作者 | 张久坤，华润数科企业数字化中心城建及公用总经理
2023 年被誉为经济复苏之年，而 2024 年则是承上启下的关键时期。在这一年里，国有企业和中央企业面临着独特的现状和挑战，推动着其数字化转型的不断深入。当前，国央企在数字化转型过程中虽然取得了一定的成果，但仍然存在着诸如技术基础薄弱、人才短缺和管理机制滞后等问题。如何在宏观经济环境和行业变革中找到适合自己的转型路径，成为了企业发展的重要议题。数字化转型最早在 2012 年由国际商业机器公司（IBM）提出，强调了应用数字技术重塑客户价值主张和增强客户交互与协作。我国政府自 2017 年以来已经连续四年将“数字经济”写入政府工作报告，并在十四五规划纲要中提出“以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”，数字化转型从企业（组织）层面上升为国家战略。企业内部的数字化转型工作，也从部室、试点公司，逐步上升到集团一把手重点任务。越来越多卓越的企业领导者，开始认识到并重视数字化带来的价值。一家企业能否长久存续，就要看这家企业能否持续地做出更好、更顺势的决策。绝大多数企业由盛转衰、直至倒闭，都是决策失误导致的。而数据技术就是帮助企业感知大势、认识现实、改变世界的技术，它决定了一个企业的认知能力。过去二十年是信息化的大建设时期，推动信息化进程的因素可能包括政策驱动、管理提升、领导意愿等各种企业内部因素。这样的情况导致了大量拍脑袋、偏管理、重复建设的信息化系统，并未对前端业务产生价值。借用 Cynefin 模型来看，企业的数字化转型所面对的问题，大量处于 Complicated（繁杂）域，其适用的解决问题模型更多是“感知—思考分析—反馈响应”的模型。“感知”是这个模型中极为关键的起点。因此，数字化转型应当由前端业务驱动，比如制造企业希望提升产品销量，那么销售部门就尽量收集客户反馈、尽早提出客户意见，从而快速影响产品设计部门；再比如，商场希望提升客户流量，可能就需要在建设阶段就尽早介入、参与设计商场布局。在如今这个信息爆炸的时代，数字化手段就是帮助企业更快、更准确地去寻找那个正确的反馈模型。从而避免重复建设、脱离实际的 IT 投资。任何企业想要建立这样的快速反馈都是不容易的，更别提国央企级别的企业，甚至集团公司。单靠数字化 IT 手段只能在点的层面上发挥价值，想要大面积的进行数字化改革，必须要有组织的支持。传统型组织职能以专业作为分工的基础，层级以能力作为划分的基础，决策权限按照层级和专业划分。最能感知的人，拥有最小的权利，也是能力最弱的层级。近两年，平台型组织慢慢崛起，所有职能部门作为统一平台服务于所有前端业务部门，比如设立 HRBP、Finance BP、信息化岗位等，都是通过提供基于业务的共享需求平台，起到快速感知、快速响应、快速反馈的作用。当企业希望对市场的变化越来越敏感，对数字化建设的需要越来越高时，就需要进一步打破组织中职能部门间的壁垒，适应更加开放的市场环境——生态型组织应运而生。即企业需要打破自身的边界，与上下游的客户、供应商、用户建设新的多样化生态关系，不再是单一的交易关系，更多的是合作关系。这种组织可以是一个商圈、一个社区，也可以是一个由合作而非雇佣形成的公司。更好的生态环境会让生态中的每一个成员获得更多样的发展机遇和成长空间。传统的 IT 部门或集团中的 IT 公司，往往被定义为企业或集团内部的服务部门、是花钱的成本中心，无法在企业的经营和管理决策上创造直接价值。如今数字化转型的时代背景下，IT 部门以及新兴的集团内数科公司，将起着非常关键的作用。从技术的引进，到数据价值的发挥，他们必须承载新的职能。一方面，集团或企业必须赋予其相应的职责，驱动其补充新的知识、人员、技能；另一方面，数科公司及 IT 部门也需要主动学习，更有前瞻性地看到技术的应用，加强与前端业务部门沟通，引入与企业自身业务相关的新的数据技术，助力企业发展。即 IT 部门要从成本中心，变为帮助企业的赋能中心。