动化会更高效还是因为有无限的AI资源而导致效果下降？因为现在有了无限的供应，方式也相对通用。
Matt：目前，我觉得我们仍处于上升曲线。突然之间，很多人变得擅长冷启动外呼。或许一年后，人们会对此感到麻木，但目前这个窗口仍然开放。
Harry：我们会看到外呼这种渠道逐渐衰落吗？因为供给无限，我们需要找到像 WhatsApp 或短信这样的新渠道，因为传统渠道过于饱和。
Matt：我不喜欢外呼，多年来一直宣称它的终结，但对于那些真正掌握外呼技巧的人来说，它仍然有效。所以我不保证外呼会终结。
Harry：AI 提升了内容创作的水平，还有其他方面吗？
Matt：AI 可以快速解析大量的客户对话数据，提取出最重要的信息。如果你知道客户在谈论什么，那会是巨大的优势。这是我目前看到的另一个大变化。但我不敢说太满，因为这些话可能很快就会过时，因为变化太快，六个月后可能会有更多新的东西，我还没有想到。
Harry：鉴于你提到增长的跨学科性，你认为增长是艺术还是科学？如果必须选一个，你会怎么选？
Matt：首先我认为两者都是。但如果必须选择一个，我会选择增长是科学。因为没有艺术的科学可以带来商业成果，而没有科学的艺术却很少能成功，更多靠运气。
说增长既是科学又是艺术是有道理的。比如有些旅行预订网站，过度优化，什么都要 AB 测试一下，虽然转化率和平均订单价值都很高，但用户体验却很糟糕。又比如，有很多著名的广告案例，像超级碗广告，他们花了很多的钱，但卖不出更多啤酒或鞋子，因为这些广告没有引起客户的共鸣，只是还不错的娱乐。所以，最高境界的增长是科学和艺术的结合，关键是如何让艺术家和科学家一起工作，但那是另一个故事了。
Harry：你说旅游网站的操作流程可能不是最适合用户体验的，但这些为了优化转化漏斗和平均订单价值。用户体验与最高 AOV（平均订单价值）和最佳转化漏斗不相关？它们可能会冲突吗？
Matt：对，我认为这是一个很大的误解。有时候，一个看起来糟糕的用户体验反而可以带来更高的转化率，对企业更有利。比如，有些网站的注册流程很长，会问你为什么来注册？想达到什么目标？之前遇到过什么问题？你的目标体重是多少？他们会问你 20 到 30 个问题。但就像沉没成本谬论一样，因为用户已经花了很多时间来回答这些问题，所以不太可能放弃。虽然看起来繁琐，但结果往往是获得了高质量的线索。更重要的是，这些问题帮助用户在心理上走完了一场购买之旅。如果你卖的是昂贵的软件，可以雇佣销售人员来耐心解释产品和回答问题，但如果你的产品每月只花 10 到 30 美元，就没法请销售一对一讲解了。
用户想知道的是，这个产品对他们有什么帮助？为什么他们的朋友会推荐它？它在他们具体的场景下有效吗？这些问题不仅能帮助确定用户资格，还能建立用户的意图。就像你去看医生，医生问你问题，然后你回答，是的、是的，这时候你更可能相信医生的判断，因为你觉得他理解你。
Harry：这真有趣，我觉得在定义增长方面还有一个挑战，我在节目中采访了两种不同的人。有些人认为增长就是优化漏斗、A/B 测试等。另一些人认为增长是搞大动作，跳出框框思考和前进，测试一些新想法。你怎么看？
Matt：答案取决于情况。在公司的不同发展阶段，两者的重要性不同。刚开始时，优化还为时过早。你需要先找到重要的增长杠杆。一旦找到一两个有效的杠杆，就可以投入资源，开始进行优化，但你总是需要留 30% 的精力去找下一个大杠杆。有没有市场细分？有没有我们错过的应用案例？有没有我们可以开发的新渠道？
03
三类容易失败的创始人
六种增长营销手段
Matt：最好的增长领导者知道他们是否有足够的知识基础来依靠直觉。当你走进一个房间，很容易听到拿最高薪酬的人在说什么，他们可能是对的，也可能是错的。像 ChatGPT 这样的工具可以非常自信地告诉你一些看似正确的东西。但当你把增长理解为业务中的一个系统时，你会有一个不错的直觉。
