如何带领团队打一场胜仗？
作者｜有思想的芦苇
你是否考虑过，在每年双11活动的背后，会涉及多少流程和业务线的配合？
一次得到的跨年演讲，又会涉及多少不同部门甚至企业之间的配合和协同，才能完美的交付一次知识盛宴？
这些大的活动的背后，都折射出一个共性的问题：即面对一个复杂的业务和目标，业务操盘手如何带领团队打赢一次漂亮的胜仗。
很多人会有一种体感，以前我自己做事情的时候，总是会很容易拿到结果的。但为什么被提到业务一号位的角色的时候，反而拿结果更难了呢？
其实也容易理解，当你作为单个执行者的角色的时候，组织给你的资源和边界是已经定义好的。你只要在框定的资源和合作关系下，做好本职的执行落地工作就可以了。但是，当你要带领团队去拿业务结果的时候，给你的自由度虽然更高了，但是也带来了更多的不确定。这种不确定性主要表现在：资源、流程、和风险。
换句话说，业务结果往往等于组织可以利用的资源，乘以围绕资源展开的流程效率，再减去风险带来的可能的损失。
业务结果 = 资源 * 流程 - 风险
资源都比较容易理解。比如，要推出一个新的产品，前期需要有研发，设计资源。产品上线后，要有足够的市场推广和营销预算等。流程主要就是围绕企业要交付产品的业务模型，如何进行分工和协作，以提高资源的利用率，最大化产出结果。这个背后核心反应的是团队的协作效率的问题。
对于风险，主要是业务在落地执行环节，可能会遇到的“卡点”，如果不及时处理或消灭，可能会影响业务结果的产出，甚至会对企业带来系统性的业务风险。
比如，你如果计划在今年的“双11”期间，做一场大的营销活动，招募商家参与的同时并投入了较高的营销预算来激励消费者来平台消费带动更多的GMV增长。在招商侧，是否能够邀请到每个行业top10的商户参与营销，是整个活动成败的关键点。在活动设计上，要考虑到是否存在一些营销漏洞，被用户“薅羊毛”。
另外，对于有些创新类的产品，尤其是处在监管的行业，比如金融、保险等，在刚推出的时候，还需要详细研究在监管政策上的一些导向，并做好充分的沟通，否则可能一上线因为在某些功能上踩了红线，不但影响到产品的推广，团队的士气，甚至对企业还会面临潜在的罚款。
要想打好一场大胜仗，拿到业务结果，就需要围绕资源、流程和风险这三个因素，找到业务着力点。接下来，我会从战前动员、战场准备，和冲锋作战三个阶段，并结合案例和工具，帮助大家更好的找到业务着力点，做好资源准备，提高流程效率，并面对潜在的风险和阻力要如何最小化降低对业务的影响。
案例：某2B SAAS产品，面向头部商家，推出的解决方案都是通过PC网页端进行操作实现。
但是随着业务增长，和用户的下沉，越来越多的小B商家有在移动端使用该SAAS产品的需求。且竞对已经在今年初率先推出了APP端，受到了很多商家的追捧。迫于市场压力和用户的真实反馈，企业决定投入资源和人力，在6个月内上线移动端产品，并实现20%的用户使用APP进行操作。假如你是这个项目的业务操盘手，你会如何做呢？
战前动员
在项目一开始的时候，往往团队成员是一种比较松散的状态。一种是表现在心态上，反正这个项目从预研，开发到上线要半年的时间，好像也不是很急的项目。另外一种是表现在业务上，由于大家还不太清楚自己在项目中的分工和职责，往往是处在等待分配的状态。
可是，随着时间推移，发现项目始终没有实质进展的时候，团队就容易乱了阵脚。项目可能因为早期业务评估不充分，或资源协调没到位，甚至会被一再延期。
在大仗开打前，核心是要对齐目标，保持认知的一致性，并做好充分的资源、人才准备。为了实现这几点，建议在战前组织业务KO会和全员宣讲，然后各个业务线进行OKR目标的制定和对齐。
首先是业务KO会，核心是要讲清楚未来这6个月战役的目标是什么？围绕整体目标，各个团队需要负责的任务和KPI是什么？以及需要投入哪些资源和人力？
作为业务操盘手，需要提前做好充分的准备和规划。在项目KO会开始之前，为了让整体规划更加科学，最好把可能涉及的利益相关方做一轮线下的沟通，梳理各方需要投入的资源，以及需要的预算等。
比如，案例中这家SAAS企业，要面向中小客户推出APP端。这个战役的目标主要是在6个月内完成APP的上线，并且完成20%的存量用户渗透。
