知乎越low，市值越高
1999年的冬天，19岁的周源在成都到北京的火车上与人讲起了他的理想，他说准备写程序到35岁，然后去研究天文。
对方摇头笑说，这不现实，程序员能挣多少钱。
当时周源心想，这不是关于赚钱的事，而是对世界的看法。
如今，这个创造并掌舵知乎10多年的人，于美东时间3月26日带领知乎正式在纽约证券交易所挂牌上市，通过IPO和私募配售，知乎此次募资共计8.5亿美元（全额行使超额配售权后）。
周源在敲钟现场发表上市演讲时表示，知乎起步于问答并已超越问答，未来将锚定“服务创作者”这个圆点，向内优化服务，向外拓展突围。
知乎建立之初，人们来到这里就是从各自专业角度表达对世界的看法，但随着知乎逐渐“下沉”和商业化探索，出现了内容质量下降，社区氛围变味等问题，这几年，“知乎变味了”“周源抛弃了理想”等吐槽不绝于耳。
周源对世界的看法改变了吗？带领知乎走上商业化道路后，他能否在用户理想与利润之间找到一个平衡点？也许我们只能从他过去的经历和对未来的展望窥探一二。
作者 | 齐马/裔然 商隐社研究团队科技组
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知乎上曾有个问题：周源是谁？
周源自己去下面作了回答，简单来说就是当过程序员，干过记者，创业失败过，现任知乎公司的CEO。
周源学软件出身，毕业后去了上海一家加拿大的研发中心工作，这家公司的产品是一个还没面世的数据库，他在其中负责数据库各种接口的开发，但产品发布后，一个用户也没有。
对于程序员来说，不知道做出来的产品可以给谁用，提供什么样的价值，这是最挫败的打击。
2005年前后，互联网公司开始登上舞台中心，百度在纳斯达克上市，Google进入中国，翻开任何一份杂志，都会感受到扑面而来的互联网浪潮，周源在报亭翻看《IT经理世界》时，被其中描述的颠覆性的商业变革所吸引，于是北上，去《IT经理世界》杂志社当了一名记者，可能想近距离体验这种趋势。
他就这样从“码农”变成了“码字民工”。
能做出知乎这样的内容平台，其创始人一定对内容有很深的理解，刚进杂志社的周源在没有采访的情况下，硬是通过把杂志社创刊以来的重点报道都翻了一遍，加上自己的思考，写了《桌面神话终结》这篇文章，一举夺得当期的好稿奖。
他在文末写道：
记得原微软高级副总裁李开复曾说过：“软件是一个过去的时代，Web服务将要来临。我们赌的未来就是Web服务。”但是，李博士已经选择离开了微软，去了Google。
而社会的发展也正如他所料，桌面神话终结，web时代降临！
此后周源过上了一段“令人兴奋的脑力生活”——采访一些商业新星和技术领袖，和他们聊上一两个小时，然后细细研究，写出一篇观点犀利的文章，“像拍下一块板砖”。
照这个趋势发展下去，周源很可能会成为一名优秀媒体人或者网络大V，然而，做了两年记者之后，他似乎觉得哪里不太对劲。
有一次，一位同事写了一篇入选清华 EMBA 案例库的报道《陈天桥的选择》，周源觉得写得很精彩，便去找他请教，结果他告诉周源，那篇文章写得太痛苦，“我又不是陈天桥，怎么可能写得清要做什么选择呢？”
这句话把周源击中了。
他可以发现、采访、写作和发表，做一名浪潮的见证者，但他却无法去验证，成为那个让浪潮翻滚的人。
这不是他想要的。
2008年的冬天，他加入了一个极客俱乐部，在这里认识了当时在《环球企业家》做总编助理的张亮（后来的知乎联合创始人），张亮当时发起了一个群体博客Apple4us.com，想从媒体的角度来解读世界发生的一系列改变。
