对话CMC资本：共享充电比拼的是长期运营效率, 下沉市场的潜力比想象中大
1、共享充电模式本身是一个B2B2C的生意，与共享单车的B2C不同，前者中间的这个B可以帮平台去维护资产和服务，以进一步提高运营效率。
2、共享充电的需求是普世的，任何一个线下场景都需要共享充电服务；定价是由商家和平台共同决定，根本在于怎么为消费者提供便利，这一点平台和商家有共识。
3、IoT技术在共享网络里的运用，可以实现设备的实时在线化；更重要的是，中台与服务器端如何把它打通，帮助企业进行高效决策，同时帮助前端的运营人员提高运营效率。
4、这不是一个一家通吃的行业，几家头部公司未来仍可能各有各的市场份额；即使巨头入场，也需要重线下运营且持续投入。
5、怪兽充电未来的想象力在于一是整个行业渗透率的不断提高，二是怎么去复用共享充电宝生意积累下来的资源和能力。
可以说，这是一个大家几乎都看得见、摸得着的模式——截至2020年12月31日，怪兽充电的累计注册用户为2.19亿，这还不包括其他共享充电服务商的覆盖。
这又是一个从诞生之日起就遭到不断质疑、否定乃至群嘲的项目，尤其是在怪兽成立的当年和次年（2017年和2018年），摩拜和ofo的状况急转直下，“共享经济”的热潮快速消退，同样波及到共享充电行业。
再看怪兽充电的投资方阵容，阿里巴巴、高瓴、顺为资本、软银、小米、尚珹资本、云九资本、CMC资本、清流资本、蓝驰创投、凯雷、紫米等一众知名财务投资方和战略投资方赫然在列，这么一套堪称“豪华”的班底，其中不少投资人同样曾在不同的时间段倍感压力。
即使到今天，在怪兽成为“共享充电第一股”、用自己的盈利能力为共享经济正名后，外界的负面声音仍不绝于耳。
△ 从左至右依次为：怪兽充电CEO蔡光源、CMC资本合伙人兼首席投资官陈弦、CMC资本董事易然、怪兽充电CFO辛怡
怪兽充电IPO当天，《IPO早知道》与CMC资本合伙人兼首席投资官陈弦、CMC资本董事易然二人展开了一番对话。
作为迄今为止整个共享充电行业里较晚入局的一家投资机构，CMC资本基于基金本身偏重中后期的定位，在2020年年底选择领投怪兽充电的新一轮融资。
换言之，在2020年这个时间节点，CMC资本至少已经非常清楚这个行业的成熟度与这家企业的竞争力，以及两者加在一起，所能支撑起的更大、更长期的价值。
以下系经精编整理的对话节选：
共享充电是比拼长期效率、偏零售的生意
Q：你们可能是到目前为止，怪兽乃至整个共享充电行业里较晚入局的一家投资机构？
陈弦：第一，我们基金以中后期为主，在早期赌大趋势不是我们的核心打法，我们更希望在等一个赛道的各方面都比较成熟后再入场。
我们在2019年、2020年的时候感觉到共享充电行业的各个方面，如用户、模式、产品技术等都进入到一个相对成熟的状态；头部玩家的打法和盈利能力越来越清晰。如果不是疫情影响的话，怪兽充电的盈利已经非常好。
至于怪兽本身，大家都知道它是头部这几家里最晚开始做的一家，但却是现在做的最大最好的，团队本身也有很多亮点。综合这几方面的原因让我们决定投资。
Q：模型都已经算清楚了？
陈弦：怪兽现在是上市公司，财务报表大家可以在招股书里查看。在2019年的时候，我们就感觉到UE (Unit Economic model，单位经济模型)已经成熟了。
Q：站在你们机构的角度， 2020年和2017年看共享充电的时候有何不同视角？
易然：我们对共享经济这个领域一直都非常关注，一方面是因为这个模式具有一定的创造性，另一方面这也是一个对资产的有效利用，对消费者来说也是一个比较好的模式。
另一点在于我们非常关注科技如何推动线下消费，或者说是“科技+消费”高度结合的项目。
回到共享充电宝本身。
在2017年共享充电宝刚刚起步的时候，我们也去和头部的几家公司都有接触。
在当时那个时间点，这个模式是存在较多挑战的：其一、产品并不完美，一开始很多还是桌面机的形式，在体验上不是一个最佳的解决方案；其二、商业模式尚未成熟，那时候也没有和商家分成的模式；第三、当时竞争极其激烈，大家都希望能讲一个较大的资本故事，出现了很多激进的补贴和不合理的竞争行为。
至少对我们而言，我们基于上述背景判断那不是一个最佳的投资时机，当然后续我们也一直保持观察。
