5年，稳态+敏态一气呵成：最早进行前中后台一体化的城商行数字化实践

文｜高玉娴

坐落在彩云之南，富滇银行是一家拥有百年历史的老字号银行品牌。它的前身，是 1911 年由蔡锷创办的云南全省公钱局；1912 年改组为省立富滇银行（旧富滇银行），1932 年又改组成立新富滇银行。

当年的富滇银行，除了一般商业银行业务，还具有发行滇币的优越地位。它的影响力从云南辐射至整个西南，乃至东南亚各国。所以，在 2007 年原昆明市商业银行重组成立之际，“富滇”的品牌也被重新启用。

如今，新成立的富滇银行又走过了 10 多年的发展历程。作为云南省唯一的省属城市商业银行，不仅拥有 177 家营业机构，富滇银行还在老挝控股设立了老中银行，成为全国唯一一家在境外设立子行的城市商业银行。

但是，时代提出的“新考题”同样困扰着这家拥有百年积淀的银行老字号。作为具有地方性质的中小银行，富滇银行面临着区域竞争无优势、基础客群薄弱、发展模式单一等问题，再加上经营区域化的限制，富滇银行亟需找到新的发展突破口。

立足地方，深化本土服务，是作为一个地方城商行的独特职能，也是优势。比如，在云南，94% 的地貌都是山地高原，村民去趟县里办业务，需要花半天甚至一天的时间。这时候，如果银行业务能在手机 APP 上一键办理，它就意味着能让云南村民少跑几十公里山路，让他们做生意更方便。

所以，业务经营在线化成了富滇银行发展的关键突破口之一，也是数字化转型的切入点之一。

然而，所谓“在线化”绝不仅仅是业务内容的简单搬迁。在“冰山”下面，是一整套技术架构体系的升级，需要端到端的业务流程支撑。

于是，2018 年，富滇银行制定了围绕组织、业务、科技“一体两翼”蓝图的数字化转型初步规划。一方面，通过对银行核心系统的重建，提升“稳态 IT”能力；另一方面，通过中台建设打造“敏态 IT”能力。最终形成了“薄前台、厚中台、敏后台”的技术架构体系——成为国内最早进行前中后台一体化变革的地方城商行之一。

事实上，在 2018 年这样一个时间点开始数字化进程，富滇银行并称不上是什么先行者。对此，富滇银行自己深有认知，所以，相较于其它企业小心试水、单点创新的心态和动作，它选择的是通过一次性体系化、系统化的转型，对组织、业务、技术进行彻底变革。

可以说，面对数字化时代带来的巨大生存压力，富滇银行的转型思路和实践，是众多城商行寻求变革的一个典型缩影。在这个时间紧、任务重的转型过程中，富滇银行自身如何进行思考？如何达成上下统一的认知？如何把战略付诸于具体行动？时至今日，又取得了哪些可见的成果？日前，InfoQ 采访了富滇银行“滇峰计划”项目组关键核心成员。

以下为采访实录（经 InfoQ 编辑整理）：

数字化转型既是为了“活下来”，更是为了“活得好”

InfoQ：富滇银行被誉为地方城商行数字化的典型样本，那么，地方城商行的发展模式和业务挑战与其他全国性银行有哪些差别？

富滇银行：地方性商业银行的核心定位是服务地方经济，做本土的特色化服务，包括服务中小企业、城乡居民。近几年来国家持续发展乡村振兴，提倡小微普惠，对我们来说，如果能抓住机会，业务发展模式是有很大优化空间的。

但与此同时，银行间的竞争也越来越激烈，导致息差收窄压力越来越大。对于大型银行，他们拥有更大的息差调整空间。反之，对于富滇银行这样的地方城商行而言，就是比较大的挑战。

