DTC直连消费者，是企业降本增效的救命稻草吗？｜穿越周期的营销范式（五）

企业发展受经济大周期影响。顺周期时，发展速度会掩盖潜藏的问题，企业经营欣欣向荣；逆周期时，尤其考验企业整体的经营能力，就要步步为营。而面临同样的市场环境，企业想要「鱼跃龙门」必须练就穿越周期能者胜的硬实力。

为此，36氪品牌主理人联合秒针营销科学院发起「穿越周期的营销范式」系列访谈，基于研究及媒体视角观察总结出5大营销范式：大渗透与把握流量机会、营销的内容化、DTC直连消费者、品牌塑造-信任背书、数字化-效率的提升。我们认为这些范式是企业穿越周期、实现稳健经营的必备能力。

上述5大范式均有丰富的内涵及外延，同时，在时代变迁中也经历了种种演变，为了帮助营销人适时构建这些基础能力，给企业发展提供科学参考。我们特别邀请了数十位来自产、学、研领域的营销科学家参与讨论、输出观察。

本篇为该系列访谈的最后一期（点击查看过往4期访谈内容），聚焦探讨DTC，共有4位嘉宾参与了研讨。

访谈嘉宾｜方军 张杏 顾华军 刘鹏

采写｜张慧

编辑｜阿至 王小坤

出品〡36氪品牌主理人x秒针营销科学院

写在前面

为什么要探讨DTC模式？

DTC（Direct to Consumer），指直接触达消费者的品牌商业模式，它也是最热门的跨境电商模式。2005年以后，随着互联网兴起，大批借助线上渠道直销的品牌在北美诞生，包括眼镜品牌Warby Parker、男士理容品牌Dollar shave club、鞋服品牌Allbirds等。

没有中间商赚差价，DTC品牌凭借低价、高效的物流体验、安心售后、数据驱动的产品创新、社交裂变营销等快速崛起，蚍蜉撼树，强势威胁成熟品牌。2016年Dollar shave club以10亿美金被收购，2021年Warby Parker、Allbirds相继上市，资本市场一片看好，首日大涨。

早期DTC品牌的名利双收，让DTC模式成为新创品牌的首选、成熟品牌寻求转型的稻草。但2022年随着几个上市DTC品牌接连被爆亏损，DTC似乎又有跌落神坛的迹象，DTC到底是不是品牌应该学习或采纳的营销商业模式？它本质解决的是什么商业矛盾？它能带领企业穿越经济周期，基业常青吗？

带着关于DTC价值、模式、适用性及方法的诸多问题，我们发起了本期营销产学研研讨，并邀请到以下嘉宾参与：

左右滑动查看嘉宾观点合集

基于专家探讨，关于DTC模式的适用性，我们初步形成了以下判断，供营销同仁思考指正：

▪是否采用DTC模式由品牌定位决定，最根本的是要回答我是谁？我服务谁？

▪社会是明确分工合作机制的有机整体，DTC决定了它只能服务一小部分消费者，而非全部消费者；

▪DTC更适合小而美的品牌，在自建渠道、物流成本可控的范围内，可实现穿越周期长久存在。一旦品牌要寻求更广阔的市场，DTC模式就需要让渡于全渠道模式；

▪DTC模式的本质是渠道之争，自建渠道和全渠道发展存在不可调和的根本矛盾，抛开模式本身，企业更应该思考的，是如何协调自有渠道和外部合作渠道利益的问题。

同时，也抛出问题供大家思考：

 方军

DTC是否能穿越周期，取决于我们对这类品牌的发展预期，如果对它的发展规模没有全渠道层面的要求，在我看来，DTC品牌能够实现长期的生存，因为它能很好的服务一部分消费者，而不是全部消费者。

▪比如2016年被10亿美金收购的Dollar shave club，它之所以能崛起，一个关键原因，在于瞄准了一群对剃须刀品质不敏感但对价格敏感的消费者，对消费者做了精准的分层。

此外，在渠道上，包括它在内的很多DTC品牌都会通过会员订阅或自建电商的模式，减少中间环节，实现成本的压缩，在电商、物流成本可控的情况下，能够实现盈利，但受限于用户规模，它们的发展会有天花板。此外，这种模式对组织架构的灵活性也有很高的要求。

DTC品牌一旦迅速发展，势必会受到资本或巨头追捧，从而导致投资人对其有更高的销售预期，为了追求增长或更漂亮的估值，品牌可能做出短视行为。比如某些DTC品牌被收购后，从整体来看，其对业务的贡献其实是不及预期的，但单纯看其用户忠诚度等指标，它的表现又值得肯定，这一矛盾，其实就是DTC品牌本身人群定位和发展规模上限导致的。

