探访海底捞门店数字化：减员不是目的，创造价值才是

作者 | 高玉娴  

众所周知，服务是海底捞火锅门店的一大特色；但少有人知的是，海底捞的后厨同样有着许多令人眼前一亮的“隐藏技能”。

严格的净污分区，每个关键操作位都配有高清摄像头识别员工操作规范，如果出现任何问题可以快速进行食品安全追溯；自主研发的私人订制自动配锅机，通过结合大数据和云端记录，可以满足“千人千味”的锅底专享需求；配菜区每盒菜品盒子上配备 RFID 芯片，只要放在智能菜品台上，就能清晰显示菜品日期、重量、供应商、以及，是否符合安全规范等信息，如果是临期或过期食品将会有显眼的颜色标识进行提示......

在全国数千家海底捞门店中，诸如此类的数字化创新场景数不胜数。而这背后，是 300 多款应用系统的支撑——其中，超过 100 应用是海底捞在短短 1 年内构建的，另外 200 多个跨部门的应用系统也已经实现了统一管理和打通。对于海底捞实现进一步精细化管理，这是具有里程碑意义的关键一步。

系统割裂，开发需求多且频繁

海底捞的数字化，最早要从 2011 年前后说起。当时，海底捞门店已经开始使用平板电脑点菜，并完成了点餐、收银、排号、订餐等系统的上线。经过 10 多年来的发展，海底捞业务规模持续扩大，门店数量增加，现场及系统管理复杂度都大大提升。

在这个过程中，海底捞上线了菜品创新提报、内部培训认证、内部招聘和投诉、安全打分、员工身份核验、差旅管理等上百个系统。但这些系统分散在各处，数据之间互不相通，交互难度大，这一方面使得管理者难以实时掌握全面的信息，同时，对于员工而言，日常工作中也要在不同系统间来回切换，工作效率较低。

以海底捞独创的“四色卡管理模式”为例，其中红卡代表服务、蓝卡代表卫生、黄卡代表菜品出品、绿卡代表食品安全。总部和门店经理每天会针对四个维度的各个细节，比如顾客满意度、投诉情况、卫生安全、设备等进行检查和评分，从而提升门店现场的管理水平。

此前，海底捞使用内部开发的小程序作为四色卡管理工具，这意味着，该工具的用户数量超过了 10 万，几乎每一位员工每一天都要打开和使用该工具。但与此同时，为了处理不同工作，他们还可能同时要打开多个平台或应用进行来回切换，这不仅体验差，效率也不高。

另一个挑战来自于技术部门对业务侧需求的响应效率。

海底捞信息科技部 PMO 颉鹏伟告诉 InfoQ 记者，自主开发的四色卡管理小程序最大的弊端就是不够灵活，“我们的技术团队面对的是全国 1000 多家门店，如果业务一线频繁地提出需求，或者即便只有 10% 的门店在同一时间提出了新的需求，我们都很难做到快速高效的响应。”

在飞书上找到了问题“解法”

据了解，为了解决系统割裂和数据烟囱的问题，海底捞在 2022 年上线了飞书，并基于集成平台把大量多而散的应用系统都“搬”到了飞书上，使得内部 10 多万员工都可以在线同频。

“也就是说，我们把各种典型的业务场景模型化后，通过工具的手段都落到了系统上。对于员工来说，他们在手机端工作台入口就可以触达各种应用，从而完成日常的各项工作。”颉鹏伟补充说，“并且，在手机界面上还会把审批、员工身份核验等常用应用呈现出来，方便大家使用。”据他介绍，所有相关应用的排序都是经过细致调研呈现的，而这也是海底捞使用飞书进行精细化管理的一个体现。

除此之外，对于类似于“审批”这样的高频使用且对时效性要求比较高的应用，海底捞还进行了模块定制化，将“待审批”、“待处理”功能单独拉出来显示在前端页面，让员工可以快速触达。

作为一个面向内部使用的核心工具，海底捞同样把“千人千面”的理念融入在了飞书上。举个例子，对于海底捞员工来说，飞书工作台的使用是高度私人定制的——不同部门、不同员工看到的界面是差异化的。比如，管理者需要处理审批工作，一线员工则不需要，他们关心的可能是计件工资，因此，海底捞就会把审批模块在一线员工账号上去掉，而在更显眼和便捷的位置呈现计件工资模块。

另一方面，针对业务需求快速响应的挑战，海底捞同样在飞书上找到了“解法”。

今年初，飞书发布了以“多维表格”、“飞书应用引擎”、“飞书集成平台”组成的“业务三件套”。其中，“飞书集成平台”帮助海底捞搞定了上述的系统集成问题，而另外两项功能，则使得海底捞的技术人员的效率大大提升，甚至是解放出来。

“多维表格”是一个一线业务员工也能自主进行应用搭建的功能，基于业务模版能够实现 1 分钟快速搭建，1 小时内进行应用调试。而“飞书应用引擎”面向的则是业务相对更复杂、数据量更大的专业系统应用，基于低代码能力，能帮助技术人员大幅降低开发成本，快速搭建业务系统。

据颉鹏伟介绍，在上线飞书后短短 1 年的时间里，海底捞已经通过“多维表格”和“飞书应用引擎”构建了 100 多个系统应用。

对「人」的数字化管理

海底捞的业务重心聚焦一线门店。在经营管理过程中，店经理就是离“战场”最近，且拥有极大影响力的岗位角色。对店经理的管理，将直接决定海底捞门店经营甚至是业务经营效益。

