透过中国式管理看小米

时代光华出版智超讲财商 2023-09-06

收录于合集

8月11日晚，雷军带来了他的第三次年度演讲，倾情分享了他数十年创业路上的感悟与思考。

雷军创立的小米，不过才12岁，是最年轻的世界500强企业之一，拥有覆盖硬件、智能家居、生活耗材的产品链，也拥有世界上独一无二、能量巨大的粉丝群体。

作为“人类历史上达到百亿美元销售，百亿美元估值发展最快的公司”，小米背后的用人之道到底有何过人之处？
纵观雷军的经营管理策略，发现很多地方与曾仕强教授提出的“中国式管理”里的很多观点有不谋而合之处。一起来看看：
01团队第一，产品第二
创业成功最重要的因素是什么？
最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。
面对一家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫，这时候该怎么办？
也许，个人的力量远远比不上团队的说服力。小米举了这样的一个例子：面对候选人，雷军与创始人团队选择以“车轮战”的方式轮番上阵面谈。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试，从中午1点开始，聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷军对他说：“我把饭订好了，咱们继续聊聊。”后来一直聊到晚上11点多，他终于答应加盟小米。过后这位负责人自己半开玩笑说：“赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。”
曾仕强教授观点：
中国有句古话，一个好汉三个帮，这个三不是数字3，是多的意思。就是说，无论你多伟大的人，做一番事业，要有几个可以独当一面的帮手，那个叫做，左膀右臂；我们现在经营公司，叫做核心团队。否则，你单凭一个人，就算浑身是铁，能打几颗钉呢？尤其现在，社会分工越来越精细，单打独斗是不太可能成功的。

02 创始人最重要的工作之一就是"找人"

要搭建一个精良的团队，首先要做的就是“找人”，而这一点，在创业之初更显得尤为重要。
在小米成立第一年，就将绝大多数的时间花在了“找人”上。
小米在搭建硬件团队上花费最多时间。因为最初几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，小米方面已经和几个候选人谈了两个多月，进展缓慢，甚至有的人还找了“经纪人”来谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇。“找人”之路可谓困难重重，然而这是必须跨过的关卡。
曾仕强教授观点：
儒释道都在讲，人身难得。是什么意思呢？不管是神还是佛，虽然他神通广大，但是，他什么事都不能做；所有的事情，都得通过人去做，没有人，神佛什么事情都做不了。何况是公司呢？

03合伙人制：各挡一面的合伙人
创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴，马云带领团队1995年做中国黄页，失败！接着1997年做网上的中国商品交易市场，算是阿里巴巴雏形，还是失败了！阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的18个联合创始人。
做老板的要负责把整个班子团队搭好，而合伙人则只需各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在做什么，也不会管彼此。这样一来，大家都是自己的事情自己说了算，这样就能保证整个决策过程迅速有效。
真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性，他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”。
曾仕强教授观点：
我们常说，现代科技更新太快，加之人所能掌握的专业覆盖面越来越窄，我们不提倡老板对各项技能样样精通，老板应该是通才，不是专才；老板是打造舞台的人，不是占领舞台的人。老板做到这一点就够了，找到合适的人，做适合他的事情，像胡雪岩用人一样，做到人尽其才。了解胡雪岩的人都知道，他有很多姨太太，但是，很多人不知道，他的那些姨太太，其实都是他生意上独挡一面的好帮手。

04用最好的人：一个靠谱的工程师顶100个
员工招聘上，要用最好的人。因为研发本身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，是顶100个。所以，在核心工程师上面，一定要不惜血本地去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。
最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到很多成功的工程师，他们都是在边玩边创新。
乔布斯有句话，非常让人震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘，组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。
曾仕强教授观点：
孔子说，才也养不才。这是什么道理？天下的人，都是靠那么极少数人。只有少数人是明白的，大多数人都糊里糊涂的，这是事实。一个公司里也是一样，每个人有每个人的使命，能者多劳，其他人做好配合，公司才能很好的发展。

