移动互联时代，企业管理如何变革？ | 送书福利
撰文：杨国安、李波、芮益芳
移动互联催生企业管理新形态，如何升级战略，如何搭建高效团队，组织能力如何变革？
面对移动互联时代的来临，企业想要持续成功，必须能够确定和掌握对的战略方向，同时比竞争对手更快地打造匹配的组织能力。归根结底，投资者愿意出资，并非是公司的融资能力强，而是因为公司的战略方向对、组织能力强，这两者缺一不可——即战略方向×组织能力。
腾讯集团高级管理顾问、原宏碁集团的全球首席人力资源官、阿里巴巴高级顾问、“杨三角理论”原创者杨国安全新作品《变革的基因（实践篇）》，用国内十大企业案例，讲述在移动互联的大背景下，企业如何持续成功。以下摘编自《变革的基因（实践篇）》——如何成为移动互联时代的赢家。想要免费获得一本《变革的基因（实践篇）》吗？参与文末留言分享活动就有机会把这本书收入囊中哦！
作者：杨国安、李波、芮益芳
定价：58.00元
上市时间：2017年9月
出版社：中信出版社
如何成为移动互联时代的赢家
面对移动互联时代的来临，企业要持续成功的话，很重要的就是必须更加能够确定和掌握对的战略方向，同时比竞争对手更快地打造匹配的组织能力。
从战略方向上来看，如何充分利用移动互联技术的升级，以全新的产品或服务为用户带去更多的价值，或者更好的体验，能够替代、颠覆以前老的做法，成为企业制胜的关键。
什么是更高的价值呢？以一些卖产品和服务的企业为例，不管是卖产品的电商如淘宝、京东、唯品会，还是卖服务的企业如携程、美团、58、滴滴等，都利用移动互联技术给用户带来四方面的价值：“多、快、好、省”。这是京东最先提出来的。多，让客户选择更多；快，更快交付、更快完成交易；好，质量更好，因为用户可以选择哪个店的服务或者产品更好、更有口碑；省，就是更省时间、更省钱。再者就是更好的体验，即如何利用移动互联技术减少用户的痛点。比如滴滴解决的问题就是打车难。以前，刮风下雨的时候都是人等车而不是车等人，但有了滴滴出行的App之后，就可以在出门之前先叫好车，为出行省去许多麻烦。
另外一座压在国人头顶的大山——看病难，也亟待移动互联网的渗透和改造。在中国看病，人人皆知其流程手续的冗杂，到处都是长长的队伍等缴费、等叫号，花大半天的时间看病，其实医生问诊的时间也就几分钟……能不能用移动互联技术缓解看病难这一社会沉疴呢？
2014年被认为是移动医疗投资风口的一个开端，为数不少的移动医疗创业公司获得了融资，比如丁香园、春雨医生、微医集团等企业。这些企业凭借各自的所长，纷纷布局这个领域，希望用技术力量渗透传统医疗。春雨医生是一个移动医疗交流平台，一端连接医生，一端连接患者，让医生利用碎片时间为患者在手机App上进行快捷问诊，既能令患者征询到专业医疗人士的意见，又无须他们花费太多时间和金钱。
在传统金融行业，人们都知道，银行机构臃肿、效率低、排队人多，跟医院一样手续冗杂，也是大家不愿意去但又不得不去办事的地方。而且，传统银行业的借贷难、利率高、速度慢等，一直为用户所诟病，那么互联网银行能带来哪些改变呢？
对于贷款用户来说，速度可能是最为关键的考虑因素。传统银行的信用贷款需要几个工作日审批、放款，还有可能借不到。而互联网银行，申请时间只需几分钟，十几分钟就能通过手机完成贷款操作。没有营业网点、不需要财产担保，而是通过大数据征信来发放贷款。甚至全国首家网络银行——深圳前海微众银行，已经引入了先进的生物识别技术：通过人脸识别来完成远程身份认证，为方便用户在线上完成业务提供了极大的便利，不出门就能搞定银行业务。