在一个动态变化的市场，机会总是存在，一定会有DTC品牌崛起，过程中也会有品牌倒下，经济下行时，因为没有中间商，且能拿到更低的OEM价格，DTC品牌的售价可能做到其他品牌的2/3，如果能合理管理供应链、物流和营销成本，它们可能更具优势。因此， DTC营销模式本身，是可以长期穿越周期存在的。

 刘鹏 

DTC除了能够压缩中间环节，实现降本，它很重要的一个优势，在于能够直接和消费者沟通，并快速的反馈到产品研发环节。

 顾华军 

DTC模式的优势是很明显的，对于部分品类，它是能帮助企业穿越周期的营销范式。

以我服务的汽车行业为例，以往汽车企业普遍的经营模式是B-B-C，车企负责生产，卖给经销商，再由经销商者卖给用户，随着特斯拉、蔚小理等造车新势力崛起，直营、用户运营等新模式也被引入市场，并得到了验证。

面对变化的市场，长城也明确了两大发展战略，一是全面向新能源转型，二是全面to C。其中全面to C，直连消费者，其实就借鉴了DTC模式。就我做用户运营的体会而言，目前虽然无法肯定的说这种模式是否能穿越周期，但对于DTC本身的价值，我是认可的。原因有三：

▪一，它能提升效率：在互联网重塑连接，信息获取和商业模式大变革的背景下，DTC能实现供需双方更极致、更高效、损耗更低的连接；

▪二，它能驱动组织变革：很多传统企业其实普遍面临大公司病，具体表现在组织部门臃肿、市场感知能力弱、用户需求反馈慢、研发生产周期长等等方面，DTC其实能把一定程度上解决这些问题；

▪三，它能降低成本：大企业内部的沟通和决策成本都比较高，沟通成本体现为不同部门、业务线之间的信息共享程度，任何一环沟通不到位就会产生问题，决策成本体现为指令层层下达的损耗，以及领导层基于个人经验判断可能导致的决策失误。DTC的过程，其实是面向消费者的统一沟通，以及将决策分权给消费者的过程，从这个角度看，它能降低沟通及决策成本。

以长城旗下品牌坦克的用户运营为例：

通过坦克App，用户能实现下单、追踪订单进度、和车友互动、在商城购物，以及远程的车机操作等几乎所有功能。类似信息化的透明中央厨房，从下单到提车的13个节点，有关车辆的所有信息都透明地呈现在App中。

在此之前，其实上述所有的数据都分散在物流、DMS、CMS等不同的部门、平台以及渠道中，因为要统一面向消费者整合信息，所以需要信息的拉通和共享，这样的DTC运营，其实反向推动了公司内部多部门资源和信息的整合和共享。

 张杏 

DTC作为一种商业模式，是能穿越周期的，但它有一定的前提，需要企业结合自身定位、市场前景、市场的专业程度以及自身资源的丰沛程度，综合放在战略层面考量。

从市场营销渠道管理-纵向整合的角度看，DTC其实就是高度的纵向整合，即品牌承包了从生产到销售整个链条中所有的工作。市场是需要分工协作才能运转的，如果按照专业性高低划分，可以分为高度专业性和低专业性两种生产售卖模式。

其中，高度专业性，指需要高技术含量、依靠创新驱动的品类，过程中涉及大量的用户教育、持续的产品迭代及用户反馈，高度专业性的品类，如果市场前景好，完全的纵向整合（DTC）可以使企业能更好地掌控品牌与消费者沟通的过程、更快地取得用户反馈和产品迭代、更好地把握员工的表现，以免出现渠道的反噬。

低专业性的品类，意味着没有竞争壁垒，市场竞争者多，不建议用DTC的模式。原因有两点：

▪一是从成本考量，中间商对售卖和服务更驾轻就熟，它可以同时代理多个品牌统一售卖，成本低于品牌自己单干；

▪二是出于消费者对公正需求的考量，中间商的存在，相当于是双边交易中的第三方，站在消费者端，他会认为自己的权益能够受中间商保护。

 顾华军 

在我看来，应该是后者。品牌自建渠道就是一种DTC的发展模式，因为对于传统企业，短期完全DTC并不现实。

▪以汽车行业为例：跟造车新势力DTC的基因不同，传统车企的销售主要依赖4S店，车企很难实现对4S店的标准化掌控，包括价格、服务以及过程中留存的数据等（虽然雷克萨斯在这方面做得比较好，但也是个例）。

如前文所言，数字时代，直面用户是企业必须实施的一项战略，为了长远贯彻这项战略，就需要借用DTC的模式。比如在长城内部，我们就将此定义为用户运营，或者叫用户全流程体验管理，全方位的管理用户触点、情绪以及过程中提供的服务。