因此，在基于飞书开发的上百个系统应用中，与店经理管理相关的应用不在少数。

以“店经理任职资格分管理”应用为例，这是海底捞借助“多维表格”把自身的管理经验和方法落在系统上的成果。基于该应用，海底捞总部实现了对店经理进行量化考核，在应用上进行考核记录不但可以线上留痕、有据可依，同时还能够实时反馈给当事人。如果考核结果低于标准线，店经理就要从岗位下来重新进行学习和提升。

与此同时，海底捞还通过“多维表格”实现了店经理工作流程管理线上化和规范化。在海底捞，有一套完整的制度和流程规定店经理的日、周、月，以及季度和年度的工作流程。过去，所有流程的执行情况散落在各个门店和不同区域。从公司角度而言，很难全面地掌握和确认流程的被执行程度和效果。

“事实上，有的流程没有被很好执行并不一定是因为大家不愿意做，而是某个流程不合理，这时候，我们是需要相关数据做支撑的。”颉鹏伟指出，出于这一原因，海底捞把店经理的相关工作流程都基于“多维表格”转到了线上，并且可以以自动提醒的方式提前把工作流程推送给店经理，为其当日的工作开展和复盘、总结提供“备忘”。

对于店经理而言，这些操作都是在统一入口、一键操作、瞬间完成。而当所有的数据汇总在一起，呈现给总部管理者的就是多维度的大盘数据，可以 用来判断门店管理情况，店经理工作状态和趋势，同时评估流程的合理性。

对「物」的数字化管理

如果说对人的管理关乎门店经营效率，那么对物的管理，对菜品质量、食品安全的把控，则是餐饮门店经营的“生死线”。

在海底捞，对菜品质量的把控分两个方面：一是在前置环节进行流程标准、出品的把控；二是在问题暴露时，快速应对和解决。据了解，海底捞门店的库管，每天都要对食材进行验货，一旦发现产品缺陷，就要联系供应链退回，并加紧运送新货，保障门店正常运转。

但食材在送到消费者口中之前，要从供货源经过运输到达门店收货，期间还要进入冷藏库保存，有的食材还要进行餐前解冻。如果食材出现缺陷，那么原因有可能发生在任何一个环节，问题往往以散点的方式暴露出来，追溯的过程也非常漫长。

过去，库管会第一时间在工作沟通群中跟采购反馈问题，但海底捞全国有上千家门店，几十家门店会被划分到一个聊天沟通群中，同时要求库管在工作沟通群之外，还需要在海底捞自己的系统上再提交，然后由门店店长将隔天的数据统一提交给总部。总部将数据导出之后，会按照职责划分，再将各门店各产品具体缺陷信息提交给负责的采购，由采购再将该事件处理的结果录入到系统中。整个流程要耗时 3-4 天，而在这个过程中如果没能及时追溯到原因，相同问题还会持续出现。

为了解决这个问题，海底捞使用飞书应用引擎，搭建了一套“菜品缺陷提报”系统。通过这套系统，海底捞门店最快 2 小时就可以闭环处理单个菜品问题提，报流程节省了 40% 的人力，提效 25% 以上。

“菜品缺陷问题的解决和优化它并不是线性的流程，在过程中它可能经历问题退回、纠纷、重复排查等等，所以，用一个报表或简单工具是很难解决这种复杂多变问题的，它需要一个能够支持灵活流程的工具。”颉鹏伟表示。

减员不是目的，创造价值才是

用魔法打败魔法，用技术降低技术的门槛，对此，海底捞的技术研发团队和一线员工都在从中受益。但是，新的问题也可能随之出现——比如，当没有技术背景的人员也可以自己搭建系统应用，那么应用的稳定性、可靠性如何保障？

颉鹏伟向 InfoQ 解释，多维表格类技术的使用是为了让大家可以根据业务场景放心大胆地做创新，但是，在海底捞内部，所有应用的创建也都要经过严格的流程申请和检验，而不是放任自流。比如，创建的应用会先做试点，这期间如果不适用就会把它阻断在摇篮里，有任何问题都可以调整、优化，然后再进行推广；再比如，在应用正式上线后，也并不是一下子推向所有人，而是针对性的，面向有需要的角色推送。

“目前来看，我们在这一年里基于飞书应用的搭建工具的使用体验和稳定性还是比较好的。前提是我们在应用推广的收口上，有相应的规则在做把控，并不是 10 万多员工都可以创造应用，也不是把创建的应用都像大水漫灌似地推给每一位员工。”

与此同时，如果从硬币的另一面再来看效率提升这件事，颉鹏伟还进一步强调，“海底捞的提效并不以减员为目的，而是为了让有限的资源放到更有价值的方面。假设原本 20 个人可能产生 500 万的价值，现在 20 个人可能就可以产生 1000 万的价值。”

比如，用技术赋能技术团队，他们就得以聚焦更复杂的业务系统开发中，不断提升用户体验；而用技术赋能业务，则使得门店更多人力能被释放到前台现场的顾客服务中，不断提升客户体验。如此种种，恰恰就是海底捞做数字化的理念核心。

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