05寻找最合适的人：要有创业心态
在小米创办四年后，市场估值已经达到100亿美元，业界很多人把他们看作创业的明星公司。但在这种前提下，他们依然在“找人”上花费巨大的精力。原因在于他们要找的人才必须要最专业，也要最合适。
最合适，是指这个人要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的条条框框去约束。
而创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的热爱？首先，让员工成为粉丝。其次“去KPI化”。没有KPI不意味着没有目标。小米的做法是，不把KPI压给员工，而是合伙人负责KPI。
而小米如何定KPI，都只是定一个数量级，比如说今年要卖4000万台，不会去约定如果你完成A档、B档、C档，就给你一个什么样的奖励。而是在定KPI的时候，更多地判断一个公司增长规模的阶梯：“我们到底到了哪个阶梯上？”，把这个信息测算清楚以后，再分配调度资源。
虽然没有KPI ，但小米的员工一天工作接近12个小时，而且这样的状态已经持续4年。网上有人问“如何看待小米6*12小时工作制？”，一位小米员工回复说：“坚决反对加班。但是如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活，何来加班？我每时每刻都在工作。”
曾仕强教授观点：
我不赞成有的老板一开口就说，只问结果，不问过程。结果就是结果，你要知道，结果是怎么来的，是由合理的过程来的。不问过程，那过程不符合要求怎么办，你就无法得到你想要的结果；因此说，过程控制远比不好的结果产生以后再去追究责任人的责任要重要得多。你只要保证那个过程是正确的，不偏离轨道，事情成与不成，都是可以接受的。关于加班，一方面，我们说，凡是每天都按时下班的人，都是没有前途的；另一方面，我们要知道，什么是生产力？我愿意就是生产力！就是，员工心甘情愿的工作，那个效率是很高的。

06天理即人欲：给足团队利益，让员工“爽”
团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。
雷军感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个问题，如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的问题。雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了20年企业，早已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一，不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。
我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少。但雷军跟合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的话，其实很难。
了解内幕的都知道，小米客服工作，只要工作半年以上，工作表现得好，就给期权!
曾仕强教授观点：
在中国做企业，是人本位的，一切要以人为本。我们讲，修己安人；安什么人？首先就是要安员工。员工安了才能以厂为家，踏踏实实的工作。如何能使员工做到以厂为家？喊口号是没有用的，要“化”，化外人为家人。让员工真正感受到家一样的温暖，不是要求。我常讲，老板要真心的关心员工，你把他的心都关起来了，他还会跑吗？如何做，还是要靠自己好好把握。

07解放团队：忘掉KPI，组织结构扁平化
小米内部讲忘掉KPI，我们没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。比如我们MIUI的开发，MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛，我们每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励，不是老板今天心情不错，然后说你做得好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好。这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。
对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策，我说了不算，我要跟七八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去改。所以在小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。
小米要做整个互联网转型的时候，一定要由内而外，先把公司的产品架构和组织结构给梳理好。
曾仕强教授观点：
我是研究管理的，我要很认真地说一句话，现代化的管理，就是不把人当人看待，所以弄得现代人很惨。现代人在这种管理模式下，没有了人格，只剩下位格。一见面，就说“总经理好”，打招呼的方式就使得我们没有了人格，就把人区分成总经理和基层的员工，实际上，两者都是人，不该有高下之分。而在现代人的脑子里面，没有人的存在，没有人格的存在，只有位格，在这种思维引导下，创造出的一切都是没有价值的。人之为人，首先要互相尊重对方的人格。
我讲个故事给大家作参考。
有个大老板，想去菲律宾投资，他居然问他公司那个扫地的人，说：“老朱，我们公司要去菲律宾投资，你觉得怎么样？”老朱说：“老板，你别开我玩笑了，我懂什么？我只会扫地。”老板说：“没有关系，你的意见我很乐意听，讲讲吧。”当时我给这位老板当顾问，我就明知故问：“这种事情你为什么问一个扫地的？”老板说：“这招很管用，虽然我不会笨到去听从他关于投资的意见，可是我这样做就把他当人看了。我问他的意见，他会觉得受宠若惊，很高兴，跟他的亲戚朋友吃饭喝酒的时候，他会说‘我们老板要去菲律宾投资，问我的意见，我说好他就去了，果然赚钱了’，以后他扫地会扫得格外认真，扫得更干净。”这就是把人当人看的典型案例。
中国人最懂得人性，所以我们叫人性化的管理，我们不像很多其他国家的人，把人当机械看。一见面就问人家工作做得怎么样的人，就是不把对方当人看；一见面就开始要工作的人，就是不把自己当人看。早上大家上班的时候，彼此寒暄几句，关心一下，然后才开始工作，效率会很高，不在乎那五分钟十分钟的。现在人一分一秒都要争，搞得大家都不像人。