我们在2020年上半年的时候又一次关注到这个行业，这时候用户心智、产品、商业模式等已经比较稳定成熟了，我们跟几家头部公司接触交流，发现现在整个模式已经可以很好的跑通了：
从商业模式的角度来说，平台已经和商家形成了一个非常好的利益平衡，在店里设有共享充电宝机柜一方面可以提高用户的使用便利性，另一方面可以给商家一些分成激励，甚至对于某些商家来说还有品牌宣传的效果，因为充电机柜上也会为商家定制化设计，或进行一些联合运营的活动等。
对商家来说，他们持一个非常欢迎的态度，而且他们在主动帮平台去运营和维护机柜；在定价上，很多时候也是由商家去主导如何定价，从定价、分成到盈利各个方面都是跑通的状态。
在产品层面，这几年从产品的使用体验，充电效率，包括借还场景越来越成熟，消费者已经形成了较好的体验和接受度。
当然，市场教育的成熟度和用户心智也到了一定程度，最早的时候可能很多人不知道有这样的设备和服务，但是我们20年去调研的时候，当大家在外面手机没电的时候，可能第一个想到是去找有没有共享充电宝可以去借。共享充电宝的市场渗透率已经到达了一个新阶段，而且还有更多的场景和很大的发展空间可供挖掘。
另外，从竞争的角度来说，早期各家容易追求规模和短期增长，但我们感觉这个生意还是比较讲运营以及比拼长期效率的、一种偏零售的生意。
到19、20年的时候，头部几家公司的心态都没那么激进了，都是在朝着优化效率、良性竞争的方向调整。
综合这几方面的考虑，我们在20年觉得已经是一个参与投资共享充电宝领域的较好时机。
先进技术与高效运营高度融合
Q：20年年初的疫情带来的影响还是比较大的？
易然：疫情对于整个线下零售行业的冲击都挺大，当然在中国因为管控得当，从4、5月份就逐步开始恢复，但整体来说上半年不管是对怪兽还是其他几家行业内的头部公司都有明显的影响。
在这个时候恰恰能体现出不同公司、不同团队在运营效率上的差别。
结合从端到端的技术，在线的设备监控，平台其实是非常清楚设备的运营和在线的状态，这里面涉及到很多细节：假设合作的商户倒闭了，你的资产能不能保全、能不能及时地把机柜拿回来；假设某些城市的运营状态不是很好的话，是否有必要投放这么多的充电宝、或者说换一个小一点的机柜；假设这个城市恢复得非常快，你甚至可以积极拓展、进一步增加点位。
其实这后面反映的就是技术上有没有打通，能不能够看到实时状态。
另一个关键点在于团队的运营策略和调整能力，在看到不同市场、不同设备的状态后，是否可以非常有效地去优化和调整，在这点上怪兽做的非常好，这也促使怪兽在疫情基本恢复后呈现一个更好的运营状态。
陈弦：科技这个点非常重要。
大家可能认为充电宝就是个简单的产品，但如果你在管理一个网络，这个网络里包含百万量级的充电宝，这就变得很复杂；一旦利用率稍微低一些，可能对盈利都产生很大的波动。
充电宝本身并不直接联网，但机柜是实时在线的，可以实时看到很多充电宝的运营状态，所以使得在运营上可以做很多调整动作，我觉得这是很关键的一点。
另外一个就是整个团队的组织效率和执行力，我可以分享一个场景：平台跟商家之间有固定的合同约定分成、固定入场费等；当疫情出现的时候，运营团队是否能够抓准这个时间点，及时和商家去商讨，把合同优化。
共享充电本身的模式是B2B2C。产品和服务最终是面向用户的，但首先要把商家服务好，所以跟商家的关系非常重要。共享单车是直接的B2C生意，这个生态里没有中间那个B去帮你维护资产、定价、服务，这就导致运营效率可能没这么高。
怪兽在疫情期间和商家一起做了很多优化，这个优化使得公司在亏损方面没那么严重；而在疫情基本恢复后，他们也抓住了一些机会去优化很多点位。
Q：所以更多还是科技+运营的结合？
易然：坦率地说，共享充电本身并不是高精尖或特别复杂的科技，更多是怎么去端到端地用好这个技术。
简单来讲，目前主要是IoT技术在一个共享网络里的运用，这样带来的一个直接好处是设备的实时在线化，但从共享充电公司的中台、到后端的服务器端或者云端能不能把这个打通，同时使得前端的运营人员能够有效使用和执行这套系统，使得战略决策足够精准，运营执行足够高效。
这个就是先进技术+高效运营。
平台与商家都优先考虑怎么给消费者提供便利
Q：你们其实有非常多的布局和资源，在和怪兽去做融合的过程中有没有特别的感悟？