那就意味着不仅要协调开发团队能尽早的开发上线，还要和市场联动，做一些运营推广工作，通过活动补贴或定价调整等策略，实现用户从PC端到APP端的迁移。这就需要和技术提前确认，企业现有的技术能力，是否具备APP端开发的经验？如果没有的话，是通过人才招聘，还是将APP项目外包出去给第三方公司来开发，技术只需要做服务端的交互就可以了？
同时，前期和市场部沟通，如果要完成20%的渗透，需要技术在3个月内上线APP，并包含SAAS上的哪些基本功能，然后市场才能确保在6个月内完成APP用户增长的目标。
把战役落地需要的依赖项尽可能都罗列出来，并找到一个可能的落地路径，接下来就通过业务KO会，让大家对业务策略达成一致。
比如，根据市场反馈，为了确保APP尽快能够上线，赢得竞争的时间，开发团队承诺要先通过外包的方式借助第三方迅速完成APP前端的开发，然后再通过招聘前端开发人员逐渐将APP从外包转为自建。这样既满足了市场的运营推广诉求，又能为将来更好的自研，优化研发成本做好准备。
业务KO完成以后，最好要形成相关的文字纪要，必要的时候，可以让利益相关方进行“签字画押”，确保每个团队都清楚自己领了哪些任务，只有做出“承诺”，才能更好的保持“行为的一致性”。
接下来，类似战争动员令，在企业内部围绕战略目标做一次全员宣讲。
宣讲的目的其实是实现上下同欲，让每个员工都明白公司或所在的组织当前最重要的目标是什么？这个目标对公司意味着什么？对所在的团队意味着什么？对每个员工意味着什么？除了目标以外，为了达成业务结果，需要打哪几场子战役，也要做通晒。
甚至，为了激发大家的兴趣和斗志，也可以给每个子战役起个好玩，容易记忆的名字。比如，围绕案例中的目标，列出三个关键子战役: APP1.0发布，APP体验优化 和用户增长。对于第一个子战役，可以叫“诺曼底登陆”战，可能大家一听，就知道这个是企业要开始反击市场的竞争者了。既非常的形象，又能提升士气。第3个“用户增长”之战，可以叫“五月花号”，类似我要把我们的用户从PC端带到APP端，探索新的可能性。
宣讲会结束后，各个团队，就会围绕每个子战役，再进行拆解，确保每个个体的OKR和组织的目标进行对齐。通过这种方式，每个人都清楚自己的工作，每天做的事情如何与公司的整体目标进行挂钩的。
拿技术团队来说，围绕诺曼底登陆，一方面要尽快启动招标工作，找到合适的第三方厂商，进行地接。
同时，技术团队也开始招兵买马，补齐和APP前端开发相关的组织能力等。而对于市场团队，之前的投放能力主要是在PC端投放广告，或借助线下地推进行承接转化。
在APP上线后，需要熟悉如何通过应用商店进行流量的获取和转化，并升级现有营销系统，打通到APP端的运营能力，完成前期活动的准备和运营人群的圈选等。在“五月花号”战役中，确保客户第一次下载到使用APP时，能够有丝滑的体验。
战场准备
上面几个会开完以后，接下来就需要各个团队开始做目标侦查，挖战壕等战场准备工作了。
业务仪表盘。首先，目标定下来以后，好比打仗需要有作战图，我们要尽快着手建立“业务仪表盘”，把我们要做什么事情，达成的目标是什么以及相关的进度如何了，都通过这个数据看板展示出来。
比如，早期Paypal创业的时候，最关注的是“用户注册数”这个指标，就在办公室放了一个大的显示器，实时展示当前的用户注册数，并称为“统治世界指数”。在很多互联网公司，为了营造一种紧张，使命必达的文化，还会通过一面墙，每个员工的工位，甚至办公系统上，展示重要的目标及进展，无时无刻不在提醒目标是什么。
对于一些公司级的重要业务目标，如果目标的达成甚至对行业都有影响力的时候，你的业务仪表盘，甚至还可以透露给媒体，成为公司进行市场宣传和品牌建设的工具。比如，每年的双11，像京东、天猫都会公布活动期间的订单数，交易金额等，展示的方式就是直接分享业务仪表盘的数字给公众媒体，展示自己的行业影响力。
立军令状。在部队出征之前，经常在电视剧里看到，会有立军令状，喊口号的环节。实际上，立军令状的文化，最早是有销售基因的组织带来的，这是一个非常有仪式感的操作，可以让项目成员通过一些宣誓，做出承诺的行为，不仅清楚牢记自己的目标是什么，也更容易激发大家的战斗意志。立军令状，不代表完不成一定非伴随某种惩罚，也可以做的更加好玩，有趣。