这包括几个部分。你需要了解客户的背景。我们要把这个卖给谁？他们有什么困扰？他们想做什么？他们觉得他们在找什么？在哪里找？然后你从数据上理解你的增长模型，知道最大的杠杆点在哪里，把注意力集中在最有影响的地方。再加上你对业务的了解和能力，知道自己擅长什么，能做什么。
Harry：你在节目最开头提到，当你做 VC 时看到了很多可预防的错误，能详细说说吗？最大的可预防错误是什么？
Matt：这是个很好的问题，像《安娜·卡列尼娜》的开头所说，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。成功的创业公司都有 PMF、优秀的创始人和人才吸引力。而失败的创业公司有无数种方式失败。我把它们分为三类：过度思考的创始人、行动盲目的创始人，以及依赖高管的创始人。
过度思考的创始人花了太多时间在决策上，行动盲目的创始人不断尝试新东西，但没有去真正了解市场。依赖高管的创始人雇了一堆高管，但没有明确的战略方向。
Harry：我发现那些长期在大公司工作但从没创业过的人最容易过度思考，特别是咨询或投资银行背景的人。投资银行家比战略顾问速度快一些，但大公司的产品 VP 最慢。有了很多钱，他们不需要快，他们可以雇人，建立可靠的系统。
Matt：第二种是思考不足、盲目行动的这类人。他们更倾向于行动，这很好，他们会根据对市场的感觉去做一个东西，当然 99.9% 的情况下都不会成功，然后他们会做下一个东西，再做下一个东西。问题是，市场中的解决方案太广泛了，没法靠蛮力解决。每次做新东西都会让产品变得更复杂，用户体验更复杂，组织架构更复杂，销售流程更复杂，价值主张也更复杂，在需要速度的时候，这些会拖慢你的步伐。所以这类人属于思考不足型。
最后是依赖高管的创始人，那种高高在上、委派任务型的。他们会说，我很谦虚，我不是专家，所以我要雇 6 个重要职能部门的负责人，让他们来做他们的「最佳实践」。但如果你根本没有 PMF，没有战略，没有明确的销售目标，他们每个人会给你他们的最佳实践，但初创公司不需要在 6 个方面都很优秀，只需要在一两个方面做得特别好。你不知道是销售导向还是产品导向，所以你的资源需求会远远超过你的交付能力，然后所有这些权衡又会回到创始人那里。
Harry：我认为创始人分散在太多营销策略上是个大问题。HubSpot 的 Kit Bodner 说，其实要做到年收入 5000 万美元，只需要一种营销手段，做到 1 亿美元需要两种。如果你能有一个真正有效的手段，我记得 Adam Gross 说过，如果你在年收入不到 1 亿美元的情况下依赖付费流量，其实不是产品驱动增长（PLG）。你是否同意「过早地做营销手段多元化是创始人犯的一个大错误」这个观点？你认为应该怎么做早期的营销策略选择？
Matt：我认为在年收入不到 1 亿美元的情况下，付费买流量是一个快速吸引眼球的好方法，可以迅速验证一些东西，但显然不应该是早期增长的关键。关于手段选择的问题，我觉得人们有点过度思考了。显然，尝试所有手段看哪个有效是很低效的，因为没有一个手段会在你第一次尝试时就能奏效，或者像 Facebook 那样，刚开始会有效果，因为他们想让你多花钱，但很快当你试图扩大规模时，单位经济效益就会迅速递减。
但其实这是一个错误的二分法。世界上只有六种营销手段：直接销售、渠道合作、SEO、内容营销、付费广告和影响力/口碑营销。
大多数成功的企业最后都会用一套组合营销手段。比如，你请了一个流量名人推荐你的产品，这是一个内容业务。所有这些内容会在搜索中排名，帮助你完成 SEO。同时它也是一个影响力营销业务，因为你的 KOL 会带来他们的粉丝和资源。
如果你想得到解决方案，你可能会听销售人员的介绍，可能有一些渠道合作带你进来，或者在谷歌搜索，或者看到一些内容或者付费广告，或者可能被网红推荐，这就差不多是全部了。如果你在做 B2C 业务，可能负担不起销售人员，渠道合作也可能不太适用，那就更少了。
