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物业项目经理如何做好时间管理?
（一）抓大放小
物业工作千头万绪，项目经理要学会抓住物业管理中的主要矛盾。如安全生产、工程消防、培训考核、对上沟通等应该亲自过问，掌握3K工作法(关键时间、关键地点、关键人物)，其他工作授权并监督各专业线负责人落实即可。
抓工作要有狠劲，如习近平总书记所讲：“抓铁有痕、踏石留印”，抓而不紧、等于不抓，反过来还有副作用，下面员工会认为你就是一个马马虎虎的经理，整个项目会弥漫一种松松垮垮的气氛。
（二）点面结合
物业项目的管理工作是一个由各个岗位群、时间段组合在一起“时空结合”的四维任务体，项目经理要掌握各个关键节点，以点带面、全面控制。
比如，在检查中发现一个保洁员存在问题后，就要把他(她)的问题进行分析研究，然后作为案例向全体保洁员及相关员工进行讲评教育，起到防微杜渐、亡羊补牢的预警作用。另一方面，如果发现员工的好人好事、服务创新等，也应该积极宣传推广，号召其他员工来学习共进，全面提升项目服务水平。
（三）动静相宜
古语道：动如脱兔，静如处子，君子见机而作。在项目管理中，项目经理应该达到动静结合、动静相宜的境界。很多物业公司提倡走动式管理、现场化办公，这是非常契合物业实际的管理创新。只有走出办公室，走到项目的各个服务现场，诚如日本管理之圣稻盛和夫说的那样去“聆听工作现场神灵的声音”，才能准确把握本项目的实际服务水平和存在的管理漏洞。
（四）流水不腐
物业服务是一个动态过程，产品就是一种服务，因而管理者要重视建立《每日管理流程》并按照流程进行规范化的“流水作业”，流水不腐、户枢不蠹。这个要点其实主要是针对项目经理的自我控制力的“灯下黑”而制定的。毕竟，项目经理是项目部的最高领导，他如果随心所欲地做一些事情，如待在办公室“深居简出”、天天上网等，会给项目带来无法估量的损失。如果按照每日管理流程来办事，什么时候什么地点办什么事，一清二楚；而且能促使自己养成日事日清、日事日毕的好习惯。随着时间变迁，项目经理在管理流程的推动下，能养成一种良好的管理惯性，提高自己的管理敏锐度、熟练度。
项目经理是公司的驻场代表，员工的主心骨，其职场精神、职业素养既体现了他(她)自身的品质，也是一个公司的管理形象所在。我们常讲项目经理是“八小时上班、二十四小时负责”，必须全力投入到项目管理中去，殚精竭虑、夙夜在心。
（一）服务流程
相对应项目经理以及其他管理人员的管理流程，员工也有服务流程。原则上，员工的服务流程应该按照ISO作业指导书的标准制定，但是可以结合实际情况进行微调。按流程抓员工工作，在无异常事件的情况，员工的服务应该是非常规范到位的，在规定时间、规定地点、做规定的事。这也有利于特殊项目如行政机关等项目避免“因为物业员工上班不能使用手机,经理就找不到员工”这样尴尬的现象发生。
从根本上讲，作为很大程度属性是经济人的多数物业员工，在进行了入职培训之后，如果主管管得不紧、不科学，其人性的惰性会或多或少的暴露，行业内常讲的“磨洋工”、“串岗”就会不经意地发生在我们身边。以流程管人，是物业项目管理规范化的一个基础。
（二）晨钟暮鼓
员工的时间管理，要“抓两头”、促整天：要以开好晨会、暮会，促进一天的工作。这两个会，前者是一日工作之计划、主管对员工之叮嘱，后者是一日工作之小结、主管对员工之讲评。只要用心开会，此“两会”便能成为员工工作激情的助推剂。
