洞察｜陆建平谈破局创新：互联网企业的商业模式与战略转型

在过去的20年里，每个人都亲眼见证了互联网公司是如何将零售业转变为电商，并且这种转变促使消费者的购物习惯与以前相比发生了巨大的差异。

在上海交大中银科技金融学院“浩然讲堂”上，华东师范大学经济管理学部工商管理学院副教授陆建平带来真知灼见。他提出，希望通过对知名互联网公司的案例讨论，我们可以从中提炼出这些公司的创新思路和方法，并应用到自己所在的行业中。

陆建平

华东师范大学经济管理学部工商管理学院副教授，对互联网行业有近20年的深入研究，主要关注互联网商业创新的发展，对主流互联网商业模式及其案例有深入分析，对商业创新的思维和大数据应用多有研究。主讲《电子商务》和《网络营销》课程，连续多年在毕业生评教中名列学校第一，曾被多家报纸、电视报道。

*本文共计3650字，预计阅读10分钟  

01

经营理念的转变

互联网公司通过在线提供业务改变了企业的业务基础和运营方式，进而改变了企业的经营理念。首先，互联网公司可以通过外包的形式在没有业务基础的情况下进入一个行业，这打破了曾经对于要具备一定技术才能从事某个行业的认知。其次，互联网公司在网上提供业务，只要增加数据的匹配能力，就能完成交易。这改变了传统门店的运营方式，提高了经营效率，使得互联网公司可以涉足各个行业。

随着业务技术和运作方式的改变，互联网公司开始改变企业的经营理念。他们建立了基础平台和上层变现两层运营架构，以用户为链接，从一个行业赚取收入，将企业的营收与产品相对分离。这打破了行业的边界，出现了各种经营思路。例如，百度和谷歌这样的免费搜索引擎的主要收入来自广告商，而不是通过向用户收费。随后，互联网公司将商业推向更深层次，他们认识到商业的本质是满足用户需求，而不仅仅是提供产品。以阿里巴巴为例，它通过淘宝和天猫交易数据，深入了解商家的销售情况和消费者的习惯。这使得阿里有机会向商家和个人提供金融信贷服务，金融服务收入也成为了企业营收真正的核心。

当互联网公司的营收与产品相对分离之后，就会出现两种全新的局面。第一种是企业可以用完全不同的产品业务争夺同一个目标市场；第二种是企业间有相同的产品业务，但争夺不同的目标市场。用户并不了解产品本身，其判断取决于需求和体验。在需求超过供给的市场上，商业价值主要来自产品技术本身；在供给超过需求的市场上，商业价值更多地来自对用户需求和体验的满足，这就是电商改变零售的原因。

02

互联网巨头的商业发展之路——

腾讯战略转型

在运营架构方面，阿里巴巴和腾讯都是采用两层运营架构，腾讯尤其典型。腾讯通过免费产品如QQ和微信吸引用户，形成强大的用户账户体系，然后将用户引入游戏行业来实现上层变现，获得收入和利润。

腾讯在战略转型的发展路径上也有很多值得关注的地方。2005年，腾讯第一次成功转型，将用户引入游戏行业作为主营收入，摆脱了对运营商的依赖也收获了亮眼的财报。然而，当其他企业陆续开始涉足游戏时，腾讯意识到不能仅依赖游戏，于是提早准备寻找新的收入点。它曾试图进军电商，在电商方面做了很多努力与尝试但都以失败告终。2011年后，腾讯实施战略上后撤，第一次向市场低头，将这些业务卖出并开始投资其他公司。到了2021年，腾讯已经投资了1000多家公司，投资规模超过5000亿人民币，这些体量已经超过它在深圳和上海本身的体量。这样巨大的体量也引发了监管机构的介入，腾讯高层曾公开表态说对强监管已早有预期，在这一阶段很多互联网大厂都经历了巨额罚款。

2016年，美团创始人王兴在一次分享中提出中国互联网已经进入下半场。在过去的二十多年里，互联网企业都是依靠人口红利、新用户增长来发展，但是到了当下新的时代已经到来，业务发展模式势必发生改变。业界经过多次讨论后达成共识，接下来将迎来的是面对企业做服务，to B业务蓬勃发展的时代。整个互联网行业开始高喊工业互联网、产业互联网以及新基建也就是5G、人工智能、云计算、大数据，然而，虽然腾讯在个人业务方面邮箱、社交、游戏等方面做的非常出色，企业服务恰恰是它的短板。于是在2018年9月30日，腾讯进行了知名的“930变革”，也是其成立以来第三次重大组织架构调整，宣布接下来全面转型企业服务市场。尽管腾讯在过去的二十年中在企业服务方面几乎没有任何经验、建树或优势，但其仍然勇于投身到这个领域。这种转型是非常务实的举措，现在的腾讯更像是一个拥有三分之一产品业务和三分之二投资基金公司的实体，所以它的主营业务变化对公司利润的影响相对很小，给股东的回报则比较稳定，这也使腾讯在业内赢得了许多人的尊敬。