第二个问题是地方城商行的风险抵御能力相对有限。如今，外部市场经济环境快速变化，作为中小型银行，整体的风险抵御能力必须不断加强。

第三个问题在于，如今城商行明确了经营区域化，不能进行异地展业。而在一个在区域内的金融机构非常之多，以云南为例，除了富滇银行之外，还有国有银行、全国性的股份制银行，以及农商行，所以，我们的业务发展会在比较大的程度上受到地域人口、本地经济结构等因素的影响。

第四问题是产品同质化，这是中小型银行面临的普遍问题。

第五个问题是人才匮乏，因为经营区域化，我们的人才招募也受制于地域。

InfoQ：这些特有的定位和挑战对于富滇银行数字化战略的制定会带来哪些影响？

富滇银行：从本土特色化服务的定位出发，富滇也一直在坚持走特色化、专业化、差异化的道路。

具体来说，我们制定了“1234”战略：

“1”是一个基石，即把零售金融作为基石；

“2”是两重，即把产业和公共事业金融，以及乡村和普惠金融作为重点；

“3”是三个特色，即绿色、文旅、跨境。富滇银行拥有百年历史，同时，它还是唯一一家走出国门的城商行，在老挝与老挝外贸银行合资成立了老中银行；

“4”是四大工程，即风控强行、科技兴行、人才立行、客户富行。

而“1234”战略需要数字化转型进行全面支撑引领，没有把涉及业务领域全都用数字化方式重做一遍的决心和勇气，战略很难有效落地。

InfoQ：富滇银行的业务主要立足于本土，业务的规模和交易需求，是否真的到了非数字化不可的地步？促使我们进行数字化的初衷和背景是什么？

富滇银行：“一体两翼”金融科技战略是 2016 年形成的，在此之前，我们的信息化系统建设相对来说还是比较保守和落后。举例来说，在规划之前，富滇银行的核心系统已经用了 10 多年，已经有了代际差，业务流程涉及大量的人工操作，从整体信息化建设水平来看，已经相对落后于其他城商行。

所以，从 2016 年开始，我们制定了“一体两翼”的战略，聚焦稳态和敏态两个方面。其中，稳态就是核心系统项目群的全面重建，我们在 2019 年完成了整个核心系统项目群的建设，形成了以核心系统为中心的传统金融业务群的稳态架构落地，基本上解决了信息化的问题。

2018 年左右，在核心系统建设的同时，我们对“一体两翼”中敏态的战略也进行了谋划，设计和构建了一整套敏态架构。

回过头来看，通过信息化我们主要解决的是“金融产品全面支撑能力”的问题，同时尽可能地提升信息化水平，替代手工操作，释放人力资源，减少操作风险，同时适配监管合规的要求，主要解决的是“生存问题”。而通过敏态架构的构建，推动数字化转型，主要解决的是“发展”的问题，包括利用数字化手段，实现以用户为中心、实现银行业务价值的重构，以及组织架构的变革等等。

所以，是不是到了非数字化不可的地步？我觉得是的。数字化是这个时代必须去应对的“时代考题”，可以说没有数字化的企业没有未来。

InfoQ：那从 2020 年之后，富滇银行数字化的重点工作又是什么？

富滇银行：其实从 2018 年之后，富滇银行整个规划框架已经成型了。在明确了架构目标以后，数字化的推进又大概分为几个阶段：

第一阶段是交流考察。

2020 年，我们对核心系统相关工作进行了收尾，并通过与阿里、腾讯等主流头部供应商，以及中电等主流的 ISV 进行了上百场次的交流，在内部也有无数次的沟通碰撞，讨论到底这个事情具体怎么做。正是通过第一阶段这种充分的交流和讨论，我们最终明确了整个敏态的架构体系。

第二阶段是数字化转型项目“滇峰计划”的正式启动。

首先，从 2021 年 4 月份开始，我们主要基于架构驱动、产品导向进行了敏捷实践。通过整合业务中台，对银行金融能力进行抽象，解决弹性基础设施底座的问题，以及整个技术架构统一规范落地的问题。只有这些基础打好以后，才能做更深层的业务价值流程重塑。同时，我们还在这个阶段开始培养团队的敏捷意识，打造了敏捷的实践团队，培养“数字化产品经理”（当时称为“物联网化产品经理”）的产品价值观。