微众银行由腾讯、百业源和立业等企业发起设立，于2014年12月获得由深圳银监局颁发的金融许可证，注册资本为人民币42亿元
当企业能够在商业模式上取得这样的突破时，人们就有理由相信，它的成长空间是巨大的。移动互联时代，企业要持续成功很重要，就要充分利用移动互联技术，以全新的产品、商业模式来寻找更大的获利和成长空间。
移动互联时代，除了上述战略商业模式的思考之外，还要思考组织能力的建设。移动互联时代变化快、颠覆创新机会多、如果你打赢了就是第一名或第二名，没有第三名和第四名。第二，变化太快导致时间窗口很短。假如你在某个时点错过一波机遇，那便是永远错过了，一步落后，步步落后。当对手已经取得行业第一或第二的位置，即便你策马扬鞭，也很难追上。
新时代的战略方向
以上影响都会促使移动互联时代的组织能力进一步升级，促使管理者思考如何能够把企业的整个组织能力变得更高效、更敏捷、更快速。而且，我们强调，组织能力和战略方向之间，是乘号的关系。也就是说，如果战略方向有错，即便本来的组织能力很强，也没办法使企业持续成功。
黑莓手机曾经是智能手机市场的领导者，独领风骚多少年，但终究还是跌落悬崖：北京时间2016年9月28日，黑莓宣布关闭手机业务部门。要知道，黑莓曾经作为高端品牌，深受商务精英人士追捧，美剧中的律政精英人手一部黑莓手机，几乎有身份象征的意味，甚至美国前总统奥巴马也是它的忠实用户。
但在苹果手机问世之后，不仅黑莓，还有诺基亚、摩托罗拉，这些昔日的手机巨头纷纷衰落。由于在智能手机操作系统和触摸显示屏的大趋势方面判断失误，黑莓错失了机会。它曾经引以为傲的全键盘设计反而蒙蔽了它的双眼，它并没有意识到，裹足不前会彻底失掉一个市场。当后来它幡然醒悟，推出触屏机时，大势已去，智能手机的市场格局木已成舟，唯有黯然离去。
黑莓在2017年8月用一款KEYone重回中国市场后，于2017年10月8号在迪拜电子贸易展上又发布了一款新机，名为BlackBerry Motion
克里斯坦森在《创新者的窘境》中提到，创新在一个已成功的主体中是多么难以发生——大公司从一个创新点起步，当原来的创新被市场认可后，多数公司会产生路径依赖，被惯性带着走。
也就是说，战略方向错了，组织能力再强也没有用。而往往越是成熟的大公司，越容易犯类似的错误。它们所背负的历史包袱太沉，习惯性地依赖于原来取得成功的路径，而不会像小公司那样敢于颠覆式创新。
但是，在战略方向正确的前提下，如果组织能力不行，结果还是一样：无法获得持续成功。
很多企业其实看到了移动互联时代的商机，也学习到了别人的商业模 40 32578 40 13306 0 0 3298 0 0:00:09 0:00:04 0:00:05 3299，但是自身无法落实这套做法。比如国内有很多银行看到互联网理财的商机，但是假如它们的组织能力没有与战略匹配的DNA（脱氧核糖核酸，遗传物质），即使了解商业模式，也没法和互联网金融企业在一条起跑线上比赛。比如员工都没有用户体验至上的意识，组织内部也没有开放、透明、平等、创新的互联网精神等，这些都会成为阻碍其取得持续成功的致命短板。
博德斯(Borders)曾经是美国书店巨头，当1995年亚马逊开始卖书的时候，博德斯的体量比亚马逊大N倍，对后者不屑一顾。后来，当它觉得要做网络书店的时候，CEO曾经口出豪言：“要在一年之内用10倍的资源投入把亚马逊干掉。”最后，它非但没有得偿所愿，自己还破产了。博德斯是个传统起家的书店，而亚马逊是天生的互联网企业，博德斯即使洞察了商机和大趋势，也不具备后者的组织能力，团队也欠缺互联网基因和新时代的用户思维，很难再复制和追赶亚马逊的成功模式。
