企业活力之源：任正非口中“过程痛苦、前途光明”的熵减
编者按
“解决了一个问题，却又冒出了几个新问题。”“事情总会一件一件一件一件解决完的。”相信很多创业者在推进项目过程中都有过这样的经历。不只是单个项目在发展中容易变得越来越乱，几乎所有事物都遵循着这一规律，收拾整齐塞进口袋再掏出来时却缠绕打结的耳机线便是一个常见的例子。而这类问题的产生，其实都源于一个重要概念——熵。熵的概念来源于热力学第二定律，代表着一个系统混乱与无序的程度。对企业来说，熵增意味着日渐式微，而熵减则代表着走向基业长青。
本篇笔记，福田产投将以《熵减：华为活力之源》一书为起点，聊聊熵减如何让企业保持活力，企业又该怎样践行熵减理论。
热力学主要奠基人—Rudolf·Clausius
根据热力学第二定律，物质世界在任何时候任何范围内，热量都是由高温自动向低温转移的。一个封闭的系统在这种转移的影响下最终会因达到热平衡而不再做功。热量自然转移的过程叫做熵增，最后的热平衡状态则被称为热寂，或“熵死”。
熵增是世界上一切事物发展变化的自然倾向，即从有序逐渐到无序、混乱，直至最终灭亡。对于企业亦是如此：自然状态下，随着经营发展的持续，企业或因机制僵化、效率低下、人浮于事等种种原因而不可避免地走向混乱，最终失去发展动力。
而熵减则是对熵进行分解，减缓系统走向混乱的进程，甚至在一定程度上实现回溯。
在任正非看来，企业所有的经营管理行为都是为了抵挡组织生命力走向衰败，也就是在不断对抗“熵增”定律，实践“熵减”。
尽管从华为企业整体视角来看，对熵减的重视和讨论从近几年才开始，但回望成立至今的30余年，华为的企业文化和规章制度始终与熵减理念相契合，这也是支撑其如今在全球范围内举足轻重背后的活力之源。
首先，打造开放系统。熵增是封闭系统的客观规律，想要“反其道而行之”实现熵减，就必须要打造一个开放的系统。“闭门造车、出门合辙”早已无法适应新形势新环境下企业的发展需求，只有不断地与外界进行交流，企业才能基于主动且可控地引入外部力量，人为创造“热量差”从而形成运动张力，将企业内部状态渐趋无序的部分扭转为有序的状态。
物理学中的耗散结构就是一个典型的开放系统
开放系统还应该具有非线性的特质。影响企业经营环境的，除了宏观经济周期拐点和产业周期拐点这样有迹可循的要素，还存在着例如技术突破、黑天鹅事件等不确定性极强的要素。只有能够摆脱循规蹈矩的视角，才可以更好地抓住行业的爆发点和塌陷点去踩油门、踩刹车。让熵减成为一种可持续的实践，不断提升企业发展势能，拓展业务版图的作战空间。
同时，要坚持用负熵打破平衡。薛定谔曾说“生命以负熵为生”，人的主观能动性使得人类社会“反熵增而行之”，不断地发展进步。同样的，企业这个比人类社会规模要小上无数倍的系统，也可以借助人的生命活力，去打破“死物”的平衡，保持企业活力。
再者，在企业通过维持团队新鲜血液比例实践熵减的过程中，需要格外注意引入负熵的“质”与“量”。深圳和欧洲就是在正反面分别具有很强代表性的两个例子：
深圳作为国家经济特区、改革开放先锋之城，数十年来都在以开放包容的姿态“聚天下之英才而用之”，成为当今全国乃至世界范围内最具活力的城市之一。近日，全球金融中心“晴雨表”再次更新排位，深圳凭借资本市场、金融科技规模等硬指标，以及城市声誉及竞争力等软指标跻身全球金融中心TOP10。
而数年前的欧洲难民危机，由于欧洲各国短时间内接纳了超量的移民，导致文化冲突、恐怖袭击，社会矛盾等问题愈发频繁地出现。
2015年，任正非在接受采访时曾有过这样的描述：封闭系统内部的热量一定是从高温流向低温，水一定是从高处流向低处。当水流到低处无法再回流，那就是零降雨量。此时世界将变成超级沙漠，最后生命消亡。这就是热力学提到的“熵死”。