第三阶段是“滇峰计划”的进一步推进。

随着 2022 年 1 月 16 日富滇银行个人手机 APP 的上线，“滇峰计划”的上半段项目正式结束。而下一步主要是基于业务价值驱动，以业务交付为导向，通过重塑业务价值链和业务流程，把此前培养的敏捷和数字化的文化，进一步的在整个富滇银行的科技和数金的条线中进行传播，实现业务持续的交付和经营。

第四个阶段是数字化项目由点到面的持续完善。

这个阶段从今年 4 月开始，一方面，是持续完善和提升富滇银行整体数字化能力，进一步优化业务流程。另一方面，是把面向整个银行的敏捷组织转型提上日程，过去我们的敏捷实践主要还是在项目组内进行尝试，现在，我们希望在各个条线推广和普及这种敏捷的意识和组织架构。

后续是数字化成熟度的持续提升，转型没有终点、永无止境。我们已经迈过了朦胧期、反应期，到达进展期和沉浸期临界点，我们要争取尽快跨入沉浸期，并在 3 年内争取进入成熟期。

培养数字化产品经理“架构观”，用工具帮团队做“塑形”

InfoQ：富滇银行特别重视培养“数字化产品经理”的产品价值观，是否可以结合例子介绍一些这种价值观是什么样的？包括哪些因素？

富滇银行：针对数字化产品经理，我们提出了一些基本要求。其中非常重要的，是要具备“架构观”。

过去，很多银行业务人员是没有“架构观”的，他们更多地是去做一些业务执行的动作，这导致大家在做产品的过程中，思考角度往往是本位化的。但是，数字化是平台型经济，基于的是平台共享的架构模式，如果不能跳出本位主义，形成横向的架构观，一定设计不出所谓的“数字化产品”。

同样，对于技术人员来说，过去大家也很少基于整个架构视角交付技术管理，而是各管各的系统。所以，我们要求技术人员也要有“架构观”，只有在这个前提下，才能实现对整个产品流程设计的拉通，形成全面的产品视角，基于业务价值去做通盘的考量。

InfoQ：如何培养大家的“架构观”？

富滇银行：对于任何一个企业来说，这种数字化思维的转变都是一个非常艰难而漫长的过程。如今，我们也还在尝试和摸索的阶段。

我们希望大家拥有统一的思维和认知，或者至少是目标一致，这样才能避免矛盾冲突，才能力出一孔。而这，需要通过敏捷组织变革来实现。

华为在做组织变革的过程中，强调的是“先僵化、后优化、再固化”。因为改变一个人的认知是很难的，那么不如先从行为上进行改变。

对富滇银行来说，我们主要通过文化的宣导和工具的“塑形”，一方面去做一些认知层面的培训，从文化层面进行潜移默化；另一方面，使用 DevOps 等工具帮员工先进行流程的“塑形”，把大家的行为拉到敏捷交付模式之下，让他们在使用工具的过程中，去感受什么叫“架构引领”、什么叫数字化产品和思维、什么是平台、什么叫共享、什么叫最小交付闭环等等，然后在这个过程中再慢慢琢磨，慢慢改变。

有的人改变的速度更快，有的人比较慢。对于前者，我们会把他们作为“种子”，散到团队中去，让他们去影响其他人。最终，形成以点带面的状态，把组织的活力激发出来。

InfoQ：除此之外，在“滇峰计划”项目推行过程中，富滇银行强调所有产品设计都是“以业务价值和用户为导向”的，这又具体体现在哪些方面？

富滇银行：我们相关的产品设计主要围绕几个层面的关键业务展开：

第一，是传统金融业务的价值流程再造。从互联网视角来看，大家都在强调用户体验。对银行这样的传统金融机构而言，这种用户体验的提升也很重要。所以，在这方面，我们主要是实现线下业务线上化、线上业务敏捷化。所谓敏捷化，就是对前端用户来说，可以做到操作敏捷；对后台来说，可以实现监管风控的敏捷。