在此之上，数科公司作为国央企集团内的 IT 大部门，更是集团企业驱动数字化转型的排头兵，是组织变革和科技运用的领导者。一些需要大额投资的技术应用研发，如云计算、数据中心、数据分析与挖掘等，就是数科公司在集团数字化转型进程中的核心职责之一。同时，数科公司应当利用集团内部单位的优势，从内部服务，到产品化、管理经验的输出和融合，在集团不同业态中起到一个链接整合的作用。传统信息化建设是基于业务流程，不关心流程中的数据，业务流程的边界就是信息系统的边界，从而形成了大量的数据孤岛。目前很多企业所谓的数据中台建设，也仅仅将各个信息系统的业务流数抽取、保存，并没有建立数据之间的逻辑关系，即没有“思考 - 响应”的环节，导致这些数据中台名不副实，难以对前端业务产生“反馈优化”。以数据作为核心的数据中台，应重视数据的“入”、“存”、“管”、“出”。即数据采集（需要哪些数据、由什么系统采集、采集的颗粒度如何等）、数据保存（存储结构、是否影响后续数据挖掘等）、数据资产管理（管理标准、规范和质量）和数据使用（权限、监管、追踪等）。需要强调的是，数字化转型之下，企业管理的逻辑框架已经发生变化，企业管理者不应墨守成规，抓流程、严制度，更多的应该搭模型、要数据、重分析，自上而下驱动数字化理念深入人心。互联网经济发展到现在，越来越强调精准化营销、个性化推荐，即所谓的千人千面。同样，同一行业中不同企业的需求也只是看上去类似，其实个性化的延伸非常深入。这导致传统的标准化 IT 产品愈发难以匹配中大型企业在数字化转型过程中的要求。同时，国央企往往受到更加严格监管、承担更多的社会责任，其对合规性、稳定性、自主可控等要求日益加强。因此国央企的数字化转型战略、路径、方法等，可以借鉴、不能照搬，必须不断试错探索属于本企业的“感知—思考分析—反馈响应”管理模型。对于外部厂商的能力，可以吸纳转化为生态组织中的一位合作方，学习其面对多个企业的服务经验、案例、数字化的演进路径，远比直接照搬一个成熟的 IT 产品更有价值。当然，对于各类企业通用的需求，比如即时通讯、办公审批等，可以选择成熟产品 + 定制化的方式，并且严格做到自主可控。在这个过程中有大量的教训。过去 20 年，大多数国央企主要以采购的形式进行信息化建设，且采购对象多为本地小型供应商。这 20 年内不断被供应商的独家服务绑架或面临供应商倒闭导致系统烂尾重建的情况。因此国央企必须注意选择能够提供持续稳定服务的厂商企业，免在长期项目运作中产生风险。从 2017 年至今，世界科技发展又有了不可思议的变化。AI、元宇宙、数字孪生等概念都曾风靡一时，引得无数流量风口。在这两年的工作中，不断碰见各式各样的厂商、“专家”，借由这些概念包装自己的产品、服务，其实内核大同小异。更遭遇过客户主动要求引入“最新科技”，以便更容易成为自己的政绩之一。而事实情况是，这一类新技术的应用仍然需要较长的时间检验才能发挥其商业应用价值。新技术的研发应用需要大量投入，且短期内难有成效。有时候问题不是仅仅是技术方面，而是从管理目标，到业务应用场景，到技术之间存在巨大的知识壁垒。大型企业的转型需求稳中求进，可以试错，但一定不可好高骛远。这一点国央企更甚之。实事求是地基于企业自身的业务特点、行业周期等内外部因素，脚踏实地摸索属于自己的数字化转型道路，是每一个企业需要时刻牢记的核心。尽管面临诸多挑战，国央企作为数字化转型的排头兵，依然在积极探索和实践中积累了宝贵的经验。未来，国央企应继续坚持创新驱动发展战略，灵活应对市场变化，通过引入先进技术和优化管理模式，实现高效、可持续的数字化转型。只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，为实现高质量发展奠定坚实基础。专题征稿启事InfoQ 数字化经纬正策划一项专题《央国企数智化转型与创新》，希望通过本专题，探讨央国企的数智化转型现状、挑战和路径，寻找变革路上的成功案例，为数字经济下的产业焕新提供样本参考，为未来智能产业发展探寻路径。
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