比如，在早期的支付宝，一开始，如果每完成100万交易额的增长，就发邮件吃饭庆祝。后来发现总是吃饭，太没意思了。高管团队就做出一个公开承诺，如果完成更高交易额目标的挑战，就去"裸奔“。当然这个”裸奔“也只是一种象征的形式，”裸“更多意味着坦诚、开放的文化，”奔“则意味着狂欢庆祝的方式。
作战室（War Room）。一场打仗往往会涉及若干个不同的团队协同配合。战役能否顺利打赢，团队沟通和协同的效率是最关键的。之所以很多企业的流程效率比较低，企业团队成员在物理位置上的隔离，团队成员往往各做各做的，相互缺乏交流，其实也是一个主要的原因。
明明有些时候，就是面对面一句话聊几句的问题，非要通过线上约会进行讨论，自然时间进度都会被拖慢。最好的方式，如果团队成员都在一个城市办公的话，可以建立专门的项目作战室。
比如，在一段时间，大家都搬到一个大的会议室，或某个开放的办公区域，集中办公。每天在一起办公，就无疑营造出一种一起上战场打仗的感觉，一旦项目遇到什么卡点，各个团队的人都可以随时进行讨论，集中消灭潜在的问题。同时，项目组成员也可以更好的彼此了解项目的进度，不会因为信息不对称，造成产品再发布后，才发现一些风险点没有考虑到的问题。
比如，在上面的案例，为了更好的完成APP的迭代上线和推广，这家saas公司，在第三方厂商招标的时候，有一点非常明确的要求，厂商在中标后，核心研发人员要能够驻场，和技术，市场，以及运营团队一起办公，确保项目的按时，按质的交付。
此外，像每年的”双11“，我们看到天猫也会专门准备一个”商家作战室“，专门负责和商家相关的招商，运营活动。
冲锋作战
接下来，万事俱备，准备发起战斗冲锋了。
小胜既庆。经过前面两个环节，整个团队一直保持高昂的斗志和士气。在接下来的环节，一定不能让团队的士气”冷下来“。所以，团队打的第一场仗非常重要，也就是我们说的”标杆战役“。可能一开始可以做的事情会有很多，但是在选择标杆战役的时候，不见得是上来去选一件最难啃的事情，而是更容易落地出结果，更有把握的事情。目的是，不要让团队还没出征就碰了一鼻子灰，容易影响团队对结果的期待。
比如，在”诺曼底登陆“战役中，不见得要等整个APP开发完再去向团队和市场发布，而是可以先迭代一个MVP的版本，快速取得市场的验证和客户的认可，反而可以让团队成员更有信息，愿意投入更多的资源和精力做好接下来的APP正式版本的上线工作。
发战报。每当我们取得一些关键进展，或突破的时候，可以在企业组织内部做一个战报宣传一下，目的是通过强化战果，把团队的气氛都调动起来，同时也让更多的团队成员被看见。
比如，APP完成1.0版本的发布，APP用户完成5% ，10%的增长的时候，都可以作为一些关键里程碑，提前准备好战报的模版，当目标达成的时候，就可以通过组织内部的工作群，会议室显示器，或业务看板，进行成果展示，并@ 参与战役的项目组成员，鼓励大家进行点赞和互动。
特遣小队（Task Force）。打仗，尤其是打大仗，通常都会遇到一些”难啃的骨头“。这个时候，团队成员不能用常规的方法来解决或坐以待毙。
作为业务操盘手，你可以组织，或亲自挑选，带领一支”特遣小队“，去完成某项关键任务。比如，案例中这家2B的saas公司，好不容易推出了APP端产品，但是在上线运营一段时间后，发现用户的增长仍然很缓慢，早期圈定的一部分客户，试用了两三次，还是回到PC端去操作了。
这个时候，作为团队的业务负责人，可以带着产品、用研团队，针对一部分重点用户进行走访，了解他们在APP和PC端上操作使用习惯上的差异，甚至可以从商家的角度考虑，在定价上针对不同的端如何进行区别设计等。
后来，通过访谈用户发现，在用户的操作链路上有个很小的查询功能在APP端还没有迭代上线，导致用户使用不便，还是要回到PC端进行操作。同时，团队也发现前期去搜集用户体验的重要性，专门让技术团队在APP首页的底部，增加个”我要反馈“的入口，专门搜集客户的各种吐槽。
最后，总结一下。你会发现，团队要想打赢一场大的胜仗，也是有一套流程机制和方法的，这个背后，核心的逻辑就是要如何更好的争取资源，优化流程效率，以及降低风险损失。
可以从战前动员、战场准备以及冲锋战斗三个阶段，找到业务在不同阶段的着力点，同时保持团队的战斗士气和较高的势能。
阿里常说”借假修真“，不管是最终的结果是否打赢，通过经历以上三个阶段和不断的复盘，仍然可以沉淀出很多方法论和经验，帮助我们在今后取得更多的胜利。