第二，是数字化金融业务（泛金融业务）的构建，也就是把银行的服务能力深入到泛金融场景中，打造新的商业模式。在这个过程中，就会涉及对银行业务价值流的重塑。

举例来说，在技术系统层面，我们会接入一些社区和教育平台，在教育场景提供相关的银行服务；此外，作为地方性城商行，我们还会根据云南省各个地区的学校情况和需求，提供相应的差异化服务，调整智慧教育场景的商业模式，从而达到多方共赢。

第三，除了传统金融和泛金融业务，我们的 C 端流量入口也不再仅仅局限于网点和 APP，而是逐步切入到微信、抖音等公域流量中，然后再从公域走向私域。这也是富滇银行业务价值流程创造的一个关键点。

银行天生适合做中台，富滇是最早“吃螃蟹”的地方城商行

InfoQ：富滇银行是国内最早进行前中后台一体化变革的地方城商行，促使我们第一个“吃螃蟹”的原因是什么？传统的架构和模式存在哪些具体挑战？

富滇银行：虽然数字化转型被称为是“非常困难但也非常正确的事”，但对于人才匮乏的区域城商行而言挑战和风险巨大。但是为什么我们还要来“吃螃蟹”？事实上，在这样一个高频竞争、无处不数字化的时代，跟不上时代步伐、不做变革将难以生存。

通过前中后台的一体化变革，我们的目的是把过去烟囱式的系统架构打通，从而真正深入到业务场景，解决业务重塑、价值链重育的问题，包括业务的智能决策、对用户需求的实时响应、办公自动化的实现等等。

InfoQ：但是作为最早做这件事的地方城商行，我们的决心跟底气又是什么呢？有没有迟疑过？

富滇银行：对于富滇银行这样的中小银行来说，如果也是一步步尝试，一是可能没有那么多时间，市场不等人、客户不等人；二是成果不会那么显著，最后各个层面的信心慢慢就消磨了，更难形成“长期主义”的转型定力。所以，我们就选择了一次性进行前中后台整体架构构建的路径。

那么我们底气是什么？

从 2018 年建设新核心系统我们开始做这件事，整个银行就从领导层面给予了很大的支持。并且，团队中的关键角色在方向上的认知也是一致的。此外，我们在早期还考察了很多数字化企业，包括阿里、美的、华为等等，他们的数字化创新实践给了我们很多启发。

拿华为来说，早在 2015 年，华为就提出了基于数字化转型的用户体验模型（ROADS）。R 指的是实时，O 指的是按需，A 指的是全在线，D 指的是服务自助化，S 指的是社交化，强调极致的用户体验。其实这跟富滇银行数字化的模式基本上是趋近的。换句话说，当时我们从组织形式、业务价值流重塑、数据资产管理到敏捷变革和数字化产品观的塑造，参考和借鉴了外部的很多案例。我们把这些例子拿到内部，不断地讨论和优化，形成了小步快跑的创新。

InfoQ：但是每个企业的情况并不一样，最终富滇是怎么找到一条适合自己发展的路径，并且确定了“薄前台厚中台敏后台”这样一个架构模式的？

富滇银行：富滇银行的架构模式主要基于的是阿里最早提出的中台战略。我们认为，银行是天生适合做中台的。

银行主要提供的是将金融服务融入客户生态环境，我们也会做很多“跨界、行业赋能”的事，但金融能力仍是本质，这些能力是应该能够被抽象、被提炼成可复用的共享能力的。我们的业务目标是以用户为中心进行业务流程再造，实现业务产品智能化，通过数据支撑实现智能决策，并且快速响应市场需求。这些目标反馈到架构层面，要求我们必须形成平台化的共享服务能力，而这就是中台的核心价值。