当然，这一切也在探索中，目前无法武断判定DTC和传统经销商的模式孰优孰虑，但就亲身实践而言，To C转型肯定会遇到各种挑战，比如如何更好的管理合作伙伴、如何平衡和经销伙伴的利益、如何为用户提供无差别的体验等等。

 刘鹏 

完全采用DTC模式，看似是很多新品牌快速兴起的原因，但其实放在较长时间来看，完全DTC对企业要求其实很高。因为相比借助外部渠道，自建渠道的成本其实更高。

自建渠道虽是DTC的一大标志，但它其实更是一种结果，自建渠道能够发挥作用的背后，是强大的品牌力和产品力的支撑，像苹果、特斯拉这样的企业，它可以不依赖渠道就获取用户，当然可以DTC，但对于大多数品牌而言，DTC自建渠道应该是后期的结果，而不是最初就应该考虑一项战略和投资。

另外，据我的观察，DTC也不适合拥有大量单品的品牌，因为大量单品在消费者端意味着更高的选择成本。

▪极强的品牌力+强势的单品，才能实现真正的DTC。

 方军

企业应该单纯做DTC品牌，还是借用DTC模式？我的观点是纯粹的，即要么只做DTC，要么就是做全渠道或多渠道，而且DTC不适合大多数品牌，只适合少数品牌，它也不是企业发展到一定阶段，降本增效的万能钥匙。因为社会有分工，没有一个品牌能够掌控触达消费者的所有渠道，如果每个品牌都自建渠道，从市场整体看，反而是最不经济的。

就品牌力越强，越适合DTC，我和刘鹏老师持不同观点。在我看来，品牌力越强，越需要做全渠道分销，因为品牌力越强，在渠道博弈中越具优势，可以以更低的成本实现分销，而减少对自有渠道的依赖。

▪例如苹果虽然开了很多自营店，但自营店承载更多的，其实是体验而非销售功能，相比之下，它的销售更多依赖于天猫、京东等电商平台。

▪特斯拉相对较为特殊，在我看来它还处于发展早期，随着电动车取代燃油车成为中国消费者的唯一选择，仅靠自建的渠道，特斯拉肯定无法有效覆盖广阔的中国乃至全球市场，一旦市场扩大，企业势必会由DTC过渡为全渠道品牌。

▪再比如国货美妆完美日记，它从天猫兴起，比较接近于DTC的模式，社交平台和私域渠道完全自建自营，但做到一定规模遇到发展瓶颈，也需要通过线下开店寻求突破，但伴随而来的必然是高额的运营成本，坪效比肯定无法与美妆连锁渠道相比。

所以，DTC既是品牌发展的一种形式，也是品牌发展的一个阶段，过了这个阶段，就需要拥抱全渠道，而与之伴随的，就是协调自建渠道和其他渠道的关系，照顾彼此的利润空间。

品牌力强的企业，确实能自建渠道，并覆盖30%-40%的目标用户，但这也意味着会被覆盖70%目标用户的渠道伙伴抛弃，因为自建渠道和外部渠道之间，必然会存在价格差，利润差。

所以，在我看来，品牌发展到一定阶段，即便能做DTC，也会选择不做，而是让利给渠道伙伴，实现多赢。但每个品牌都要从DTC模式中学习如何直接与消费者互动，从消费者处获得反馈，进行品牌关系的管理。自建渠道可以承担消费者互动、体验、为其他渠道服务及引流的职能，具体到销售转化，建议还是全渠道布局。

 顾华军

我比较认同方老师的观点，企业应该从DTC模式中学习，但完全使用DTC模式，可能仅限于发展的某个阶段。DTC虽然能直面消费者，如上文所说，它有其核心价值，但背后其实也隐藏不少难题，需要权衡利弊。

▪首先，企业需要包揽很多“脏活累活”。DTC自建渠道，意味着企业要直面消费者提供所有服务，搭建完善的服务架构体系，尤其是销售和售后，过程中需要面对的是形形色色的消费者和需求，处理的是各种各样的投诉，这对于传统依赖经销体系的企业来说，是非常实际的挑战和成本；

▪其次，线下开店需要投入巨额运维成本。线下体验店是DTC自建渠道中重要的组成部分，以汽车4S点为例，年投入一般在千万级别，如果企业自建并邀覆盖全国，这将是一项非常巨额的支出。除了开店运维成本，企业还要承担可能存在的货品积压及资金周转成本。

 刘鹏

可以直接与用户互动并轻易获取用户反馈的品类，适合在品牌建立的初期，就使用DTC的模式，当然，模式需要与品牌定位和品牌建设相配合。对于已经成立很久的品牌，因为有路径依赖的问题，没必要转向DTC，如果想使用DTC，建议通过建立新品牌践行。

