哈佛商业评论：6 种常见的领导风格——以及如何决定何时使用哪一种

本文为精选翻译，原文标题为

6 Common Leadership Styles — and How to Decide Which to Use When, 2024.4.29, Harvard Business Review

关于常见的领导风格以及如何确定适合自己的风格（无论是交易型还是变革型、官僚型还是自由放任型）的文章已经很多。但根据以研究情商而闻名的心理学家丹尼尔·戈尔曼的说法，“成为一名伟大的领导者意味着认识到不同的情况可能需要不同的方法。”

戈尔曼根据研究和经验，确定了六种不同的领导风格，管理者可以根据情况和团队成员的需求进行调整。他在 2000 年《哈佛商业评论》文章《取得成果的领导力》中首次介绍了这些风格，此后，它们被广泛认为是有效领导的基本框架。这六种领导风格包括：

• 强制性领导风格，要求立即服从。

• 权威型领导风格，即动员人们朝着一个愿景前进。

• 引领领导风格，包括期待卓越和自我指导。

• 联盟型领导风格，以建立情感纽带为中心。

• 民主领导风格，包括创造共识。

• 教练型领导风格，注重培养未来的人才。

尽管过去二十年来世界发生了变化，但这些领导风格仍然具有现实意义。掌握这些风格将帮助您应对不同情况的复杂性，提高士气，并推动团队的长期发展。

考虑到这一点，让我们仔细研究一下这六种领导风格以及何时使用它们，并根据当今的商业环境进行更新。

01

六种领导风格

1. 强制型领导风格

戈尔曼认为，在所有领导风格中，强制型领导在大多数情况下是最无效的。原因并不难理解。他说，这种领导风格的特点是自上而下的决策、专制的方式和苛刻的、我说的就做的心态。虽然这种领导风格可能会产生短期效果，但它会对公司文化产生长期腐蚀性影响，导致员工流失率高，员工队伍失去信心，工作积极性低下。

这种指挥控制型领导风格在某些需要迅速果断采取行动和明确指挥链的危机情况下可能有效：例如企业收购或急诊室。但戈尔曼表示，在大多数情况下，这种方法可能有害。

2. 权威型领导风格

权威型领导风格（不要与独裁型领导混淆）涉及通过将团队成员的工作与更大的组织战略联系起来激励团队成员，帮助他们了解日常任务如何有助于实现更大的目标。权威型领导风格涉及制定明确的指导方针，而不是微观管理。权威型领导风格还涉及信任员工以自主性和创造性朝着共同愿景努力，从而提高员工敬业度和工作满意度。如果说强制性领导是最糟糕的领导方式，那么权威型领导则是最有效、最鼓舞人心的领导风格。

这种领导风格在很多情况下都很有益，在变化或不确定时期尤其有用。它还可以融入日常运营中，以自然的方式提醒团队成员公司的使命。例如，制药公司的高管可能会说：“我们的工作将使许多患者受益”，而保险业的领导者可能会说：“我们正在帮助人们保障他们的未来。”这些提醒使组织的目标和使命对团队来说变得切实而有意义。

3. 引领领导风格

这种领导风格要求自己和他人都遵守高标准。虽然追求卓越令人钦佩，但如果关注的是失败而不是成功，那么这种标杆式领导方式就会适得其反。戈尔曼说，不断追求生产力和成果也会营造一种压力重重的工作环境。

过度追求完美也会让员工难以看清个人的努力对整体的影响，从而导致离职率上升。“如果你最优秀的员工因为你疏远他们或给他们压力而离开，那么你的行为不符合组织的长期利益。”

虽然这种风格不常使用，但在某些情况下，当你的员工积极性很高、能力超群时，它还是有用的。例如，它可能适合专业团队，如研发或法律团队。但即使在这些情况下，也需要平衡标杆管理与其他方法，以避免员工倦怠等后果。

4. 亲和型领导风格

这种领导风格包括建立牢固的情感纽带、营造友爱和团队精神，以及营造积极向上、相互支持的工作环境。这有助于团队成员感到归属感，可以自由分享想法和反馈，并共同努力实现共同目标。