具体来说，我们构建了前中后台一体化的模式。

首先，前端负责触客和用户体验提升，通过所有与用户交互页面“应埋尽埋”的埋点原则，充分分析用户行为轨迹，分析业务流程断点和卡点，进行不断迭代优化；

其次，业务中台负责把用户、账户、产品、支付、合约、安全、交易、消息、共享能力、对账差错、积分、权益等主题能力进行抽象，并在业务编排层根据前端流程的需要进行流程化组装，支撑业务能力输出和快速响应业务能力需求变化。

最后，把业务全流程产生的数据通过“应采尽采”的原则回流到数据中台，经过数据清洗、加工，形成业务数据化、数据服务化、服务智能化和产品化的全业务流程的数据链，打造共享服务能力，实现业务价值可视化，然后再反哺到对业务的洞察和分析；后台是“滇峰计划”的算力中心，主要指的是我们基于阿里云构建的私有云平台。

其中，云效作为阿里云企业级一站式研发协同平台，提供了从“需求-开发-测试-发布-运维”的端到端协同服务和研发工具。

这就是我们践行“薄前台厚中台敏后台”这个架构体系的主要依据和路径。

先提速再提质，下阶段将注重追求业务质量提升

InfoQ：结合具体的场景案例，介绍一下富滇银行的数字化转型对业务带来了哪些价值？

富滇银行：从业务发展模式来看，我们明确了围绕数字化转型的三条增长曲线——数字化信贷直营、数字化平台经营、数字化场景赋能。

第一，聚焦数字化信贷直营，我们利用智慧信贷平台、数字化风控平台，以及数据中台、业务中台形成产品模型加风控的模式，快速组成线上消费信贷、小微信贷等一系列金融产品。

第二，聚焦数字化平台经营，我们构建了业务中台、数据中台、AI 中台三大中台，形成了整个银行服务共享的能力。据此，快速响应传统金融业务、泛金融业务，以及流量业务变现、数字化产品赋能，通过敏捷创新能力和开放银行的建设，对接泛金融产业公司，与生态伙伴展开联动，持续为用户提供服务。

在这个过程中，我们的想法是通过 B 端带动 C 端，形成 BC 联动一体化，加快加深在云南本地的旅游、教育、农贸、零售等特色产业的布局，最终实现业务发展模式的变革。比如，在整个架构体系中，有一个“业务支持应用层”，包括数字化运营平台、数字化营销平台、智慧信贷平台和数字化风控平台；再往上，是小程序矩阵、APP、远程银行等多元化的生态服务应用。

第三，聚焦数字化场景服务，我们目前已经推出了数字化生活产品、旅游产品、教育产品和农贸产品，在这基础上，我们还会继续构建一些具有云南本地特色的数字化产品服务，比如具有高原特色的面向农业的产品，或者更深化的旅游场景产品等等。

从整个营销运营体系上来说，我们已经从 0-1 构建了整个数字化运营营销体系。事实上，数字化运营层面的事情是最难做的，这也是我们比较引以为傲的，因为富滇银行是最早开始尝试数字化运营探索的城商行。

具体来说，我们构建了六大运营体系，包括用户运营、渠道运营、产品运营、内容运营、活动运营和阵地运营。比如，我们构建了积分和权益中心，虽然各大银行也在做，但我们的独特之处是，富滇银行的积分权益中心更加开放，可以和其他产品的积分进行互通、互补。就是说，不再局限于自己的生态，而是可以和商场、旅行社等其他的场景生态去互换积分和权益。

在整个营销平台层面，一方面，我们沉淀了抽奖、兑券等 15 个常规的主题营销活动；另一方面，我们也基于对用户的浏览等行为进行埋点，针对性地策划和推送触发式的营销活动，比如，用户看了某个产品，就可以及时向他推送对应的积分和奖券。