如果没有人在谷歌上搜索与你产品相关的内容，你就不会做 SEO。如果你的产品不贵，你就不用做销售。只需要从这六个渠道中划掉不适合的，就能找到适合的渠道。
真正的挑战在于让它发挥作用，因为做哪个方向都不容易。
比如说谷歌，任何事物想在上面排前三名都非常难，付费广告是拍卖的，你必须出价比大公司更高。所以，做测试来完成一个手段，或者多个营销手段的综合，才是应该花时间的地方。
Harry：好像现在每个人都在做内容，比如说每个人都想录个播客，但是其实不确定内容到底能不能赚钱。不同的营销手段都需要很长时间才能见效，而且你往往没有数据证明它是否有效。几乎只能放下怀疑，继续尝试。
Matt：但是它可能会有效。这就是创业之旅。它不像跑步，你每天练习，每天进步一点，一年之后可能每英里能快 30 秒。创业不是这样的。创业常常是一直没有成果，然后突然有点收获，然后又没有，然后突然又有点进展，再然后又没有，最后突然一下子成功。这是一段在情感上非常难适应的旅程。
Harry：你认为哪种增长策略在多年来一直占据主导地位？
Matt：我列举的六种营销策略大多数已经存在很长时间了，但其中一些是新出现的，比如 KOL/KOC、网络效应和产品驱动增长。
Harry：很多事情都是如此。比如 KOL 是新的，但在奥黛丽·赫本的时代，她是她穿戴的衣服、首饰和烟的 KOL，只是展示渠道不同而已。
Matt：这是个好观点，KOL 的民主化和长尾效应是新的，网络效应和产品驱动增长也是过去 10 年内的新事物。但很多事情是我们一直在做的，广告成功的基本原则：正确的信息、好的设计、测试和实验，这些没有改变。
04
创业公司如确定北极星指标？
Harry：你提到过「锁匠时刻」，能详细解释一下吗？
Matt：我想到「锁匠」这个点子是在我刚到 PayPal 工作的时候。当时我住在旧金山的一个公寓里。有一天我回家，走到公寓的大门口，发现锁上贴着一个贴纸，上面写着「24 小时紧急锁匠」，还有一个电话号码。我觉得这锁匠真聪明，她可以选择在公共交通上做广告，或者在播客上赞助广告，这样我肯定不会记得。但她找到了我最需要锁匠的地方和时刻——被锁在公寓外面，因为有人在锁里灌了胶水。我当时就想，这才是关键。所以每个成功的创业公司都会找到客户最需要他们的那个确切时刻，并想办法让自己出现。
Harry：找到人们最需要你的时刻是关键吗？你能从无到有地创造需求吗？有些情况是问题急需解决，就像你提到锁匠的例子，有人往锁里灌了胶水，你现在就需要锁匠；但另外一些情况下，问题不是立刻需要解决的。增长在这两种完全不同的情况下，角色有何不同？一种是「糟糕，我摔断了腿，现在就需要解决」，另一种是「哦，这个东西挺酷的」。
Matt：我认为这是可能的，就像运动饮料的崛起。我们在没有运动饮料之前也很好，但后来有人花了很多钱推广它。
Harry：你最希望改变增长领域的哪一方面？
Matt：我在工作中尝试改变的事，也是让我困扰的事。回到我做 VC 的时候。我看到很多人浪费了大量的钱和人才，这些创业者非常聪明、有才华，但他们在做我知道不会成功的事情，不断重复同样的错误，比如等到 PMF 之后才招聘增长负责人，雇佣简历闪耀的人，做一个复杂的大产品，却没有测试市场需求。所以我希望人们从自以为是转向探索、好奇和实验学习的模式。
Harry：增长模型到底从哪里开始？假设我有一家新的公司，我该从哪里开始制定我的增长模型？
Matt：从你的北极星指标开始绘制增长模型。这个指标应该是在你为客户提供价值时会增加的，并且要涵盖整个漏斗。你需要对它做一些压力测试，保证它不会产生反向激励，比如有没有办法在不提供真正商业价值的情况下实现增长。它是一个随着你向客户提供价值而递增的指标，涵盖整个客户漏斗。
Harry：大多数创业公司选择了对的还是错的北极星指标？如果选择了不正确的，他们犯了什么错误？