戈尔曼认为，这种以关系为导向的风格对于营造积极的工作环境尤其重要，尤其是在一些公司要求员工重返办公室的时代。他说，通过从个人层面了解员工并庆祝他们的成功，你可以创建一个充满关爱、有凝聚力的社区，而不是一个行政机器。

这种风格可以建立联系并营造积极的公司文化，但不应单独使用。它可能无法提供足够的反馈来解决绩效问题或应对复杂的挑战。将这种方法与鼓舞人心、权威的风格相结合，可以通过提供支持和指导来创造更多的平衡。

5.民主领导风格

民主领导风格包括授权您的团队在决策中发表意见。通过花时间收集意见、倾听顾虑和不同观点并采纳反馈，您可以向团队成员表明他们的意见很重要，他们的声音被听到，他们的贡献受到重视。这让他们有一种主人翁意识和责任感。

当您不确定最佳行动方案并想提出想法时，这种风格是理想的选择。但当您的团队成员缺乏经验或信息，或处于危机时刻时，这不是一个好策略。

6. 教练式领导风格

这种辅导方式注重个人成长，需要花时间了解团队成员的长期目标，包括个人和职业发展。戈尔曼说：“问这样的问题：‘你想从你的生活、事业和这份工作中得到什么？我能为你做些什么？’可以鼓励你的员工反思自己的抱负，并努力实现这些抱负。”通过真正关心他们的发展，你可以帮助员工感受到被重视和被激励。

他说，这种风格在一对一绩效评估中特别有用，但你也可以在日常对话中使用它。教练模式下的领导者可能会说：“你在 XYZ 方面很出色，但当你做 ABC 时，由于这些原因，效果并不好。你有没有考虑过尝试另一种方法？”这种实时反馈有助于员工成长和学习，而不是让潜在问题挥之不去。

02

如何调整你的领导风格

以适应你所处的情况

研究表明，最有效的领导者会根据不同的情况调整自己的风格 ——无论是环境变化、组织动态变化还是商业周期转变。这就是为什么你需要与环境保持一致，了解你对他人的影响，并相应地调整你的方法。

正如戈尔曼在 2000 年的文章中所写，“最有效的领导者会根据需要灵活地在领导风格之间切换……[他们]不会机械地将自己的风格与一系列情况相匹配——他们的灵活性要高得多。他们对自己对他人的影响非常敏感，并无缝调整自己的风格以获得最佳结果。”

在现实生活中，风格转换是这样的：启动新项目时，你需要使用权威风格，因为需要明确的方向和令人信服的愿景来将团队凝聚在一起，激励人们朝着共同的目标前进。当员工在某项任务上遇到困难，你需要帮助他们学习新技能时，你可以切换到教练风格。当你的团队由干劲十足、经验丰富的员工组成，需要在具有挑战性的最后期限前完成任务时，你可以采用领先风格。

但是，如果您觉得自己没有能力接受一种新的、不同的领导风格——更不用说多种了，该怎么办呢？

戈尔曼说，任何人都可以通过专心练习和重复来扩大自己的领导风格范围。他还建议专注于提高情商。他在 2000 年发表于《哈佛商业评论》的文章中写道：“要扩大 「领导风格库」，领导者必须首先了解自己缺乏的领导风格基于哪些情商能力。

然后，他们可以努力提高自己的情商。例如，亲和型领导者在三种情商能力方面具有优势：同理心、建立关系和沟通……这种关于增加能力的建议可能看似过于简单——‘去改变自己’——但通过练习，提高情商是完全可能的。”

好消息是性格不是命运。即使你天生内向，或者倾向于受数据和分析而非情感驱动，你仍然可以学习如何适应不同的领导风格来组织、激励和指导你的团队。

戈尔曼说：“领导者的成功取决于下属的生产力和效率。如果你的领导方式不利于员工的表现，那你就是在搬起石头砸自己的脚。”

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