最终，形成以用户精细化分层运营为核心，以营销活动为抓手，以阵地为承接、渠道为引流的运营全链路、精细化体系。虽然这套方法论业界可能都在尝试，但是经过我们多年考察，发现成体系化的运作是比较少的。

InfoQ：目前这一系列实践具体取得了什么样的成绩？

富滇银行：以数字化信贷为例，在 2022 年，富滇银行投放了 11 款信贷产品，这些信贷产品的整体利息收入目前占全行利息收入的 14.19%。

从用户规模来看，从 2022 年初富滇银行 APP 上线，经过一年的调整优化，到 2022 年末，我们的用户规模增长了 53%，MAU（Monthly Active User，月活跃用户数）增长了 70%，增速比达到 21 倍。而从 MAU 转向 AUM（Asser  Under  Managerment，资产管理规模），具体增长了 40%。拿理财定期存款产品为例，销售占比同比上年增长了近 5 倍多。

需要特别强调的是 ROA（资产收益率）这一指标。仅从数字金融业务板块来看，ROA 达到了 2.38%。

InfoQ：基于这些成绩，未来富滇银行数字化转型的重点和规划是什么样的？

富滇银行：谈规划之前要先看目前我们面临的一些主要挑战。

第一，在敏态架构体系形成之后，我们的传统金融产品、泛金融生态场景创新的连接会越来越多，这意味着银行越来越多的业务会转向移动端，这要求端到端的流程的打通；并且，在泛金融生态中还会涉及跨领域、跨场景、跨流程的协作。

具体到技术架构层面，也就是说，我们需要去对接生态上不同企业的异构体系，无论是难度还是成本，都非常大。

第二，随着我们的运营从公域流量转向私域流量，包括视频、直播以及一些新的社交方式的出现，都会导致银行内数据和外部数据交互越来越频繁，从而对我们的运营风险和安全带来新的挑战。

第三，是 AI 的深度应用对数据和业务流程重塑提出了越来越高的要求，因为只有通过大量的数据进行学习，AI 才可能真正支撑业务场景的智能化。

这一系列的趋势会导致银行的业务系统、技术架构变得越来越复杂，数据规模呈指数级增涨，对于银行本身的技术专业能力、数据质量能力、风控能力、人员响应能力等等都有更高的要求。

在这个过程中，一旦这些问题处理不好，可能过去两年数字化转型所产生的价值递增，就会变成递减。所以，为了应对这些挑战，未来我们的工作会聚焦几个方面：

首先，进一步强调和强化业务价值驱动，围绕以用户为中心，实现用户细化分层运营的主体思想。理想汽车创始人李想说，“企业规模大了以后，质量就是效率”，其实对于富滇银行也一样，两年来我们一直在落地数字化项目，也取得了很多成绩，但是，我们也在反思，在这个过程中是不是跑得有点快。

在华为的数字化转型实践中，他们也提到了“慢就是快”。如今，富滇银行数字化组织已经从流程“僵化”阶段进入“优化”阶段，下一步的重点任务就是做“固化”，这个过程需要不断迭代。在这个阶段，我们会着重在业务层面上追求质量的提升。

其次，坚持架构引领。一定要避免“自嗨”，要持续加强企业级架构的认知，特别是针对应用架构和数据架构。

一方面，面向越来越多元化的场景建设，异构系统挑战越来越突出，应用架构的设计就非常重要；另一方面，针对数据架构，重点要管控数据质量，尤其是随着 AI 的深化应用，如果数据治理做不好，那么业务智能化就难以落地。

最后，是加强安全体系和风控体系的建设。当银行变得越来越开放，加上 AIGC 等技术等落地，我们必须去重新反思银行的风控体系如何构建，比如越来越智能化的机器人，如何利用技术升级反欺诈、反洗钱策略，这是我们需要深度思考的问题。

参考链接：

https://new.qq.com/rain/a/20210624A009UE00

https://fund.eastmoney.com/a/202304102686396372.html

延伸阅读：《富滇银行数字化转型实施案例》（戳「阅读原文」获取）

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