提到供应链这个话题，人们会优先想到经济生产活动中的上下游产业体系。毋庸置疑，供应链早已成为全球国际经济发展重要的引擎，也是产业经济中最重要的一环。在三年疫情期间，因为一些静态防控措施，一些地区和产业的供应链遭受严重考验。而对于酒店业来讲，供应链正在成为酒店业发展中最为重要的建设方向，尤其是酒店集团的供应链体系打造，是决定一个集团良性发展的重要支柱。2023年7月26日，上海锦江优采空间正式开业，标志着国内首个酒店集团自有供应链展示交易中心正式亮相，成为面向锦江酒店体系内重要的集展示、交易、体验和学习的空间，实现了供应链交易的整个闭环空间。而就在同时期，华住集团供应链大会在南昌开幕。华住在近几年推出了一站式线上“华住易购”供应链交易平台，通过线上方式让门店能享受到供应链数字化带来的便捷度。供应链的整合是实现从产品商到用户的核心目标，作为酒店产业来讲，打通产品服务商到B端用户，甚至到C端用户，是做供应链的重大意义。在集团化产业中，供应链依靠集团这个巨大的中枢，来实现产品的自由流通，它关系到上游的原材料厂家、品牌方、物流方，再到消费群体的整个过程。酒店集团做供应链，更大程度上是解决广大门店体系的规模化、标准化采购问题，也是实现门店降本增效的一个重要手段。集中最优的产品、集中最优的服务商、集中最专业的解决方案供应商，是酒店集团面对广大门店的使命和意义，也是品牌建设的意义和价值。对于酒店投资人来说，希望酒店集团完善供应链，能提供更为透明的价格体系、更为质优价廉的产品、更专业的施工单位、更便捷的物流服务以及完善的售后保障，而酒店集团的供应链恰恰要站在这个角度来提供这些价值，否则供应链的意义就不存在。酒店集团搭建供应链的初心除了前面说的几个点，还有更多的是需要塑造品牌价值，树立更加专业、更加高效的品牌形象，能实现自身品牌标准的落地，实现所有门店的品质如一，这也是酒店集团从规模化、标准化的角度来考虑。酒店集团正在从过去的品牌输出，到中期的管理输出、会员输出，再到后期的全过程服务，这里就包括一站式供应链体系的搭建。王四作为多个品牌的酒店投资人，在羽翼丰满后，逐渐有了创建自己品牌的想法，所以在他做了大量的准备工作后，开始将品牌建设这件事放到了近期工作的首位。
他聘请了专业品牌塑造团队搭建了品牌原型与方案，还组建了一个小型的团队，并请了设计师将品牌原型进行设计落地。他首期计划拿出自己旗下的五家老的经济型酒店进行新品牌酒店的改造。在完成了一切之后，一件事难住了他，就是供应链这块的搭建，貌似很简单的采购，却和品牌的生死有着直接的关联。我们都知道现在搭建品牌要算细账，这里的细账指的就是两大块，一块是投资成本，一块是运营成本。当下搭建品牌的核心是完成了其固定模板，如造价范围、卖价范围、运营成本范围，以及相关的成本和盈利模型。供应商产品的不确定性造成酒店造价的不确定性，大概率会使得造价攀升，预算超支，在这个过程中也可能会为了压缩成本，采用劣质产品，用同样的钱，买来的东西有质量问题等。盲目采购的物资会导致落地的酒店装修与设计南辕北辙，不符合酒店品牌的魂魄。因没有明确的供应链体系，就如游击采购方式，会导致工期拉长，这会造成物业成本加大，失去开业的好时机。所以，供应链体系的打造，对于集团品牌方来说，是百利无一害，尤其是如今轻资产为主的当下，可以极大节约加盟商的时间与金钱，从而增加品牌好感，获得更多的品牌发展机会。对于酒店投资人来讲，供应链的完善势必会让自己缩减工期，减少间接成本，造价更透明，周期更明确。这个世界本就是无利不起早。
我们翻开所有酒店品牌及集团的成长史，都是从重资产到轻资产的周期性布局。如今各大酒店集团基本都是走的轻资产模式，重资产时代品牌方依靠投资和经营来实现利润。而轻资产时代，品牌方的收入基本被分割成两块，一块是前期加盟费用，这是一次性的就一笔，收完就没了，还有就是开业后的管理费，是根据营业额来抽取一定比例，4%—7%不等。从各大集团财报来看，品牌方如果依赖这两块收入，是无法覆盖整个集团运作成本，会面临亏损的局面。
