十年百亿——速冻龙头安井的逆袭之路丨栈道资本研究
一一一
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速冻食品是一个进入门槛低、品类多样、利润空间微薄的苦生意，在这样的行业特点下似乎很难诞生一家极具竞争力和护城河的龙头企业，然而我们看到了一家10年增长10倍，从激烈竞争中脱颖而出的企业——安井食品。为何安井能够从一家小工厂做起，接连超越火锅料老牌企业、米面龙头三全？带着这一问题，我们梳理安井的发展史和业务打法。
安井发展史
1.1 1998年-2007年：早期发展和积累
1998年，安井食品前身无锡华顺民生食品成立，主要生产水饺、馄饨等米面制品，当时面临着与三全、思念的竞争，最终它在巨头没那么重视的馒头、花卷等发面领域找到了立足点。
2005年，安井无锡火锅辅料工厂开建。起初无锡工厂复制了“厦门模式”，但是销不对路让公司亏损了400万。无锡公司于是放弃了一线品牌定位，转而从海欣等品牌更薄弱的“中小城市、农贸市场、中小餐饮店”入手，做性价比产品，通过“快速跟进模仿”抢占份额。
1.2 2007-2012：从米面向火锅料切换
数据来源：公司公告、华创证券，2010和2011年数据缺少。
2007年，华顺民生无锡厂和厦门厂合并。虽然主营米面业务的无锡厂比主营火锅辅料的厦门厂营收和净利润都更高，但公司彼时对形势做了重要研判：一是公司认为“火锅料行业整体成熟度与米面制品相比，大约晚了5-10年”，米面市场增速和机会已经有限；二是米面市场强手如林，公司在火锅辅料市场公司更有优势，不能沉溺于表象繁荣，应扩大优势。
于是升任集团总经理的张清苗对整个战略做了调整，火锅料、鱼糜制品等厦门厂主要品类成为集团发力重心，并规划未来把火锅制品从区域强势品牌做成全国品牌，定位当年火锅料销售即超越米面，并逐步达到70%以上的占比，公司的前瞻判断使得品类转向更快，也为后续享受火锅等餐饮红利奠定了必要基础。
1.3 2012-2017：竞争中低价突围，初步确定火锅料龙头地位
2012年，安井食品火锅料在不断地跑马圈地下，营业收入达到10.2亿元。此时安井的直接竞争对手海欣和惠发收入分别是7.4亿元、8.9亿元，安井虽微微领先，但没有压倒性优势。速冻食品行业自2013年开始，行业增速下台阶。此时，安井却逆势扩张：泰州、辽宁产能落地，厦门、无锡两地产能继续扩容，并率先挑起了大规模的价格战，开始加速市场收割。
经过5年的激烈竞争，安井突出重围，在竞对海欣、惠发营收徘徊不前的背景下，火锅料规模达到了20亿，是海欣、惠发的2倍多。
图：安井在火锅料业务上逐步拉开与竞对的差距
1.4 2017-至今：借助资本市场快速扩张
公司在2017年成功在上交所主板上市，首发募集5.40亿元，建设泰州、无锡合计20.5万吨产能，2018年发行可转债募集4.87亿元，建设15万吨速冻食品产能，2020年再次发行可转债募集8.83亿元，建设湖北、河南、辽宁合计29万吨产能，2022年通过定向增发的形式募集资金56.35亿元，建设71.3万吨新产能以及进行老产能技术改造等。连续的融资使得公司资产负债率从2016年底的59.5%下行至2022年一季度的22.4%。
经营策略上，2018年提出“三剑合璧、餐饮发力”的经营策略，开始发力菜肴类业务。2021年经营策略转变为“双剑合璧，三路并进”，通过自产+贴牌+并购方式发展菜肴类产品。2022年4月，安井食品拟收购冻品先生100%股权，大力发展预制菜肴类业务。2021年7月和2022年4月，公司分别以7.17亿元并购湖北新宏业，以及新柳伍食品70%股权，积极布局上游原料淡水鱼糜产业及速冻调味小龙虾菜肴制品。
安井的业务策略
纵观安井多年发展史，安井面临的行业环境并不友好，一方面速冻火锅料是一个门槛低、同质化严重、利润低的品类，行业竞争较激烈，另一方面自2013年开始速冻火锅料行业增速放缓，行业景气度下行。