03

互联网创新的另一种模式——

阿里的中心化体系

腾讯的主要业务是社交网络，其特点是分散无中心的联盟模式。腾讯擅长处理这种高度分散的联盟，不可能将其变为高度中心化。相比之下，阿里的两大核心业务——金融和电商，具有较多环节和复杂的价值链，每个环节都需要精确无误。因此，阿里需要一个强大的中心化体系来控制所有的业务环节，若去除中心化体系对其而言并不可行。

阿里在国内国际市场分别通过三种平台，即阿里巴巴B2B、1688.com和淘宝天猫，连接了制造商、批发商、零售商和消费者。这些平台帮助企业开展业务，同时获得交易数据评估企业经营情况，并进军供应链领域。阿里创建的支付宝，在金融领域取得了巨大成就，成为中国最大的在线金融机构之一。2014年，阿里取得了中国央行发放的银行牌照，并于2015年6月25日正式开设了网商银行，标志着阿里进军金融业。与其电商业务类似，阿里在金融领域也始终保持着第三方平台的角色：通过建立金融平台，邀请各大银行入驻，以满足其庞大的企业和个人用户的金融需求。作为平台，阿里收取银行的入场费、摊位费和广告费。除了金融领域的扩展，其还致力于物流行业，在2013年投资了1000亿人民币用于打造中国最大的智能物流网络菜鸟物流来处理平台上的包裹，采用同样的平台经营模式。总的来说，阿里巴巴构建了一个完整的商业生态，通过电商、金融和物流等领域的整合，实现了平台和服务的赋能商家的目标。

每家公司都有自己的发展道路和独特的优势，他们的核心业务以及发展方向都各不相同，但都可以从对方的成功经验中获益。陆建平教授提到，过去许多企业都分行业经营，将大产业拆分为小的细分领域，并专注于某一个特定领域的发展。而现在许多互联网公司实行跨界经营，这使得仍专注于细分领域的传统企业面临更多竞争和压力，同时也迎来更多机会。

04

最早的跨界整合商业模式——

亚马逊的强大算法

亚马逊是首家在用户和商品之间推出个性化推荐算法的企业，也是最早应用协同过滤算法的先驱，其算法早在2001年就已成型，并应用到日常运营中。相反，当时在中国市场对于电商几乎一无所知，缺乏转化率和算法等概念。亚马逊的算法循环涉及海量计算，分为三个阶段：

第一阶段，根据上千个指标找到相似用户之间的需求特征，从而进行冷门商品的交叉推荐。利用消费者相似的行为，将一个用户购买的个性化商品推荐给类似用户，购买概率高达80%以上，这在传统零售行业是前所未见的。

第二阶段，为每个商品指定了一些少见的特征指标，并寻找商品之间的关联销售可能性。

最后，通过算法寻找对购买了同一种商品的不同用户进行其他商品的交叉推荐可能性。

这三个阶段的循环和海量的计算，使得亚马逊能够实现2亿用户与商品之间的精确匹配。从2003年开始，亚马逊就能在60秒内为任何商品找到买家。这种高度精准的匹配极大地提高了商品成交效率，使得交易转化率达到了15%，远超行业平均水平（约为1.5%）。相较之下，其他电商只能实现3%左右的转化率。因此，亚马逊的运营成本仅为竞争对手的五分之一。利用相同的算法逻辑，尽管没有任何行业积累，其仍成功进入了众多行业并在较短时间内取得成功。

05

结语

对比了三家互联网巨头的发展之路，陆建平教授总结，不用过于关心企业的模式，也不要去追逐所谓的某种模式，而是利用数据算法最大化的提高商业效果。

数据和算法算力在数字经济时代的重要性不可忽视，它们相当于新时代商业的石油和引擎。无论是B端还是C端，无论从事何种行业，企业管理者都应该注重业务表象下的数据，通过数据积累和算法应用来实现业务效率的极大提升。

*本文根据陆建平在浩然讲堂演讲内容整理

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