这个网站最初只有几个爱好者讨论苹果接下来会发布什么新产品，但随着时间的推移，张亮拉来了大量新作者，最初是软件工程师、产品设计师，后来又出现了数学研究者、时尚界人士和几位作家。
于是质变发生了。
这些充满能量的“知识野蛮人”，在一起提出问题，经历激烈脑力碰撞后提出更多的新问题。而这一切却不依赖像杂志社这样的一个专业机构，它基本上是通过互联网来驱动的。
那时候周源就萌生了一个想法：如果让Apple4us扩大1000倍乃至一万倍，一定是个新产品。
但当时他还有很多问题没考虑清楚，就暂时搁浅了。
真正让周源下定决心离职创业，是在2008年1月的一天，他作为记者应邀参加苹果Macworld 大会，当时据说共吸引了5万参会者，几乎都是来见乔布斯的，连YouTube的创始人陈士峻和查德·赫利，Google的CEO施密特等超级大咖都成了鲜受关注的陪衬。
这犹如大型追星现场的一幕让周源深深震撼了，周源回忆道，“看了乔布斯的那场发布会后，我意识到，乔布斯才是那个时代的推动者，而我只是一名旁观者和记录者，这样的我做不了任何可以让它们发生改变的事。”
想改变，想创造更大价值，想在涌来的技术浪潮中勇立涛头，都成为周源辞职创业的动力。
于是，他迈向了那条最接近在自己内心真实想法的创业之路。
但他并不是一开始就创立了知乎，而是做了两次失败的尝试，搞了可以同时启动几千个浏览器模拟人的行为的“机器人农场”，以及提高汽车租赁公司广告竞价效率的系统。
这些乍听起来就感觉不明就里的项目，都有闭门造车之嫌，自然也没什么用户需求。
这两次方向的调整都没有成功，都不是技术上的问题。这里的失误是，如果没有切入要害，再好的技术也没有价值。
周源回忆，“米开朗基罗有句名言，雕像本来就在石头里，我只是把不要的部分去掉。方向不清晰，就好像石头的任何部分都能有一个雕像，你永远也抓不住重点。”
之后他切入电商轨道，做了一个给电商公司做数据分析的“Mata搜索”，可惜最后因为现金流问题而以失败告终。
周源分析认为，创业失败的真正原因是他自已不是这款产品的用户，缺乏能和用户感同身受的产品改进动力，体现在产品上，就是对于用户痛点和痒点不敏感，整个速度没能达到大家的预期。
所以，知乎创立后周源在上面疯狂答题，现在已经参与了350多个回答，把自己变成了一个资深用户。
这次创业，周源有两个收获：
一是在认知上，明白了创业最难的不是找到一笔钱，而是判断机会，决定做什么和如何做到；
而最大的收获，是当时他组建的团队，都是想做事的人，只是没有找到正确的事，其中的很多人都是日后周源创办知乎的核心骨干成员。
周源当时觉得，第一次失败，好像有一点不“合理”。因为对创业者来说，没有比那时更好的时候了——整个移动互联网正在疯狂增长，新增的智能手机用户，打开他们的手机，屏幕上还几乎是空的，他们需要有人来给他们开发产品。
然而，任何成功的创业从来都不是硬生生地创造出用户需求，而是将他们已有的隐秘需求，也就是心智，进行重构的过程。
在这之后，身心俱疲的周源去西藏旅行了一段时间，把自己重新归零。直到他遇到了国外一个叫“Quora”的问答网站，2007年那个“1000倍的Apple4us”的想法瞬间涌上心头。
周源觉得自己又行了，感觉从2007年那个想法诞生，之前的一切都是在为此刻做准备。接下来就是跟张亮、黄建新一起找投资人融了150万，联络之前的团队，总共不到10人，找办公地点。
然后开始疯狂设计产品、写代码。
几个月后，在2010年底，知乎开始内测。
从一开始，知乎的定位就是还原线下的问答模式。
其原因在于，人和人的交流是靠互抛问题来延续下去的，所以问答本来就是人们最基本的加深彼此连接的方式。