图：速冻鱼糜行业在2014年开始进入了存量市场
数据来源：智研咨询、中国渔业统计年鉴
然而在此外部环境下，安井能够实现多年的稳步增长和盈利，并且能够拉开与直接竞对海欣、惠发之间的差距。所以，安井的亮眼表现更多是其自身竞争力的体现，梳理其产品、渠道、供应链，发现对速冻行业玩家来说均有很强的借鉴意义。
2.1 品牌：聚焦单品牌
安井多年来聚焦“安井”单一品牌，直到2018年在行业地位稳固开始寻找第二成长曲线时才推出其他品牌。反观同行，惠发在2014年就同时运作了双品牌，“各事业部进行双品牌运作，同时运作“惠发”和“泽众”两个品牌的产品”，海欣在2013年施行“海欣”和“鱼极”双品牌策略，很难说惠发海欣在与安井竞争中的落伍跟多品牌运作策略没有关系。
虽然安井产品更多是通过流通渠道销往中小餐饮店，但安井多年持续重视品牌建设，意在打造品牌拉动产品销售。公司通过视觉设计、包装创意、户外广告多方位去增加品牌露出，建设品牌形象。
2018年开始公司陆续推出了“冻品先生”、“安井小厨”。近年来公司开始加大品牌建设投入，2021年广告宣传费提升显著，投放方向包括传统的线上线下渠道，如电视综艺赞助、公交车、户外广告等，同时也在全方位、全覆盖线上媒体，如在抖音、小红书、知乎等平台集中发力，触达年轻消费人群，带动线上销售平台转化。通过持续的广告投放，提升安井品牌在大众消费者层面上的知名度和美誉度，促进公司B端和C端渠道同步发力的渠道策略。
2.2 产品：大单品策略
公司擅长做“大单品”，通过资源聚焦使得保证潜力单品放量，实现效率最大化。公司将主要单品分为战略单品和战术单品，战略大单品进一步划分为“全国性战略单品”和“区域性战略单品”，营销资源会向战略单品倾斜，并按照“单品突破、单品夺冠、单品称霸”分别实施不同营销策略，战略单品的培养也带动其他单品的销售，实现以点带面。
目前已培养出虾米饺、撒尿肉丸、千夜豆腐、手抓饼、蛋饺等销售收入过亿的大单品。2020年公司销售金额前十大战略单品合计销售收入占公司营业收入比例高达42.54%。而且公司培养新品的成功率较高，大部分新品在推出2-3年内仍保持高速增长，比如2012年推出的手抓饼，14、15年都保持翻倍以上的增速。
图：安井大单品是增长的重要力量
表：安井培育的核心大单品
在新品推出方面，积极培育并大力推广有较强竞争力的单品，按照“及时跟进、持续改进、适度创新”的新品研发理念，持续不断推出适销对路的新品，保证新品上市即有足够的口碑效应。新品营销策略上承继了“大单品战略”理念，保证新品上市得到足够重视和资源倾斜。
表：新品贡献近50%的增长（2012-2017年逆势扩张期间）
2.3 渠道：“贴身支持”打造经销铁军
公司共有四种销售模式，即经销模式、商超模式、特通直营模式、电商模式。经销模式是公司主要的销售模式，多年来经销模式营收占比都在80%左右。
多年来公司已积累大量有实力、有渠道、有忠诚度的经销商资源，单个经销商的二批商资源大概100家，经销商的创收水平在行业内较高，并保持增长趋势，由2013年206.08万元增长至2021年467万元。
注：安井采用大经销商制，2019年前经销商数量总体稳定，2020年开始经销商大幅增长与加大c端渠道建设以及新宏业、功夫食品的并表有关。
那么，安井是如何打造出远超同行的经销网络，我们发现公司在销售人员配套、经销商管理、赋能支持方面形成了一套成熟的体系打法。做好这些细节并非高难度的事情，但贵在十多年一直坚持做好这些细节，多次经销商调研都反馈对公司的认可度、忠诚度非常高。
1）销售人员配套：公司组建了庞大的销售队伍，拥有3000多名销售人员，其数量远高于海欣、惠发，为提供“贴身支持”服务打下基础，平均3-4位销售人员对接1家经销商，而同行大多是1位销售人员平均对接2-3家经销商。
图：每家经销商对接的销售人员数对比