Matt：最大的错误是选择收入或利润作为北极星指标。作为投资者，你会觉得收入很重要，但问题是早期阶段有很多方法可以增加收入但不提供真正的客户价值。比如减少密码共享、捆绑销售或者向上销售。这些策略可能会增加收入，但没有人会因为你禁止密码共享就更喜欢你的服务。所以你需要专注于为客户提供真正有价值的东西。
另一个问题是，如果你让你的团队成员分别给你他们认为最好的盈利想法，他们会提出不同的策略和资源需求。一个初创公司不能同时向六个方向发展。但是如果你问大家如何增加每周活跃用户，他们会进行一次很有成效的讨论，各自找到适应这个价值链的方法。
Harry：我一直认为应该回到用户行为上，比如创建的文档数量、共享的表格数量之类的。因为你说的每周活跃用户有很多种定义方法。如果是会计软件，用户可能每周只用一次，但月底可能才是真正需要用的时候，这并不意味着他们不喜欢这个软件或者没有获得价值。
Matt：但这就像是用户使用情况。我的意思是，假如一个普通客户非常喜欢你的产品，他们会怎么使用它？有多少客户是这样使用的？你需要按群组跟踪这些使用情况，并让这个数字随着时间的推移逐渐增加。
Harry：北极星指标什么时候改变？它会改变吗？
Matt：北极星指标会变。在一开始，有时在产品市场契合之前，你还在探索如何为客户提供价值。当你发现客户需要的其实是其他东西时，就可能需要改变北极星指标。
Harry：你认为我们还需要弄清楚如何为客户提供价值吗？我们创办公司是为了解决问题，弄清楚如何提供价值。比如说我做会计业务，就是为了让中小企业更容易处理财务，对吧？肯定是因为你知道你想提供的价值，才去解决问题的。
Matt：但最终会更加细化。如果你问 10 个中小企业怎么让财务管理更容易，他们会给你 10 个不同的答案。他们在找的是非常具体的帮助，他们最后可能会用到你所有的功能，但注册时可能只是为了其中某一项功能。所以你需要弄清楚他们真正需要的具体是什么。
Harry：在什么时候需要改变北极星指标？
Matt：如果你发现你对客户的了解有误，还以为他们喜欢记账，但其实他们更关心季度退税，你可能就需要把提交退税作为北极星。这是一个季度活跃用户的节奏，而不是每周活跃用户的节奏。另一个情况是当你开辟了新的业务线，比如亚马逊的 AWS 服务，就需要不同的北极星指标。
Harry：现在我们有了北极星指标，知道了什么时候改变它，接下来让我们聊聊如何围绕它来对齐团队。
Matt：我非常喜欢提问，因为这能让人们思考。我会让每个经理解释他们的工作如何影响北极星，这样他们就会思考，然后告诉我一些新的信息，可能包括你不知道的关于他们自己、他们的工作指责或他们的业务的事情，或者你可能会发现他们业务上的问题，这些往往会带来富有成效的讨论。然后我会问他们，在本季度可以做的最有影响力的工作是什么？
Harry：找到目标客户时，他们确实有不同的需求和共鸣点。关于信息传递，有什么经验教训可以分享吗？你怎么考虑在更广泛的产品中进行有效的信息传递？
Matt：如果你来找我说有一个新产品，我们需要找到客户，我通常会用一点「幸存者偏差」开始。比如，我会建议你去采访一些注册了你产品的人，并且假设他们认为你为他们做的事情就是其他客户想要的。通过访谈，深入了解他们的问题是什么，他们想要达成什么目标，以及他们试图实现的结果。假设我有 10 到 50 个客户访谈记录，以前我会逐字阅读，现在可以用大语言模型来提取所有的动词和客户试图做的所有事情。
然后你可以通过不同的落地页内容来做测试，标题是「现在你可以……」，「……」处分别填上客户想要达成的不同功能，比如「现在你可以在几分钟内完成季度结算，而不是几天」。看看哪些内容最能吸引用户点击。
05
创业第一天就应该有负责增长的员工
Harry：很多人都说应该在产品发布后再招聘增长团队，但也有人说在 PMF 之前就需要增长团队。你怎么看？