陈弦：从生意的角度来考虑，共享充电的需求是普世的，任何一个线下场景都希望有他们的服务，逻辑具体可以这么来理解：我通过给场景提供一个机柜，服务好你的用户，而用户对你的场景就可能更有依赖性，在设有共享充电服务的情况下，用户停留的时长也就增加一点。
我们CMC资本、以及兄弟公司华人文化集团，在消费和零售品牌领域的投资和布局也比较多，比如UME影院、M Stand咖啡、奈尔宝亲子中心等等线下渠道，都已经开始协助怪兽去更好的拓展和运营。
另外还有与不少IP的合作。充电宝是一个很标准化的东西，但它也可以看作一个消费品，也就具有IP属性，尤其是铺设BD大商户、例如迪士尼、肯德基、麦当劳这些的时候，就需要创意、品牌、IP的融入，这方面我们也给怪兽提供比较多的支持。至于媒体传播渠道，这毕竟是我们的老本行了，我们也希望在这方面对公司提供持续的支持。
Q：目前存在的一个质疑声是：平台给予商家的分成比例过高，这或许将直接影响盈利能力，对于这个观点你们是怎么看的？
陈弦：共享充电一定不是互联网的烧钱打法，不存在“先烧钱换流量、最后再赚回来”这个逻辑，至少创业公司是没有这么做、也不可能去这么做。
如果想要这样一个覆盖几百万个充电宝的网络赚钱，一定是单点合理盈利，再乘以百万级的数量。
从结构上考虑的话，这个行业还是存在一个渗透率的概念。这意味着你的渗透率越高，大家看到的机柜就越多，自然使用的频次就更高，市场规模也会相应增加，存在供给驱动需求的特性。
站在市场的角度来讲，行业整体渗透率的提高，将带动消费端的行为改变——如果渗透率比较低，消费者可能还是倾向自己带个充电宝；渗透率到一定数量的时候，消费者可能就不自己带充电宝了，这是一个本质的改变。
所以从这个角度，一些头部的点位还是应该积极布局。这就出现一种现象，头部点位的流量比较高，自然它们的分成比例就有可能更高一点。
易然：我觉得平台和商家是个互相配合，互相成就的良性状态。
对于共享充电宝平台来说，他肯定希望在人流量比较大的地方，或者说用户比较需要的地方去布点位，这样才能够解决需求，但这些商户相应来说议价能力肯定更高一些。
我们在投资的时候也和各商户进行访谈，不管是大型商户还是中小型商家，他们选择共享充电宝合作的出发点第一位永远是怎么给消费者提供便利，而不是分成。
因此商家对合作伙伴的选择首先会考虑品牌，最大的两三家一定是最先考虑，更值得信赖，产品质量更高、维护运营更有效率；另外就是考虑充电宝网络的网络覆盖密度，点位多、借还的便利性就大大增加。
分成一定不是最重要的那个点。
毕竟，充电宝这个分成收入在商家的全部收入占比非常小，当然在其他条件都一样的时候这个（分成比例）就变成优势，但出发点还是在于怎么符合消费者的需求。
这就延伸到另外一个争议较大的点——定价，定价其实是商家和平台根据该点位情况共同决定的。
我们大家都看的到，在一些流量聚集的地方，任何一个商品都是贵的，矿泉水、饮料就是最典型的一个例子；但是，如果定价过高，使得消费者的满意度降得比较厉害，商家一般也不会这么去定。
没有平台可凭借单一抓手成为行业第一
Q：没有担忧巨头入场带来的冲击？或者说这种冲击可能没有那么大？
陈弦：我们判断这个行业不是一家通吃的市场，一定会有竞争，巨头入场非常正常，这是第一点。
第二点，我们认为竞争抓手不在于流量，这不是个纯互联网的项目，不是我有流量就能覆盖，更多还是一个偏线下运营的事，巨头想要把这事做好，也是需要持续的战略投入和精细化运营。
归根结底，大家成功的要素基本一致，无论是对于巨头还是创业公司，就是要铺点位、管团队、和商家去谈分成、单点赚钱、技术追踪、运营效率驱动这些。
巨头可能有优势，比如品牌认知，更容易和商家去谈，但这不是一个巨大的结构性的优势。
Q：所以这是个护城河非常高的行业，尤其是头部几家都已经做了4年左右的时间？
陈弦：这个护城河一方面是领先公司存在一定的先发优势和规模效应，另一方面是管理一个百万量级的充电宝网络时的精细化运营能力，确保每一个点能盈利，整体也能盈利，这是一个门槛。
在我们当时预设里面，没有说巨头做成或做不成，巨头当然可能做成，但各自都会有各自的市场份额。
Q：未来怪兽继续扩大市场份额的驱动因素可能有哪些？