2）经销商管控：除了常规的经销商经营指标管理、库存管理，安井尤其看重对二批商和终端的管控。公司将分销商、销售终端的开发及维护纳入公司的监督体系，达到全面监控终端销售的目的。公司的分销商要经过公司与经销商共同筛选考核确定，同时对销售终端进行开发、建档和维护。
通过对分销商、销售终端的布控，有利于对下游监督与管理，有效地减少经销商因分销商、销售终端选择而导致的产品销售风险，也进一步保证了公司产品在送达终端消费者前的食品质量安全性、稳定性。
3）经销商支持：
①协助开发客户：公司会协助部分经销商召开区域订货会、终端联谊会，会议中邀请优秀分销商及重点终端客户到场，通过差异化的产品组合及优惠的促销力度刺激销售、巩固客户关系。
②动销支持：通过品牌推广、终端陈列、产品促销多手段动销。公司选择省会批发市场及重点地级市批发市场的入口处或醒目位置发布大型户外广告牌，加强门店的生动化布置，同时通过派专人对品牌活动、终端产品陈列进行指导和支持。联合全国各地经销商开展了多个主题品牌推广活动；在终端推广方面，公司的推广活动主要通过在经销商门店试吃产品以及有奖销售活动等方式进行。
图：重视终端陈列
图：开展试吃促销
2.4 生产：全国建厂，降低成本
安井食品坚持“销地产”模式，即区域销售达到一定规模后就地布局建厂，以节约运费、提高市场反应速度、快速产生效益。随着业务扩张，安井从福建一路北上，依次完成了从华东→东北→西南→华中→华北的全国化科学产能布局。
当然，不同的生产模式都会有各自适用性，安井就近建产的背后是毛利率低、冷链运输成本高的行业特点，净利润率对运费十分敏感，所以对安井所处的速冻食品行业来说，全国化扩张更适合在生产端也做全国的布局。
安井工厂布局一览
安井的竞争力何在
以上拆解了安井在产品、渠道、生产研发各方面的打法，我们发现这一套业务模式共同打造了这个行业所需的核心竞争力：成本优势。围绕这一点，我们核心探讨三个问题：为什么成本优势是行业核心竞争力？安井的表现是否体现了这一优势的重要性？成本优势来自哪里？
3.1 为何成本优势如此重要
安井主营产品80%通过经销渠道销往中小餐饮客户，这些客户的共同特征就是专业、精打细算，极其看重性价比，特别是在同质化比较严重的火锅料领域，产品的价格优势就更为重要。
所以，行业特点决定了产品的性价比和厂商的成本优势是核心竞争力。下面，我们通过梳理安井在2012年开始突围实际表现，来进一步印证这一点。
3.2 安井依靠成本优势主打性价比来抢占市场
1）安井在激烈竞争中突围靠的是价格战
在2012年-2017年竞争最激烈的阶段，公司面对竞争对手（比如海欣、惠发），提出“高质中高价”策略占领市场，报表端的出厂价公司基本处于惠发和海欣中间，终端的销售价也大多低于同行，但产品质量甚至优于同行。凭借性价比优势和充足的产能，早期在华北、华中、西北地区公司的营收额低于海欣、惠发，但后续都实现了超越；在领先的华东、华南、东北等地区，公司的领先优势则更加明显。
图：2012-2017年间安井大幅降价抢占市场
注：安井、海欣和惠发的产品分类口径不一致，相同品类的产品存在差异，相同产品的用料配比也存在差异，因此吨价的横向对比不能直接体现价格竞争力。该图主要对比各家产品的价格变化趋势，可以看到安井有明显的降价动作。
进一步观察价格战期间，安井与直接竞对海欣、惠发的市场表现，我们发现安井在海欣、惠发的主要市场均实现了市占率的反超，并且差距逐年拉大。
注：2012年安井、海欣的营收规模接近，海欣当时的主要市场在华东、华北。经过5年的竞争，安井与海欣在华东地区的营收比由2.7提升到5，在华北地区的营收比由0.9提升到2.3。
注：2012年安井、惠发的营收规模接近，海欣当时的主要市场在华东、华北、华中。经过5年的竞争，安井与惠发在华东地区的营收比由4提升到6.4，在华北地区的营收比由0.4提升到1.3，在华中地区的营收比由0.4提升到1.4。
2）支撑价格战的是成本优势