也如周源所说，人类每天都在大量交换信息，而问答就是其中最重要的一种方式，但传统线下的问答是低效的，比如你不一定能问到对的人，比如你们的对话不能留存下来给后人分享等等。
知乎要做的其实是通过问答，提升人们交换知识的效率，让每个个体贡献自己的大脑。
这样的知识共享网络一旦形成，就成为大卫•温伯格在《无法全知》里说的，房间里最聪明的人不是站在讲台上讲课的人，也不是房间里的人的集体智慧，房间里最聪明的人是房间本身。
这样的切入点，在当时清晰而独特。
除此之外，知乎上线之初，吐槽和灌水文化在每个综合社区、地方论坛里都很盛行，贴吧的用户可以轻松在帖子盖楼达到上万条。
在这样的背景下，做一个提倡认真、专业和友善的社区有点像是“找死”。但周源一直认为，这正意味着分享和获取高质量信息的需求一直没有得到很好的满足，这是机会。
为了防止知乎变得跟其他社区一样内容鱼龙混杂，周源从一开始就如履薄冰，遵循着“小而美”的原则，先用自己的身份拉来各领域的“大佬”在知乎上回答问题。
第一个月邀来的用户有200多人，人数不多，但其中不乏李开复、王兴、王小川、徐小平和马化腾这些富有创新精神的企业家和风险投资家，也有一批可能没听过名字，但在各自专业领域相当优秀的知名企业家和投资人。
知乎联合创始人李申申曾在媒体采访时说：“我们哪儿请得动马化腾啊。当时看到有人的昵称叫‘Pony Ma’(马化腾的英文名)，大家都觉得他是假的。经过一番了解才知道他真就是‘小马哥’，早就听说他会经常体验新产品，没想到会来知乎，所以我们当时都很振奋。”
在知乎前40天，他们就创造了8000个问题和2万个回答。
这个内测结果给了所有人信心。
2011年1月26日知乎正式发布上线后的两年多，一直遵循着严格的邀请注册制。只有获得了邀请码，才能注册并进入知乎社区。
这样的知乎，在当时有着“谈笑有鸿儒，往来无白丁，无微博之乱耳，无SNS之劳形”的社区氛围。
所以引发了网民对其源源不断的好奇心，出现了“一码难求”的现象——知乎微博的评论区和邮箱总塞满索要邀请码的留言和来信，知乎邀请码还出现在了淘宝上，120元一个，而且一售而空。
当时站内用户都在讨论知乎需要尽快开放的事情，周源身边的朋友也建议应该抓住机会，趁着好的势头把规模做上去。
但周源发现，一旦用户增多，灌水的内容还是会出现，他决定不开放了，“如果质量没有了，就连刚开辟的绿洲也就会消失。”
彼时，腾讯、百度等内容平台已经逐渐聚拢流量，市场对于这个不依附于流量巨头而要独立诞生的内容社区并不看好。
有一位投资经理找到周源，问他知乎那年会有多少用户，周源回答说2万用户，结果对方假借接电话就走了。
“我其实很想告诉他，流量和规模不是知乎的目标。”
令周源和他的团队都没有想到，虽然知乎没有主动做增长，但依靠其口碑不断传播，第一年用户数就达到了20万，远超出他们的预期。获得了启明创投和创新工场的A轮投资。
这个阶段，知乎获得了创新工场的加速计划支持，快速招聘了20多人，绝大部分是工程师，加班是自愿而自然的，服务器还不稳定，测试上线的系统还没有搭建好，都是直接上线，担心影响用户使用，夜班上线新功能是家常便饭。
此后直到2013年，知乎用户从20万增长到了40万，这样的速度就显得太慢了，在互联网洪流里微不足道。
然而，在这40万人中本科及以上学历达到87%，这与绝大多数互联网平台的用户结构截然相反，也让知乎从一诞生就被贴上了“精英平台”的标签。
周源也被外界认为是一名逆潮流而上的“理想主义者”。