所以，移动互联时代一定是战略方向乘以组织能力，不是加法，两个方面都要做到。当然，企业在转型的时候，两个方面的侧重点不太一样，但是两者之间是相互约束的，缺一不可，是整体的成功。
企业成功=战略方向×组织能力
在移动互联时代，“企业成功=战略方向×组织能力”这个方程式曾经受到两个理论的挑战。
第一，风口论。
“找到风口，猪也能飞起来。”这句话曾风靡一时，许多创业者将此奉为圭臬，并且一直在找寻风口，希望自己能成为“飞猪”。风口论的本质含义就是说“企业成功=战略方向”，意指找到风口就行了，哪怕组织能力很弱，“猪”也能乘风飞起。
但近两年，人们已经越来越清楚，单单“风口论”是不行的。当然，找对战略方向是很重要的，但是假如你在风口，风只能够让你飞一阵子。在这个时间窗口内，如果组织能力跟不上，“猪”还是要掉下来的。为什么呢？
风口即是蓝海。要知道，中国的创业者最善于跟风、模仿、打价格战，只要一个新的蓝海被发现，那么其成为红海也不远了。在对手涌入之后，外部环境的竞争会变得更加激烈。此外，内部环境也面临挑战：企业飞起来之后，业务变复杂了，人员规模不断扩张。这时，如果内部效率和管理方法没有改善，组织能力没有提升，一定会令用户体验变差、成本变高、速度变慢、质量变糟。这些都会使你越飞越不得劲，越飞越低，直到跌落。
第二，“烧钱论”。
这波双创浪潮下涌现的O2O创业公司，几乎无一不打补贴战——花钱培育市场和圈用户。比如“打车大战”中的两大枭雄：滴滴和优步(Uber)，大约融资了200 亿美元，融到的钱不停地用来补贴用户、扩大市场。这场战役的残酷，令人想起一场真正的战争：第一次海湾战争花费了大约600亿美元。如果不是后来滴滴收购了优步中国，这场商业战争还会烧掉更多的钱。
2017年8月1日，滴滴出行宣布与Uber全球达成战略协议，收购优步中国的品牌、业务、数据等全部资产
没有融资是不行的，这成为共识。所以，就有人提出，企业成功的方程式应该改成“企业成功=战略方向×组织能力×融资能力”。
这里，我们要问一个问题，为什么这些O2O企业亏损这么多，还要钱烧呢？最主要的原因就是它们背后都有一些“金主”，都有大的投资者支持它们。为什么投资者给它们钱烧而不给别人钱烧呢？投资者并不是慈善家，之所以把大把的资金送给它们，还是因为他们看好这些创业团队所处的领域在未来有很大的成长空间，也就是说，他们认可创业团队的战略方向。同时，也看好这个企业的核心高管团队具备执行战略的能力。
一个投资者曾经说过，投资者最大的目标就是投人。在过去很多年里，中国发展互联网和移动互联网经济最大的红利是人的成长红利。比如滴滴的程维，28 岁离开阿里创业，从亲自去跑街做地推开始，四年时间就变成了一个大型企业领导者，不仅带领团队打败了国内的对手，也征服了外来的入侵者，成长速度不可想象。他带领的团队虽然不是久经沙场的老兵，但短短四年间打赢了几十场战役，消灭掉30多家竞争对手，团队的狼性和韧性之强可以想象。
程维说过，滴滴拿到的融资轮数不是以字母A、B、C、D为代称的，因为融资的轮数26个字母都数不完。这么多的投资者进入，首先是看好滴滴的战略方向，其次是看好它的组织能力：核心高管团队的综合素质和能力，团队整体的执行力和战斗力。
所以，归根结底来说，投资者愿意给钱让你烧，并不是你的融资能力强，而是你的战略方向对，组织能力又很强，这两者缺一不可。所以，我们认为移动互联时代企业能够持续成功，很重要的是：战略方向×组织能力。
编辑：黄琬钧
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