企业发展受阻，业绩停滞不前，该怎么办？
无论公司，还是个人，早晚都会面对这样的问题。因此，这个问题越早想明白越好。
企业发展受阻，业绩停滞不前，归根结底是人的问题，核心是信任出了问题。员工不相信组织，组织也不相信员工。双方的关系只剩下戒备与防卫，爱与规则荡然无存。当出现以上这种状况时，该怎么办？这就涉及到“管理”的本质。管理的本质到底是什么？管理大师德鲁克说，管理的本质是激发善意和潜能。管理的本质，是激发和释放每一个人的善意。对别人有同理心，愿意为别人服务，这是一种善意；愿意帮别人改善生存和工作环境，也是一种善意。管理者要做的，是激发和释放人（包括管理者自己）本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。
◎管理是一门真正的博雅艺术（Liberal Art）
德鲁克讲过一个关于英特尔公司管理者们释放自己潜能的经典案例：英特尔公司是生产芯片的巨头，你肯定知道。但是，你可能不知道，在上个世纪80年代初，英特尔当时不是芯片巨头，而是内存巨头。但是，上个世纪80年代中期，日本企业开始生产内存了，而且生产得很好，英特尔在竞争中逐渐处于下风。当时，英特尔的一把手叫摩尔（就是提出了在IT行业非常著名的摩尔定律的那个摩尔），二把手叫格鲁夫。他俩人天天想，怎么才能把内存生产得更好，打败日本人？有一天，格鲁夫和摩尔两个人又在讨论：我们要改变什么？还是想不出来。格鲁夫突然问摩尔：如果董事会把我们开除了，聘请了新的CEO，新的总裁，他们会怎么做？格鲁夫说：那我们为什么不把自己炒了，再把自己聘回来？——他们要革自己基础业务的命。然后，他们就真的停止生产内存了，而且，改变了英特尔的命运……▲英特尔三位创始人：安迪·格鲁夫，罗伯特·诺伊斯，戈登·摩尔德鲁克想借这个真实案例，说明三个很简单、很重要、很实用的道理：1. 说放弃是机遇，或许会叫人惊讶。但最有效的管理者懂得，执行与放弃只不过是同一枚硬币的两面罢了。务必以足够迅速的步调放弃昨天的活命根，否则它很快就会变成拦路虎，妨碍你找到明天的活命根并借此成功。2. 管理者（能产生绩效的每一位公司员工），都要学会由外至内的思维，要知道，组织内部没有利润中心，只有成本中心。大多数人所谓的利润中心其实是成本中心。结果从不取决于公司内部的什么人，而是依赖于市场上的客户。即“组织之内无结果”。3. 一家组织要想获得成功——并保持成功——它的高层管理团队必须有能力在暴风雨来临之前抢先一步。这就叫做“创新、持续更新”。德鲁克用朴实无华的语言，引起了管理者们的绝对共鸣。格鲁夫说，“德鲁克的简单陈述影响了数不尽的日常行为，至少我几十年来深受他影响。”向德鲁克寻求咨询意见的机构并不止于英特尔、GE、P&G、HP等世界500强企业，还包括各类政府机构、NGO组织，甚至交响乐团、警察局等。德鲁克吸引他们的并不是其管理大师、“大师中的大师”的头衔，而是因为德鲁克从不追赶“时髦”，只为永恒的管理思想立法。他不去搞一些花里胡哨的概念名词，而就是从最基本的“人的行为”入手。因此，他的书被誉为真正是一份“最具操作性的创新宝典”。
管理不是管理人，而是领导人。德鲁克说，领导力就是把一个人的视野提到更高的境界，把一个人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的局限。企业家和管理者应该想一想，在你做生意的过程中，在你做经营和管理的过程中，你是在提升自己和你追随者的境界呢，还是在让他们堕落呢？这就是德鲁克的管理学所坚持的，背后与众不同的东西，他称作“价值观、信念和承诺”。德鲁克说，这些东西是骗不了人的，就好像一个人正不正直，这是骗不了人的。企业家和管理者的任何管理行为，一举手一投足，都受到价值观的支配。为什么选择做这件事，不做那件事？为什么选择这么做，不那么做？为什么选择用这个人，不用那个人？为什么选择跟这个人合作，不跟那个人合作？为什么选择这种绩效评估标准？为什么提倡这个方向？这些行为的背后都有价值观和信念，决定了是让人提升还是让人堕落，包括他自己。所以这个东西是骗不了人的。说到价值观，一般人都认为价值观这个东西看不见、摸不着，实际上，企业的目的也好，领导力也好，营销也罢，它后边都有价值观的东西在里面。德鲁克所探讨的管理思想，是管理学中的底层逻辑。他的著作受到无数管理者和管理学家的推崇——
微软总裁比尔·盖茨：在所有管理学书籍中，德鲁克的著作对我的影响最深。《从优秀到卓越》作者柯林斯：德鲁克最主要的贡献，不在于单独的哪一个想法，而是一整套的庞然论述，且具逼人优势，“几乎全对”。超级畅销书《企业再造》作者哈默：翻开德鲁克的作品，我总是有点颤抖，因为我害怕自己最新的想法早在几十年前就被他说中了。全在那儿。为此，先知书店力荐德鲁克最具代表性的《卓有成效的管理者》《德鲁克管理思想精要》等12部作品。德鲁克管理经典精选值得一读再读。长按下图，识别图中的二维码，即可一键收藏：