Matt：我要反驳前者。他们来自 Shopify、HubSpot 这样的公司，有庞大的预算和品牌号召力，能吸引最优秀的增长人才。但小初创公司没有这种优势，不一定雇得到增长天才。增长是跨越每个职能的事，是你的公司最难做的事，所以你需要让公司中最有才华、最聪明、最接近客户、行动最快的人来做。这开始看起来很像创始人。所以我认为你的第一个增长负责人应该是创始人和他们的早期员工。
我不会一开始就招聘高级人才。我看到很多人失败的原因是，他们想找一个增长天才来公司，结果往往适得其反。因为这些人带来了他们在上一家公司使用的策略或技巧，但他们并不真正理解你的业务，而你可能不会让他们使用公司所有的工程和产品资源。所以我的建议是，一旦你大致了解了业务的增长方向，比如内容或付费广告，招聘那些能做 50% 困难任务，并且学习速度快的人。
你会有一个困难任务清单，比如用户体验、漏斗优化、深度分析等。找一个能做一半任务的人，其余的部分在他们入职后再学习，因为情况会不断变化。所以你真正需要的是他们的学习速度。我在早期增长团队里寻找那些聪明的通才，希望他们有天能成长为我的增长负责人。
Harry：我要怎么找到这些合适的候选人？
Matt：即使一些不知名的初创公司，广泛的入站招聘通常效果不错。人们常犯的错误是对搜索设置了太多过滤条件。你写工作说明，招聘人员会问你想要什么样的人，你说 6 年高增长金融科技经验、在伦敦有好大学背景、曾是管理顾问……这样的人已经有工作了。所以你可以去掉地理位置、特定学历或工作经验等过滤条件，通常能找到聪明的通才。
我可以明确地说，我在 PayPal 工作时招聘和管理的最优秀的增长人才完全没有市场营销或产品经验。一个是物理学家，一个是大学里做学术研究的计算机科学家，他们都很擅长理解数据、从基本原理出发思考、理解因果关系和测试。
Harry：所以他们有科学思维方式。
Matt：是的，科学家总是能意识到自己不知道什么，大多数人则不然。你得假设自己只知道你需要知道的 10%，才能取得巨大成功。科学家带着这种好奇心和谦逊进入初创公司。
Harry：完全同意。就像我对我妈妈说的，想象一个厨师做的 90% 饭菜都很糟糕，但只要 10% 很好吃，你就能成为米其林星级厨师。我们已经有了这个人才画像，其实最好的招聘对象不一定有相关背景。
关于增长的全部问题是，真正的增长专家很少。而且那些真正的增长专家不会来为你工作。他们的身价高达百万美元，不会加入你在伦敦的 A 轮公司。所以你需要找到那些潜力股。
Matt：这就是为什么我非常重视人才和能力，找到他们，看看他们如何成长。每一个优秀的增长专家都是从 SEO、分析师或内容营销开始，迅速成长起来的。
Harry：实际上，很多优秀的增长人员都是从 SEO 起步的，这是我在节目中发现的一个趋势。
Matt：这是因为 SEO 迫使你考虑客户意图。我们谈过产品，但客户有他们的背景，他们在找什么，想做什么。而做 SEO 时，你必须全神贯注于客户在找什么，想做什么。
Harry：面试过程中，我应该追求什么目标？我应该问什么问题？
Matt：你要记住，你要找的是这样的人，可以处理你面临的难题的 50%，并且能够处理其他剩余任务中的 90% 的问题。以整个面试过程都是围绕这个目标展开的。
我有一份五个困难任务的清单。我会像漏斗一样开始，先建立融洽的关系，然后问一些宽泛的问题，比如你擅长什么，最喜欢做什么工作，哪些工作你更愿意委派。通过这些回答，我能开始在我的清单上打勾。接下来我会深入了解他们是否具备剩下的能力，然后会问一些没有明确对错的问题，比如市场归因、如何明智地花钱、如何解决留存问题等。
然后，我还会问一些关于他们成长心态的问题，这些问题我用了很多年，从未失败过。
第一个问题是，你希望在这个岗位上学到什么？优秀的人已经思考过这个问题，知道自己在哪个阶段需要学习什么才能进步。
第二个问题是，告诉我一个你犯过的错误。有些人能轻松谈论自己的错误，有些人则觉得这是个找出他们弱点的陷阱问题。如果他们能自如地谈论错误，并且不经提示就能说出从中学到的教训，那就说明他们已经认真反思过这个错误。