可能是他们没搞清楚有理想和理想化的区别，如果要界定两者的区别，那就是当后者还在喋喋不休时，前者已经扬帆远航。
周源并不是不要规模，也不是不要流量，关键是怎么个要法。
早期他在解读知乎成长路径时说了四个要素，第一是规模，规模大才会有更多的不同。
换句话说，他要的是有质量的流量，比起“内容至上”来，流量是从属地位的。当然，内容是有质量的内容，有“质”才会有“量”。
第二、第三、第四个要素分别是成本、清晰度、文化。
成本指的是沟通交流成本要足够低，否则社区运转速度会很慢；
清晰度指的是每个用户都明确从社区中可以干什么，获得什么；
而对于一个社区来说，文化是最重要的，会直接赋能给质量，然后成本降低，清晰度也会提高。
知乎之所以能发展起来，很大原因就是通过足够耐心而精细化的运营，把文化做好了，用户不断为了优质用户群体和这个群体生产出的好内容而来。
人越多，每个问题就越可能被适合的人回答，就越可能留下和新增好的“知识”，也就越吸引人。
所以，表面上看知乎创立之初的几年在营造社区文化，其实最终的导向还是有质量的规模。
那种近乎克制的慢只是知乎在为产品壁垒打根基，这才是知乎存活至今的核心竞争力。
正如周源在2014年的《知乎为什么？》一文中所说：“如果要问知乎在早期最重要的决定有哪些，专注在内容质量，决定发展慢一点肯定是其中之一。其实快和慢的目标都是一样的：为了生存下来。”
同样为了生存，流量与商业化也成为知乎绝对绕不过去的一道坎。
周源曾反复表达过他对《美国大城市的死与生》一书的偏爱，并把创建知乎比喻成修建城邦,2012年时，他认为，知乎增长的速度有点过慢了，就像是一个人口基数停止增长的城市，开始渐渐缺乏足够的多样性。
知乎确实需要一个改变了。
但想达到这种效果，知乎就无法像之前一样局限在精英圈子里。因此，打破圈层、获取流量、转向大众化社交平台成了知乎的主要目标。
2013年前的一个深夜，在北京768创意园的一间会议室里，有33个问题被一一列到两块架起来的白板上：“技术上如何防止刷量”、“如何保证管理后台的稳定性”、“如何对新用户进行引导”......
周源和团队进行了彻夜讨论，只有这些问题都被解决，知乎才会拍板一个重要决定：开放注册。
2013年3月20日，经过一系列产品优化和一段时间的沉淀之后，知乎已具备了为更多用户提供服务的能力，知乎从封闭邀请制转向开放注册。
凭借前期积累的良好的口碑和社群氛围，在开放注册短短半年时间内，知乎的活跃用户就迅速攀升至400万，涉及的行业多种多样，内容也从开始的互联网领域不断向外延伸。
在2014年的一次公开采访中，周源表示，“我希望知乎成为基础设施级的产品，像搜索一样满足了人的普遍基础需求，最终形态会是一个知识中枢，把各种需求和各种人在一个问题上连接了起来，形式上非常高效。”
此后直到2015年，除了独立于社区之外的知乎日报和读读日报，知乎几乎没有推出一款新产品，而是更多地专注于社区的基础设施建设。
比如改进用户感受不明显的核心功能，比如提升Anti-Spam（反垃圾信息）的效率，优化问题排序的算法，以及更快响应用户对违反社区规定行为的举报。
正当很多媒体夸赞知乎是“在娱乐至死的环境下，逆向求生的一面大旗”和周源是“将理想主义带进公司和产品的人”时，周源似乎暴露出了“真面目”——2016年愚人节，知乎推出问答产品“值乎”，用户分享一条有价值的信息到朋友圈，关键部分被打码，其他人可以通过付费阅读完整信息。
产品上线前，周源在了一场内部沟通会上喊出了“变现”的口号，知乎商业化的宝盒就此开启。
这是知乎成立以来第一次喊出要赚钱，因为这是不得不走的一步。