08让员工成为粉丝，让粉丝成为员工
粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。
每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用;其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个F码(F码，Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格)，送给亲朋好友，让他们也使用起来;最后，要和用户做朋友。
对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米，我们甚至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。
小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。
不少用户在现场体验过小米之家的服务后，会选择申请来小米工作。他们说小米的服务和别人不一样，像对待朋友一样，用心而且氛围轻松。小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉，论坛ID是著名的“白板啸西风”，后来加入小米，并做到了店长的岗位。
曾仕强教授观点：
你看一个公司有没有前途，不要去看他公司的楼建的有多高，公司的老总说的有多好，那都是表象，不一定是真的。你看他员工的状态就好了，如果，公司发的制服，大家根本不愿意穿；你就知道，这家公司大概没什么希望了。

09人比制度重要：让员工发自内心热爱工作
传统做客户服务都强调制度，但是对于小米的客户服务，黎万强认为，人比制度重要。
他说，小米的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作，经验非常丰富。2012年，小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压力山大”。这位主管的到来，为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到了：她抱进来厚厚一沓的纸。原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期，做出了多达好几十页客服的未来改进计划。
我花了一个下午好不容易看完，对她说：“做客户服务这件事情，你是专业的，我是业余的。你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大懂。你专业，你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多KPI数据?我只给你一个指标：怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作?”
曾仕强教授观点：
很多人都认为，中国人不重视制度，好像西方人的管理是很制度化的，我们中国人的管理，是不需要制度化的，这是很大的误解。管理一定要制度化，而且要使制度行之有效，不是空有其名，这才是我们大家应该共同努力的方向。“制度”就是制定的法度，一个是“法”，一个是“度”。我们要有一套方法，而且要大家共同来掌握“度”。制度化管理，便是制定一些法度，让大家都愿意遵循这些法度去运作。
无论怎样的制度，你要记住这一点：人是制度的主体。所以，一切制度都要务求安员工。
因此，就要求制度化管理需要合理化，于是要求我们追求管理合理化。在制度内追求合理化，便是持经达权。但合理不合理，应依人来解释，并不依制度而受到限制。因为人的感受，安与不安，才是合理不合理的判断标准。
管理合理化，要从管理人性化而来，人人都能安，才是真正的合理。事实上，管理是离不开人情的。空喊“制度”而未能“合理”，即是“恶法”。标榜“合理”却不能为同仁认定，便是未得人心，大概有违人情。制度仅仅只有束缚作用，就会和人性发生冲突，造成矛盾。如果管理者动机不纯正，再合理的规定，大家也会将它看成是不合理的。所以如何“安人”，才是管理的最终目标。“安”就是“大家好”，管理者以“大家好”的“公心”来感应员工，员工有了“大家好”，个人才能有好的心情，对于一切理法，自然接纳。管理人性化，其实就是合乎人“情”的管理。

10人是环境的孩子：用环境塑造人
黎万强介绍说，我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。当我们的服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓的场景，在小米之家是看不到的。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”，是假的，用环境塑造出来的服务，是真的。
小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放，但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库，让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。
让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质。
我们提供给一线服务的员工干净整洁的工作环境，这样的工作环境，让大家日常去体会“美”的存在。并且，为了持续地在这样的好环境中工作下去，他们会自然而然地养成好的习惯，来维护这个环境。因此，当小米之家的员工工作的时候，他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁;当小米的客服员工在交接班的时候，都会把办公卡位收拾整齐，把椅子摆放好了再离去。
曾仕强教授观点：
办公室环境就是办公室风水，环境打造好了，风水就好，这没什么神秘的。风水是什么？风水就是你的采光好不好、空气流通不流通、座位方向对不对，还有交通的进出畅不畅通。这些条件的确都会影响人上班的情绪。领导要做的第一步先把工作环境弄好，让每一个人进来都很想做事。

END