新锐品牌如何玩转经典竞争战略？| 经典与新锐的碰撞系列①

关于秒针营销科学院【经典与新锐碰撞系列】

基于专业性方法和公正性立场，秒针营销科学院于2022年底权威发布《BrandGrow中国新锐品牌增长潜力报告（2022）》，并揭晓中国最具增长潜力新锐品牌TOP100。

通过对300多个创立10年内，营收增速远高于行业平均水平的新锐品牌进行研究，我们发现越来越多的成功新锐品牌已经摆脱了“野生增长”的阶段，回归到对系统性增长能力的建设上来。

秒针营销科学院最新推出【经典与新锐碰撞系列】专题，希望用经典的企业发展理论指导新锐品牌增长，同时，也借由新锐品牌的成功案例让经典理论焕发出新的生机。

为什么要聊竞争战略？

2022年对于大多数新锐品牌来说并不好过，甚至是比较糟糕的一年。

当市场需求旺盛，热钱不断涌入的时候，很多新锐品牌都可以靠着微创新的产品和豪放的营销打法，去创造所谓的“增量市场”，相对轻松的实现从0-1的突破。

然而去年，由于整体经济环境的影响，消费市场和投资市场同时收缩。根据国家统计局的数据，2022年全年有6个月的社会消费品零售总额同比负增长。

此外，从融资角度来看，情况也不容乐观。据36kr平台的数据显示，2022年新消费产业的融资金额呈现低迷态势，其中12月的融资金额更是达到全年最低水平。

资金供应断裂，消费者决策回归理性，若要继续实现1-10的突破，增长从何而来？答案只有一个：竞争。

去年，秒针营销科学院在深度研究了300多个成立10年以内的新锐品牌之后，评选出了“最具增长潜力新锐品牌100强榜单“。我们发现，今年很多能够上榜的新锐品牌，已经不再是单纯的“流量派”了，它们怀着建设品牌的初心，依靠非常明确的竞争战略，打造出了强大的品牌竞争力，在赛道中脱颖而出。

什么是竞争战略？

“竞争战略”是由美国学者迈克尔·波特（Michael E.Porter）于1980年在其出版的《竞争战略》（ 《Competitive Strategy》 ） 一书中提出的。而波特也被誉为全球竞争战略权威和“竞争战略之父”。

“竞争战略”属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。当今市面上已经衍生出了各种流派的竞争战略，但是波特提供了三种基本且卓有成效的竞争战略，即使在40年后的今天也依然没有过时。

这三种竞争战略分别是：

• 总成本领先战略

• 差别化战略

• 专一化战略

1） 总成本领先战略

总成本领先战略的核心是通过降低成本来获得竞争优势。

这种战略的目标是将企业的总成本（包括生产、销售、管理等各个方面的成本）降低到行业内最低水平，以便在市场上以更低的价格销售产品或提供服务。

实现总成本领先战略需要企业全面优化管理、提高效率，降低生产成本、销售成本和管理成本等方面的费用，以实现成本优势。同时，企业需要具备规模经济效应、资源配置能力、供应链协同管理等方面的能力，以实现长期的成本优势。

总成本领先战略通常适用于价格敏感的市场，如快速消费品市场。通过总成本领先战略，企业可以在价格相对较低的情况下，获得市场份额和更高的利润率。

总成本领先战略的新锐品牌案例：

名创优品——通过定制化规模直采的商业模式，实现成本领先

品牌创立时间：2013年

2022BrandGrow中国最具增长潜力新锐品牌TOP100榜 排名第14

2022年品牌潜力资产：459.9亿元人民币

名创优品成立于2013年，是“年轻人都爱逛”的生活好物集合店。2021年，其在中国市场实现了108亿元GMV，在中国自有品牌综合零售市场排名第一。名创优品超过95％的产品零售价格低于50元人民币，这也让其素有“十元店”的称号。

“名创优品”最初采取低价格路线未受到消费者认可。这是因为许多消费者认为“便宜没好货”，进入名创优品后看到低价标签，认为质量不会很好，因此不愿购买。名创优品意识到，“低价”不是核心竞争力，“优质低价”才是，名创优品需要撕掉廉价劣质的标签，用好产品塑造品牌。

那么问题来了，“低价”和“优质”往往是矛盾的，两者如何才能兼顾呢？名创优品提出了著名的“三高三低”打法：高颜值、高品质、高效率，低成本、低毛利、低价格。其中，最重要的是通过商品直采实现了“低成本”。

传统的供应链模式是商家采用“代销制”，这导致商家将销售风险转移给工厂，工厂会提高采购价格以保护自己的利益，最终导致价格虚高。而名创优品以“买断制”大规模向工厂定制采购，卖出与否都是自担责任，与供应商无关，且货款快速结清，从而摆脱了供应商对零售价格的控制，享有充分的自由定价权，形成低价销售。

当然，给到名创优品大规模采购底气的，是其强大的门店扩张能力。根据相关数据显示，自2013年在广州开出第一家店以来，名创优品在不到10年时间内在全球开设了5054家门店，其中国内就有3168家。

这对很多面临账期长、订单不稳定的供应商来说，条件利好的“买断制”成了香饽饽。掌握了主动权的名创优品再选择优质的供应商以保证商品品质。同时，产品直接从工厂到店铺，省略了中间环节，利益全然落在了消费者头上。