早期的知乎，更强的是社区氛围，那时的创作者更多是为逼格写作，为认同发声。
但随着流量时代的来临，无论微信公号、今日头条、小红书等内容平等，还是悟空问答、微博问答等知乎的竞争对手，都开始想方设法帮作者商业化，并且不时开出天价疯狂挖角，显然让知乎感受到了根基被动摇的威胁。
正如周源所说的，今天的互联网竞争就是二战，你不能不做这个参战国。在这个流量为王的时代里，“曲高和寡”注定会被娱乐至死的年代所抛弃。
所以近5年，知乎在知识变现的路上，开启了加速模式。
2016年，知乎开始提供在线广告服务，此后从知乎live到知乎直播，从盐选内容到电子书，从咨询业务到品牌任务，从视频补贴到好物推荐，知乎为大V们的恰饭操碎了心。
但可惜的是，一系列广告、营销、付费、导流、带货均没能实现预期收益，知乎始终没有找到适合自己的营收路径。
最新的招股书显示，已经拥有4310万内容创作者和3.53亿条内容的知乎，2020年营业收入为13.52亿元，净亏损5.18亿元。60%以上的营收仍来自广告，其次是付费会员、内容营销解决方案以及其他服务（例如在线教育和电商等）。
而大量用户涌入以及商业化探索给带来的最大问题就是，社区氛围大不如前——大量的抖机灵式的回答开始充斥知乎社群，一些高质量的专业类问答被淹没，很多有关明星、娱乐、情感、道德等“价值判断”类话题的热度都占了上风，甚至出现了大量的虚构故事。
曾经的“谢邀，人在美国，刚下飞机。”成为了网民的一句戏谑，时至今日，知乎问答社群质量下降的影响仍未散去，不断有老用户逃离，很多人感叹“知乎变味了”。
或许周源早就知道，在“大而全”和“小而精”之间，从不可能两者兼顾，必须做出选择。
就像他在采访中所说的那样：“一个很小的圈子，你把它扩展到1000倍和一万倍的时候，它一定不是现在这个样子(内容质量会严重下降)。”
当我们回望知乎的上市之路时，总能在其中窥见它背后小众社群蜕变的影子。凡是那些能叫得上名字的小众社群，在这个分岔路口，似乎都很难平衡平台调性与收益。
选择“小而精”就意味着在这个资本横行的时代，前途注定无比艰辛。
比如豆瓣。作为比知乎还要年长5岁的老大哥，豆瓣在商业化的路上远不如知乎发展的成熟。
跟周源一样，豆瓣的创始人阿北也对《美国大城市的死与生》这本书推崇备至，但阿北似乎更希望把豆瓣做成由一个个松散关联、彼此独立自主的精致小城邦组成的联合体。
豆瓣擅长细化分类，一个个兴趣圈、小组、话题，一旦跨越这些圈层，谁也不比谁有话语权。由此形成的牢固圈层，总量很大但颗粒很细，颗粒之间彼此影响极小。
豆瓣由此成了无数小群体的“精神领地”，在平台层面上基本没有形成交流的常态。这使得豆瓣必须选择精细化运营的策略，书、影、音版块彼此基本互不干涉，但也让豆瓣难以找到简单易行的盈利路径。
“阿北很难，这帮用户都是祖宗，豆瓣动辄得咎，商业化的每一步都不好走，但用户也拧巴，也怕失去豆瓣这个精神家园，每次出状况都呼喊‘豆瓣不能死’，反正就是矛盾。”一位豆瓣老用户曾这样感慨到。
最早，其实豆瓣也曾经进行过积极的商业化尝试。
2011年，完成C轮5000万美元的融资后，豆瓣开始通过广告、提供电影在线选座、付费版的豆瓣FM、豆瓣东西、豆瓣市集、豆瓣一拍一和豆瓣音乐“音乐人作品全球数字发行计划”等举措寻求商业变现。
最终却因为担心密集的商业化会造成核心用户的流失而不得不草草收场。
但不走已经被验证过的成功模式，自己探索商业化，这条路又何尝不是布满荆棘呢！
对于小众社群的用户而言，“资本”仿佛是天敌一般，它的出现往往会破坏它们依赖的精神家园，将其面目全非。