关于安井主动降价抢市场，需要注意的是：首先安井的定价策略是“高质中价”，安井并没有牺牲产品品质去追求绝对低价，而是维持性价比，抢占同品质高价位和中价位低品质的市场；其次安井没有恶意降价，通过“战略性亏损”去抢市场，我们从数据可以看到安井在降价期间，毛利率和净利润率只是略微下降，对比同行来看十分稳定。因此可以说，安井调整价格的底气更多来自成本费用方面的优势。
注1：各家毛利率绝对值差异更多体现各自的产品结构不同，总体在30%左右，2012年各家净利润率在8%左右。在此主要观察各家在价格战期间毛利率、净利率变化趋势的对比。
注2：安井降价并没有显著影响其毛利率和净利率水平，总体稳定，并且获得了营收增长。与之相比，海欣毛利率和净利率下降幅度较大，并且营收增长缓慢；惠发在当时采取加大费用投入，价格维持不变的策略，因此毛利率没有下滑，但净利率下降，营收原地踏步多年。
3.3 安井成本优势来自规模经济和高效运营
1）规模带来原材料采购价格优势
对比安井和惠发在2012-2016年期间主要原材料采购价，惠发由于期间营收和采购体量没有增长，基本体现了各种原材料的市场行情。在此背景下，安井的鱼糜、肉类和粉类三大原材料采购价逐年稳定下降，且在2016年均低于惠发的采购价。充分体现了规模扩张后的采购议价能力提升。
近年来，安井收购上游鱼糜供应商新宏业（持股90%，已完成2021年承诺业绩）和新柳伍（目前持股40%），两家企业主营小龙虾的初加工与深加工，淡水鱼浆的供应以及虾尾、虾粉的综合利用，为安井鱼糜类产品生产供应稳定原料。其战略意义在于保障绝对供应，打破外部环境不可控因素和价格不确定性，在价格体系以及上游行业标准掌握主动权。
2）“销地产”降低运输费率
相比其他行业，速冻食品对冷链要求高，物流成本负担大，安井通过在各区域市场就近建设产能，从而降低履约成本。
虽然海欣在多地建设生产基地，但以华东区域为主，总体密度和分布不如安井，从安井和海欣的运输费用率对比可以看出，海欣代表的行业平均水平在5%以上，而安井则可以做到3%的优秀水平，在运费一项上安井就有2%左右的成本优势。
图：安井运输费用率低于海欣且逐渐降低
注：2020年因会计准则调整，上市公司将物流费用调至营业成本，导致销售费用—物流费用率不能完整反应物流成本。图中2019年以前的运输费率更具有参考性。
3）规模和管理提升运营效率
在销售人效方面，安井销售人员人均创收稳步增长，但绝对水平低于海欣、惠发，这是由于安井的“贴身服务”策略招聘了较多薪资较低的一线业务员，拉低了人均创收，但总体效率指标—销售人员薪酬占营收比例从2016年的5%下降到目前的3%左右，销售人员的效率超过了惠发，远高于海欣。这意味安井有着更高效的销售管理体系。
在管理和后台支持人员效率方面，安井的人员薪酬在趋势上逐渐提升，薪资竞争力增强的同时后台人员成本占营收比多年来维持2%的优秀水平，低于海欣的3%，惠发的5%。
以此来看，安井在销售和管理人员成本上要比竞对海欣、惠发低5-6%。这一方面是规模带来的成本摊薄，另一方面也体现了安井在运营管理方面的高效率。
总结
至此，我们可以提炼出安井十年百亿的发展逻辑和核心竞争力：安井能够超越海欣、惠发并不断拉开差距成为行业的龙头，靠的是通过品牌和产品聚焦、规模扩张和精细管理打造综合成本优势，向看重性价比的中小B客户提供“高质中价”产品，再辅以执行力极强的销售团队，从而在激烈的速冻行业竞争中脱颖而出。
当然，安井的逆袭之路也有竞对停滞不前的衬托，当安井准备大幅扩产打造规模优势时，海欣、惠发等竞对缺少了战略眼光和发展的积极性，没有相应的动作，在多年的竞争中只能被动迎战。
然而，行业发展远未到终局，如今，借助速冻食品高景气度的行业春风，海欣、惠发也开始加快扩张，安井的领先身位还能否保持，预制菜业务是否还适用以前的策略打法和团队能力，为安井带来新一轮的增长，我们拭目以待。
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