走出“舒适地带”，突破“惯性思维”，永葆“忧患意识”，领跑之要始终在于创新。任正非和华为认为，要想生存就要逆向做功，激发出人的生命活力和创造力，把能量从低到高抽上来增加势能，才能得到持续发展的企业活力。
华为的活力引擎模型就是以“熵”理念为基础演化而来的：打造开放型组织，广泛地吸收“宇宙能量”（企业外部资源、信息等），通过以客户为中心的引擎，驱动自然存在的熵增趋势与主观方向上对熵减的努力形成循环，在循环中扬弃糟粕、积累发展势能，拓宽企业生存空间，以吸收到更多的“宇宙能量”，从而形成更大规模的正向循环。
相比以竞争淘汰激发人的极限能力这种“活力曲线”式熵减理念，华为的活力引擎因其循环往复、兼顾宏观微观的特点，具备更强的生命力和借鉴价值。
活力引擎模型的应用，让华为得以始终走在熵减的正确道路上。但不同企业之间的差异可能要比不同生物之间的差异还大，作为拥有“独特面孔”的企业，该怎么做才能切实地推自身熵减的进程呢？
书中认为：宏观层面看，企业要从整体运作的角度寻找解决熵增的路径；在微观上，则要紧紧抓住“人”这个带来负熵的核心点。
具体而言主要是以下四点：
厚积薄发
俗话说“钱只有花出去了才是钱”。过去10年间，华为在科技研发领域累计投入的2400亿元，撑起了华为全球领先信息与通信技术（ICT）解决方案供应商的地位。
企业掌握的物质财富应当尽可能地转化为继续发展的能量。过度积累财富不仅会使企业陷入舒适区而失去危机感和发展动力，还会直接造成一定程度上的“熵死”，组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等问题就会接连出现。
开放合作
企业看待开放与合作应当是“一而二、二而一”的态度。开放型系统的建设过程本就是开放的。企业应该成为肚里能撑船的宰相，“它山之石可以攻玉”也好、“外来的和尚会念经”也罢，只要是能够让企业行稳致远的，就都可以接受、可以吸收。
就像华为说的那样“不仅要用中国砖，还要用美国砖、欧洲砖来造我们的万里长城”，在技术、研发、流程方面的开放纳新，重视自主创新，但不极端地追求自主创新。
撬动价值创造
从人力资源管理的角度，企业的责任之一便是保持组织活力，然而这是与熵增这一自然规律相逆的。如何有效激发员工的活力，华为的回答是：用价值分配撬动价值创造。
这不仅要求企业摒弃“既让马儿跑，又不想让马儿吃饱”的陈旧思想，还要把最佳时间、最佳角色、最佳贡献匹配起来，让员工获得更多合理的价值分配，以驱动企业更大价值的实现。同时，还能使团队自发反对怠惰与无作为，让企业的熵减实践站在一个更高的起点上。
搭建开放性人才结构
华为的人才机制曾经是典型的金字塔结构，是一个封闭的、流动性严重不足的系统，这极大地限制了组织模型和薪酬天花板。金字塔人才结构加上庞大的企业规模，让华为一度在组织架构上陷入了“加速增熵”的境地。
在依托人才活力的熵减机制驱动下，华为炸开了人才金字塔塔尖，以人力资源政策的开放，打开各类人才的上升通道，实现全球能力中心的人才布局。成功吐掉了旧的技能、旧的思想等冗余组织，进而把新的开放、打破平衡和负熵因子引入进来，做到了持续从旧的无效走向新的有效。
熵增之于企业，或许可以类比成人与痛风之间的关系，无法根治、严重可致命，但却有可能长期控制。通过激活组织与激活人才两方面的努力，不止华为在坚持核心价值观不能变的前提下实现了逆向做功，迸发出源源不断的发展活力，每个企业都能通过践行熵减理念，撑起一片长远发展的天空。
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