因此，每当资本的出现，用户会产生非常强烈的抵制情绪；但是对于创始团队而言，“资本”在产生一定负面影响的同时，也会带给小众社群发展带来更多的可能性。
纵观豆瓣这些年的发展，很多的好项目最终都因资金不足而止步。
在版权大战中，没有资本加持的豆瓣音乐，根本无力抗争，最终用户流向了网易云音乐和QQ音乐。
豆瓣电影止步于影评，没能发展为猫眼、淘票票这样的票务平台，小众的豆瓣阅读更是无法和阅文这样的网络文学巨头竞争。
一次次的失败，使得豆瓣至今的主要营收都还只能依靠页面广告、知识付费、电商、会员等。
尽管如此，豆瓣仍然向用户保证形式上，一个页面上最多三个广告位，且常规广告也只有静态banner，不会出现浮层、巨幕等有损体验的形式，另外豆瓣广告的选品也很严谨，力求符合用户的喜好和消费习惯。
但种种妥协之下，时至今日，豆瓣的评价仍然两级分化，阿北的苦衷注定只有一些人能懂。
而选择“大而全”，知乎不是第一个“吃螃蟹的人”。
作为成立仅仅相差一年的两家公司，基于二次元文化兴起的B站，在商业化的路上显然比知乎要稳健的多。
2018年3月28日，B站就已经抢先知乎在美国纳斯达克上市。
QuestMobile的数据显示，B站2019年9月的MAU破亿，远超知乎的4800万人。
当我们回顾B站的创业之路时，我们总能在其中找到与知乎相似的特性，却又有着不同的发展。
同为小众社群平台，在成立的前三年里，B站也和知乎一样实行邀请码制度。
但与知乎不同，即便在2013年B站对全社会开放注册后，也必须回答一百道以ACG知识为主的多项选择题才能通过，对注册会员的把控造就了B站早期浓烈的二次元氛围。时至今日，这些最初的核心用户依旧在B站。
而同为小众社群平台，面向的受众又截然不同。
知乎的核心用户以聚集精英阶层为主，而B站则是靠二次元起家，这两个群体在属性上完全不同。
知乎的核心用户来自各行各业，他们中的很多人是所属领域中的翘楚，也是知乎的核心成员，因此当社群氛围受到影响，那么被他们吸引而来的用户就一定会散失，因此用户之间的关系是相对分散的。
但是B站不同，从最早的动画、游戏、音乐、娱乐四个分区，到现在发展为已经涵盖科技、数码、生活、时尚、广告等十五个分区。一个游戏UP主很可能是个科技迷，当他在平台发布原创内容的同时，也可能会成为另一个科技UP主的忠实粉丝。那么，他就不仅是一个创作者，也是参与者。
相较于知乎，B站这样依靠兴趣为纽带的用户关系，似乎更加灵活。
除此之外，对于知乎而言，很多变现的渠道才刚刚起步，但B站的营收模式则要丰富的多。
B站2020年Q4财报显示，二季度总营收38.4亿元，营收结构中增值服务业务收入占33%，游戏业务占比29%，广告仅占19%。
2020年开始，从开启付费课程板块、推出“音乐星计划”开展音乐人招募到扶持网红进驻平台等等，B站正在全面扩张营收版图，但其未来加速商业化的进程是否能一路顺丰顺水，似乎还需要时间证明。
纵观，小众社群的发展之路，知乎从来不是唯一一家面临选择的公司，当前的困局是现阶段小众社群互联网公司的发展所面临的共识性的问题。
是“顺势而为”还是“逆势破局”？知乎、豆瓣还是B站，每家公司都有自己的选择。
今天我们回看知乎走过的路，似乎每一步也都在情理之中。
不管我们怎么喜爱，或者怎么吐槽，都不得不承认，经过了十年多发展，知乎依旧还活着，而它的竞争对手都鲜有存活下来的，即便被大资本扶持的悟空问答。
对于一家有理想的企业来说，商业化不是目的，但是没有它，企业就没有生命。
正如有评论认为，周源所为之努力的，大概正是让这个时代的知乎“不死”。