2）差异化战略

差别化战略的核心是通过在产品、服务、品牌形象等方面与竞争对手区分开来，且能为公司创造独特的竞争优势。

差别化战略的主要目标是使公司的产品或服务在顾客心中具有独特的卖点和竞争优势，从而赢得市场份额和客户忠诚度。

实施差别化战略的关键是了解目标市场的需求和偏好，并为其提供独特的价值主张。可以通过强调产品或服务的独特特点、提高品牌形象、改善客户体验等方式来实现。

差别化战略适用于竞争激烈的市场，其中存在多个类似产品或服务的供应商，并且消费者对这些产品或服务的需求有所不同。

差别化战略的品牌案例：

认养一头牛——打破传统思维，重塑乳制品品牌和消费者的关系

创立时间：2016年

2022BrandGrow中国最具增长潜力新锐品牌TOP100榜 排名第35

2022年品牌潜力资产：172.7亿元人民币

在国内的乳业市场，伊利和蒙牛常年占据过半的市场份额。除此之外，还有一众地方性老品牌，如光明、新希望、三元等，虽然它们在全国市场份额相对较小，但凭借多年累积的用户忠诚度，在各自的区域市场中已经建立起难以替代的地位。在“两超多强”的共同压制下，近年来很少有新乳业品牌能够在市场上占据一席之地。

然而认养一头牛做到了，其成立4年就完成了15亿的销售目标，虽然规模不及蒙牛和伊利，但也一路高歌猛进，成功挤掉了天润乳业、燕塘乳业、阳光乳业等几家传统品牌。2022年，认养一头牛开始冲刺A股IPO。

认养一头牛是在国内乳制品行业的危机下破局而出的。早几年乳制品行业出现了一系列安全事故，造成了国内消费者对国内乳制品的信任危机。所以各大乳制品品牌纷纷强调自己的“好奶源”、“好草场”，以期获得消费者的信任。

而认养一头牛则进一步抓住了消费者痛点的本质，让“安全”变得更加可感知。通过“认养”奶牛的模式，让消费者觉得自己直接参与到了牛奶的生产过程中来。消费者可以24小时看到牧场的现场直播，甚至直接到牧场与奶牛亲密互动。这种参与感，让消费者认为自己也成为了品牌的经营者，从而建立起了对产品和品牌的信任和深度绑定。

3）专一化战略

专一化战略的核心是专注，即企业在一个或几个狭窄的市场领域专注于生产或提供单一类型的产品或服务。这种专注有助于企业在该领域内建立专业性和专长，实现在该领域的竞争优势。

专一化战略的目标是建立在狭窄市场领域内的领先地位和高盈利能力。通过专注于特定市场领域，企业可以更好地满足客户需求并建立品牌忠诚度，从而获得更高的市场份额和更高的利润率。

企业可以通过提供高质量、高附加值的产品或服务来满足客户需求，与客户建立紧密的关系，并在市场上建立口碑和声誉，从而实现目标。

该策略通常适用于市场需求较小但利润率较高的市场。

专一化战略与差异化战略相似，但专一化战略更侧重于在特定市场领域内提供独特、专业的产品或服务，而不是在多个市场领域中提供多样化的产品或服务。

专一化战略的新锐品牌案例：

妙可蓝多——“聚焦奶酪”战略，集中资源打造行业第一

创立时间：2019年（品牌翻新）

2022BrandGrow中国最具增长潜力新锐品牌TOP100榜 排名第23

2022年品牌潜力资产：300.5亿元人民币

在妙可蓝多正式踏足奶酪行业之前，奶酪在中国还是个非常小众的赛道。2015年中国的奶酪人均消费量只有0.18公斤，而韩国和日本是我们的10倍和20倍，欧洲和美国则更高，在品牌创始人柴琇看来，这是巨大的机会。她潜心数年，系统研究奶酪，发现在中国消费者心中还没有奶酪第一品牌，她判断“如果消费者心智中没有第一品牌，那这个行业就是蓝海”。而且炼制1斤奶酪需要消耗10斤的奶量，对于国人人均奶摄入量300g~500g/天的国家标准，奶酪未来一定会成为一个主要的摄入来源。

看准这一巨大的商机之后，妙可蓝多把“适合中国人吃的奶酪产品”作为品牌定位，并集中有限的资源聚焦以梯媒为主的分众传媒，同时补充央视少儿频道，高频、聚焦投放，快速占领消费者心中的第一品牌地位，做到让大家“一提起奶酪，就想到妙可蓝多”。通过饱和式营销在妙可蓝多和奶酪之间画上了等号。

2021年，妙可蓝多以30.8%的市场份额成为中国奶酪第一品牌，也成为了专一化战略的一个经典案例。

结语

对于广大新锐品牌来说，“乱拳打死老师傅”的时代已经一去不复返了，在缺少热钱加持和消费者理性购物的当下，新锐品牌也必须沉下心来，从经典的品牌增长理论中获得更多的确定性，制定符合企业现状的品牌战略、创新战略和营销战略，从而在残酷的竞争环境中站稳脚跟，赢得自己的一席之地。

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