易然：怪兽在过去4年多的时间里，能够从起步最晚的一家，到今天成为第一名，背后更多是依靠团队的运营效率和战略定力。一些竞争对手可能战略的关注点、或是阶段性投入的决心，会有很多摇摆和决策错误，而怪兽一直以最高的运营效率，坚持在这个市场上深耕投入。
市场的渗透率还是不断地在往上走，在市场增长的过程中，我们感觉怪兽更有机会去吃到这个市场增量，比如同一个点位，其他人来做可能亏损，但怪兽的运营效率可以使他能够支撑这个点位，长期而言，怪兽的市场份额会越来越高。
陈弦：这个行业更多还是慢工出细活、积少成多的一个状态。
新增的点位，可能怪兽能够拿到，可能竞争对手也能拿到，但怪兽拿到的概率要多一些；对于存量点位，怪兽的点位可能被竞争对手抢去，别人的点位也可能被怪兽抢过来，怪兽抢到点位的概率要多一些。
总的来说，这是一套非常复杂的运营体系，无论是前端还是中后台，一旦建立起这个体系后，你的惯性就会比别人强很多。
另外，上市本身还是可以进一步增加公司的品牌效应，尤其是和大商户谈合作的时候；对团队其实也是一个正向的激励，促使整个团队的战斗力和状态变得更好。
Q：是不是可以理解为，一个个比竞争对手领先的5%-10%加乘在一起，让怪兽走到了今天的成就？
陈弦：这个行业不存在单个环节做得特别好，就能成为行业第一。
再补充一点：供应链这块我们投资时也做过尽调。这里面同样有讲究，在前端呈现的效果是成本低、性能好、安全性高、耐用性好的充电宝，其背后需要严管供应商、精选原材料、控制成本测试性能。
每个环节都做得更好一点，就能形成更大的竞争力。
复用能力和资源与行业渗透率
Q：现在怪兽已经积累了相当的线下流量，未来存在更多可能性吗？
陈弦：我觉得怪兽一直是基于广阔的、技术赋能的零售网络做很多的尝试，大家今天能够看到的“开欢”白酒，这只是其众多尝试中的一个。当然可以创立一个全新的东西，但正常的逻辑是去复用现有能力和资源。
我觉得做消费品，尤其是基于餐饮场景的消费品，一方面是在复用其线下与商户的关系，另一方面是在复用销售团队，令其可以不停地触达商户，我们感觉这在逻辑上是有道理的，当然这还是比较早期。
另外现在共享充电宝是一个非常主流的消费电子产品，今后也可能从这个产品出发再拓展其他的消费电子产品，只是现在也还在非常早期的探索阶段。
我觉得本质上还是去思考怎样将共享充电宝生意积累下来的资源和能力去复用，这是核心逻辑。
Q：除了第二增长曲线，上市后对怪兽还有什么更多的期待吗？
陈弦：我们是20年年底投资该项目的，怪兽团队的管理效率较高，包括他们对财务的预测也比较精准，到今天甚至到今年年底，我觉得怪兽的发展和我们的预期都会是高度一致的。
至于业务端，刚刚提到的第二增长曲线、第三增长曲线我们肯定也非常期待，而对充电宝本身我们还是期待它能够渗透到更多场景，改变更多用户的使用习惯，使得这门生意进一步形成一个共享经济，之前可能大家还认为这只是一个简单的租赁。
当共享充电宝的密度到达一定程度的时候，消费者真的都会去使用它，我们挺期待在场景上不停地拓新。
我们当时在内部做测算的时候，对这个市场空间有一个讨论：中国有这么多消费者，基本上每个人都有在外充电的需求，这么看这个市场是巨大的；但在今天来看，表现出的市场又没这么大，两者之间的空白，其实就取决于共享充电宝设备的覆盖程度。
易然：这是一个供给驱动的生意。
Q：现在一、二线城市和低线城市的渗透率差距比较大，后者的渗透率容易提上来吗？
易然：现在下沉市场的渗透率比不上一、二线城市，但我们做过测试，做得比较好的低线城市，其实能够看到消费者的行为跟一、二线城市很像，甚至更好，消费者去的场景也比较集中，我们认为下沉市场是很有希望的。
陈弦：低线城市竞争也没这么激烈，在一线城市其实几家头部公司都较好地覆盖了，但下沉市场是否能做好就非常依赖团队的组织能力和管理效率。
Q：怪兽现在成为了“共享充电第一股”，你认为这个市场接下来的格局将以怎样的趋势发展？
陈弦：因为这个模式并不难理解，所以在今天，一些区域性的、中长尾的服务商如果在当地有一定的资源，也是可以赚钱的。
从长期来看，我们判断还是有一个头部的效应，可能依然存在变数，但规模化的、具有全国性网络的就以这几家为主。
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