所以在近几年，各大酒店集团开始从OTA嘴里抢饭吃，或者说本来就是自己嘴里的饭被OTA抢走了，这也是为何在过去三年疫情下，酒店集团亏损严重，只有OTA还能保持增长和盈利。所以我们看到很多酒店集团开始重金打造自己的预订平台，并逐步提高自己的CRS预订率。酒店品牌方正在从早期的官网、400电话等单一形式向自有APP、小程序、公众号、抖音等多种方式迈进，实现了公域到私域流量的转变。从锦江、华住两大巨头来看，目前主流预订方式已经从OTA完成了到自有平台的转变，这个比例逐步提高，未来的酒店集团客房预订，OTA仅仅作为一个获客补充，而自有平台的建设将是最为核心的。从收益的角度，OTA每产生一个订单，要拿走12%—20%的比例，已经成为酒店沉重的负担。而这个收益可以直接转换为品牌方的收益，对于酒店加盟商来说，也期望品牌方的比例越来越高，从目前市场行情看，品牌方收取的佣金基本在5%—10%的范围，依然很高，但相比OTA要减负不少。预订平台的搭建，是一笔不小的投入，以及后期的成本维护也非常高。但这是一次投入，终身受益，尤其对于大体量的酒店集团，在门店规模越来越大之后，后期的收益会显而易见。
随着酒店集团规模化的高峰结束，酒店品牌将会失去过去二十年最重要的一项收入，就是前期的一次性加盟费。以锦江、华住近几年每年超过千家的速度发展，按每家店30万的收费标准，一千家门店就是3个亿的直接收益，两千家门店就是6个亿，这是一笔非常可观的直接收入，而规模化结束后，酒店品牌将失去这块收益。失去了的地方总需要有地方赚回来，而供应链板块就是一个非常利人利己的产业，而且是一个非常大的产业。酒店建设供应链可以将自己直接视为一个B2B及B2C的平台，将工厂的产品直接卖到消费者手里，供应商品牌省去了中间门店、推广、营销的各个环境费用，从而让产品有了更好的让利空间。我们都知道一款产品其实最大的成本是中间的销售以及中间门店及其他费用，拿一瓶零售3块钱的可乐来说，出厂价不足1元，但消费者买进需要3元，中间有2元的利差。如果消费者直接去工厂拿货，也不现实。举例：一个床垫出厂价为1000元，终端零售是3000元，中间有2000元的空间，其中一部分是厂家的中间入驻成本及物流和售后成本，那么抛开这些还有很大的利差。而酒店集团利用自己的大批量采购优势，可以集中谈价，获得一个较为理想的终端价格，只要消费者能低于3000元买到这个床垫，就是赚了，就是供应链的成功。酒店加盟商及消费者要的是能拿到的价格比市场上买到的低，至于低多少，这个话语权在品牌方和供应链品牌商的手上，毕竟中间有数倍的利差。因为搭建供应链平台，是需要付出成本的，所以肯定也会获得中间利差，酒店加盟商希望获取更低的采购价格。可以肯定的是，供应链体系将会是未来酒店集团重要的收入来源之一。
这里的前提是需要建立完善的供应链供给机制，丰富的供应商品牌，专业的供应链服务团队，低于市场价的物美价廉的产品。这样才能在私域流量内实现可持续性的销售，才能获得消费者的青睐，才能稳固。而不能竭泽而渔，吃尽利差，从而失去了投资人的信赖，转投其他平台，品牌方应该释放诚意和方式，提高统购率和交易额。酒店集团做供应链，正是利己利人的百年事业。供应链品牌也需要酒店集团这个窗口的展示，实现更长远的销售目标。
酒店集团通过完善自身供应链平台搭建，实现了门店高效发展与运转，也实现了广大酒店投资人的利益诉求，这里必须是建立在透明与物美价廉的基础上，还需要有完善的售后服务保障。从长期看，供应链将成为各大集团争夺的重要板块，也正在成为酒店集团重要的收入来源。我们对酒店集团供应链的理解是仅服务于本集团体系内酒店，实际上酒店集团的供应链可面向市场上所有的酒店，甚至可以面向C端消费群体。这就需要完善线上交易与线下展示方法的建立。每一家酒店都是供应链产品的展示中心、体验中心。完善线上交易模式和推广，是让C端客群通过体验完酒店产品后可以直接下单购买。按照万家酒店的规模，每天面对“进店”的百万客群，是不是一个巨大的商机？我们只是看哪个集团能率先跑出来。无论是C端还是B端，核心还是用户体验，好产品才是好生意。从B端到C端场景零售，都是供应链未来的好生意。建立酒店供应链最大的核心是要实现最优的产品进入，因为这里面有巨大的利益牵涉，很难做到唯产品质量论，我们看到一些集团虽然建立了完善的供应链体系，但他们的产品体验感很差，洗发水依然不好用，香薰依然味道难闻...未来是超级集团、超级平台、超级供应链时代，谁能实现这个目标，将会成为这个大象起舞时代的领军企业！