项目经理召集管理层也要开好这两个会，一级抓一级，层层抓落实。像安保开晨会、暮会可以在保安队员交接班的时候，领班汇报工作、队长(安保主管)进行讲评，全体队员还应该进行基本的军事训练，也可以集体唱军歌、司歌等，以鼓舞士气、振奋人心。晨钟暮鼓，有始有终，项目便能进入正轨。当然，晨会、暮会耗时不必过长，项目经理要提高会议的实效性。
（三）任务分解
科学的任务分解是确定员工基本工作任务和工作时间分配的必要基础。可以制定《项目任务分解表》并上墙，按照“重要且紧急”、“重要但不紧急”、“紧急但不重要”、“常规任务”四大类进行分解，并合理安排时间。在任务分解的基础上，“常规工作”一项可以确定基本的时间分配，“重要”类的任务也大概可以确定一些耗时，唯有“紧急”类的任务，往往是临时性的、突发性的任务，不好掌控时间。
在员工的一日工作流程上，业界有两种声音，一方认为员工往往没有满负荷的工作，如保洁员，曾有专家统计认为一般来讲一个保洁员可以在4.5个小时就把一天的工作干得很好了，于是一些项目经理就去挤压员工的一日时间、过多安排任务；另一种声音则认为为考虑应对突发性的紧急任务以及考虑员工生产力的人文关怀等因素，予以弹性设计员工的一日工作流程表。
（四）工作统计
没有调查就没有发言权。员工一天干多少事，每个项目经理都清楚吗？未必！所以我们要学一学科学管理之父——泰勒的科学管理方法。泰勒为了科学统计工人的具体劳动，做了一个“梅奥实验”，把工人每一个动作所需时间都进行了统计并进行对比研究。
他的这一做法给物业行业的启迪是巨大的。在如今我们都在大谈特谈物业管理创新转型的大环境下，很多物业公司一窝蜂地向科技物业、智慧物业进军，但是其自身连员工的科学工作量都是空白的，难道还要把这种粗放式的管理惯性带到所谓的创新转型升级的物业管理新常态中去？踏踏实实的做好物业项目管理的基本工作量统计，做好深度管理、细化管理，或许对于大多数物业公司来讲或许更为必要，也更有管理价值。
（五）绩效管理
奖勤罚懒、奖优罚劣——绩效管理是项目管理的应有之义。但这与员工时间管理有什么关系呢？有关系。因为这主要是一个关于劳动效率、劳动生产率的管理问题。对员工进行时间管理，不是给他（她）一个固化的时间分配表，比如保洁员多久打扫一次卫生间之类的，而是通过科学管理提高他们的工作效率，提高他们的工作积极性和幸福感。
如果员工能超额、省时、省工完成任务，那么就应该奖励员工；也可在其愿意的基础上，适当增加工作量或者学习使用科技工具提高生产率等，当然其报酬也要相应有所增加。在进行绩效管理化的项目上，同一工种的员工，其每日工作流程是可以不一样的，一些操作能手、服务骨干可以有新的任务，并得到公司给予的额外报酬。
（六）计划管理
有些任务不是每天都做，可能是每周、每旬、每半月、每月、每季、每半年、每年等，这些可以称为计划性任务。比如保洁方面，有一种保洁我们称之为“计划保洁”(楼顶的清洁、幕墙的清洗以及一些需要定期深度保洁的任务等);其他工种也会遇到类似的计划性任务。
因而在设计员工工作时间分配表的时候，应该考虑这种计划性的因素，留有时间，并编入项目时间管理计划大表。从宏观上讲，员工每日时间管理只是项目每周、旬、月、年等时间管理的一个组成单元，有一块是始终交叉、重叠的，那就是计划性任务的时间板块。
员工是一个物业项目的利润所在，他们“照顾”着业主和客户，也“照顾”着项目和经理。如何更好的安排员工的工作时间，提高劳动生产率和工作幸福度，是同样重要的，也是一致的
主编：刘清
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