第三个问题是，你对我有什么问题吗？好的增长人才总是充满好奇心，可能不适合鸡尾酒会，但非常擅长问一些看似显而易见但很关键的问题。
我还需要弄清楚他们是不是那种照本宣科的人，会不会根据情况设计新的工作方法。通常在大公司里，你会因为完成了既定任务而晋升，但在初创公司不行。你需要的人不用花很多钱，不能雇很多人，也不需要做很多报告。
为了找出那些能设计新方法的人，我会问他们，目前行业中的大问题是什么。你会提前准备这些问题吗？你会发送公司简介或者融资计划书吗？
这可能不是第一轮面试的问题，但我不做提前准备。其实，我不需要他们有正确的答案，我想知道他们是如何得出结论的。可能是「你的行业里，竞争对手都在这样做，你能不能这样做呢？」或者是「关于市场测试，你怎么看？」虽然不做准备，但好候选人总能给出好的答案。
Harry：人们在早期面试中最大的错误是什么？
Matt：我认为最大的错误是被简历上的大公司名字迷惑，过于看重过去的工作经验。我对几乎不在意经验。如果你在某个成功的公司工作过，不代表你知道如何促成成功。
Harry：你们会在面试的时候做案例研究测试和增长测试吗？你会通过这种方式测试候选人的 50% 技能吗？
Matt：我不做正式的案例研究测试，我更喜欢非正式地交流，比如告诉我一次你做过的增长测试，让我看看你的思路。如果他们能清楚地谈论这些问题，并且有行动的倾向，我认为他们要么能做，要么能找到方法来做。
Harry：你在招聘过程中犯过的最大的错误是什么？
Matt：我不止一次犯过这种错误，这让我感到羞愧。有些人在面试时很聪明，很有才华，我非常喜欢他们，真的想聘用他们。但面试过程中有些细节暗示他们可能不诚实或缺乏诚信。可能是他们在和不同面试官谈话时说了不同的事情，或者说了一些不一致的小事。尽管这些看起来很小，但我意识到，没有人只撒一个谎。如果他们在小事上撒谎，他们也会在大事上撒谎。我雇佣了这些人后，他们确实聪明有才华，但最终做了一些让我陷入困境的事情。我不得不解雇了他们，因为他们让我陷入尴尬的境地，让我的组织看起来很糟糕，有时还涉及到金钱和其他严重的问题。
Harry：增长团队需要面对面工作吗？我觉得很多工作是创意性的、测试性的，是多功能的，需要跨职能合作。
Matt：我认为部分工作需要面对面。也有很多工作是独立的，就像编程一样，需要花时间处理数据、与客户交流、理解访谈、设计创意和前期测试。所以执行都是独立的，但知识分享和头脑风暴需要大家聚在一起。
我的节奏通常是每周至少一天或两天一起工作，并且每周开增长会。这个会的目的是对齐：我们在做哪些最具影响力的工作，进展如何？上周做了什么？从中学到了什么？数字趋势如何？因此，我们本周应该做什么？
你会看所有测试的结果，包括尝试的东西、客户对话、数据分析等等。你们会分享学到的东西，整个团队都会变得更聪明，有新的想法。然后你们会发现进会议之前没有过的新想法。因此，这是一个信息共享的机会，同时也推动了工作的节奏，你会想，我们的会议在周一的话，我需要在这之前完成哪些测试。测试和学习的节奏非常关键。
Harry：现在，我们已经决定了雇这个人，但我对入职一无所知。我觉得每个初创公司在入职方面都做得很差，尤其是对增长的角色。
Matt：每个公司在流程和组织上都有所不同，所以我只给出核心原则，大家可以根据自己的系统调整。
基本上有两个步骤。第一步是，他们需要成为信息海绵，他们需要尽可能多地了解客户、倾听客户、消化客户研究、了解过去的实验，了解什么有效、什么无效，与销售和客户服务交流。
他们需要了解业务的增长模型，知道比如客户从哪来、成本是多少、转化率在哪里下降、哪些用户群体留存率高等。然后，他们需要了解你的团队和能力，知道这里的其他人是谁，能做什么，以及如何与他们合作。
第二步就是优先级。记住，我说过，90% 的结果来自你做的 10% 的事。所以在有限的时间里，哪些工作应该优先考虑是一个非常重要的问题。