 顾华军

个人认为快消品类更适合做DTC，且应该在品牌初期就使用这种模式。对于其他品类及成熟品牌，则可以借鉴DTC模式，比如线下开设体验店，更多承担与用户交互、建立信任、提供体验，并赋能其他销售渠道的作用。

传统品牌完全转型为DTC品牌是个伪命题，因为全渠道营销和DTC营销对组织架构的设计、员工能力、工作流程的要求都不一样，两者在基因上存在本质差别，基因无法更改，渠道模式也是。传统企业可以融合DTC中有价值的理念、方法为己所用，但没必要转型做DTC品牌。

 方军

DTC虽然本世纪初随着一大批互联网DTC品牌崛起，成为主流的营销模式，但DTC不是互联网时代的产物，互联网只不过让它变的更容易而已。

实际上，在上世界七八十年代的美国，已经有大批DTC品牌，包括大家熟悉的Sears百货专门从事邮购服务，此外还有服装品牌 J.Crew、电脑品牌Dell，以及很多家居、食品品牌，甚至家用除草机，以及拖拉机等，都可以通过邮政系统直邮消费者。

所以DTC并没有品类差异，只要渠道售卖中存在不合理性、存在机会，且能解决物流和消费者沟通问题，品牌就能DTC。不过，还是如上面所言，这种模式无法覆盖品类的全部消费者。最终的结果，是DTC品牌和非DTC品牌共存，并服务于市场中不同需求的消费者。

企业在分析产业链整体价值时，如果发现某些环节存在效率低下或不合理的问题，就可能找到DTC的机会。从这个角度看，DTC仍有很大的想象空间。

关键的问题在于，DTC品牌因为只服务于一小部分人，很容易遇到规模天花板，或者融资以及被收购后，因为要为品牌溢价买单可能导致动作变形。

 方军 

营销是为战略服务的，方法属于战术层，也服务与战略，整体考量，方法构建的核心，在于明确不同渠道的使命，以及它们各自在渠道组合中扮演的角色。

具体而言，DTC的应用有两种：

▪一种是全部均为自建的DTC渠道，另一种是渠道组合中某一个渠道是DTC形式。

如果是后者，就要考虑DTC渠道承担的功能，比如苹果体验店，更多扮演Show Room用户体验以及品牌建设的角色，基于此，就要思考店面的选址以及引流问题；如果DTC以销售或者快速获取用户反馈为目的，相关营销的布局就要围绕这一核心展开。过程中，品牌一定要处理好自有和非自有渠道之间的关系，达到步调一致。

最为忌讳的，就是DTC功能不明确，什么都要做，最终的结果，就是什么都做不好。

 张杏 

从研究的视角，企业在决定做DTC之前以及过程中，要对下面三种情况有充分的考虑：

▪一是清点资源。清点自身的资源是否能支撑自己做好产业链中的所有环节；

▪二是明确目的。还要明确自身通过DTC想要达到的目的是什么，目的需要进一步拆解为各项指标，用以判断或者自我诊断DTC对企业而言更具价值；

▪三是开放心态。DTC意味着企业在渠道中完全是单打独斗的状态，过程中，除了要接收消费者的反馈，还要保持开放的心态，时刻关注市场、竞争者的反应，以免闭门造车

 顾华军 

从我做用户运营的经验和思考出发，框架可能更多适用于汽车行业，我们提出了从触点到数据到关系再到生态的架构体系。

▪首先，基础战术层面，是要建立触点体系。这是品牌和用户建立直接联系的核心通道。此前，很多车企都是通过官网获客留资，相比之下，品牌APP是更直接的触点；

▪其次，建设数据平台。目的是沉淀触点中与用户的互动行为，通过数据分析了解用户画像和需求，从而赋能产品研发及用户分层和精准营销；

▪最后，完善服务能力。触点建立后，更为重要的其实是基于此，整合公司内多部门的能力，为用户提供更好的服务，真正实现DTC。

 刘鹏 

结合三位老师的建议，做三点补充：

▪一，用好免费触点工具。比如edm、私域微信群，使用好这些触点工具，对于提升复购有直接、显著的效果；

▪二，建立数据归因体系。这是互联网赋予营销人的一大武器，也是互联网时代DTC的核心优势，它能帮助企业将业务全流程的数据串联，清楚了解消费者的决策过程。基于互联网的归因和基于洞察的归因有本质区别，后者的细致度和灵活度完全不能与前者相比；

▪三，反向驱动产品创新。在触点的设计中，加入用户反馈驱动产品创新的机制，提升企业内部的决策效率，这也是DTC品牌相比传统品牌的核心优势，它能带动产品快速迭代，从而在市场上更具竞争力。