我会和这个人讨论，在了解了这些之后，接下来的 30 天我们应该做什么，不应该做什么，为什么？即使我完全同意他们的观点，我也会严格测试这个想法，因为这是一个非常重要的决策，值得花时间搞清楚。之后的问题是，这些工作是否真的在进行，进展如何，我们在学习什么？如果这项工作有效，能带来多大的影响？如何帮助我们更快前进？
06
小技巧短期有用
但最终还是要了解业务
Matt：每个有经验的增长人员都有一些快速见效的小技巧，比如把一个糟糕的标题改成一个好的「现在你可以……」式标题，大多数人会跟踪付费内容的注册和转化，但不关心客户价值。回顾一下你的付费广告渠道，你可能会发现某些渠道带来的客户价值更高或更低，可以把广告预算转向那些带来更高价值客户的渠道。有时你可能有一个好的邮件列表，但没有发送，可以快速唤醒一些沉睡的潜在客户。所以这些小技巧很多，你可以做。如果你需要快速见效的成果，或者有急于看到成果的创始人，可以这么做。但如果你考虑我刚才提到的那些事，它们都是一次性的，比如标题一旦优化好了，转化率从 1% 提高到 10%，不可能再提升 10 倍。所以最终，你还是要回到基本功上。
Harry：在新岗位的前几天里，增长人员常犯的最大错误是什么？
Matt：我觉得最大的错误是直接套用上一个工作的经验和方法，觉得自己有所有的答案，而不是带着谦逊和好奇心去了解这个业务。
Harry：有没有哪个增长测试是你最有信心的，但最后却失败了？
Matt：实际上是在 LinkedIn 上推广我的业务。当时一个我非常尊敬的人建议我在 LinkedIn 上发帖，作为增加订阅量的方法。我一开始对此很不以为然，但我非常尊敬这个人，所以决定试试。我开始每周写邮件，然后把这些邮件变成 LinkedIn 帖子。刚开始什么效果都没有，后来一个帖子开始有点反响，然后又什么都没有，直到有一个帖子获得了很多关注，然后就开始滚雪球。现在，LinkedIn 成了我找新订阅者的主要来源，但一开始我完全不看好这个方法。
Harry：你的订阅者量是你业务的北极星指标吗？
Matt：不，这只是一个漏斗驱动因素。我们的最终的北极星指标是我们能帮助多少初创公司、能带来多少积极影响。
Harry：在 LinkedIn 建设的过程中，你学到了什么经验教训吗？
Matt：我觉得自己有很多很棒的内容，但有些表现不佳，有些却表现很好，总是让我惊讶。
Harry：我发现更有深度的内容往往效果不好。但当我发一些关于坚持和毅力的内容时，反响却很好。
Matt：是的，正是如此。我发现大家最成功的 LinkedIn 或 Twitter 帖子，通常包含一些情感和人性的故事，即便当中夹杂着很多数字数据等。
Harry：增长团队应该在核心职能中，比如市场营销或产品，还是完全独立？
Matt：在早期初创公司，我认为公司最终会变成增长团队。你经历了筹款和做产品的过程，到了增长的时候，整个公司都会投入其中。但在更大的公司，增长团队需要独立存在，跨职能且多样化。增长人员的取向和其他团队不同，他们需要良好的关系，获取资源。当我招聘这些聪明的科学家时，另一个筛选条件是社交能力，他们能与工程师、数据科学家等建立良好关系，获取需要的资源。
Harry：你怎么看待增长闭环？初创公司应该如何看待它？
Matt：从根本上说，增长闭环是业务中的任何正反馈循环。它的意思是，即使你停止操作，它也会继续运行。比如经典的推荐闭环，或是金融闭环，如果你的广告在 30 天内回报 5 倍，那你就有一个正向的广告支出增长闭环。还有网络效应闭环，你邀请嘉宾，他们创造内容，带来更多听众，从而提升节目吸引力，吸引更好的嘉宾，形成良性循环。一旦你绘制了增长模型，你就可以寻找正反馈闭环。
Harry：你能同时关注一个以上的增长闭环吗？
Matt：这很难，因为重点关注意味着要深入研究和优化，比如广告支出回报率从回报 0.5 倍到 3 或 4 倍，需要做上百个实验。
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