我们能否在工作中取得成就，很大程度上依赖于能否建立良好的人际关系和赢得同事的信任。当我们愿意花费时间、精力和心思相互联系、彼此理解时，也就为自己的成功准备好了敲门砖。当我还是美国中央情报局(Central

不管你是要说服同事、团队、高管、招聘者，还是要动员大会上的所有听众，叙述方式都是关键所在。表达得有说服力，就能够为自己和自己的意见建立可信度。唯有如此，方能赢得听众、领导组织。“这是一种新的目标设定框架。”这是我的一个大型企业客户在大会上首次展示新的目标及关键成果法（Objectivesand

在疫情隔离期间，许多人力资源管理程序转移到线上。即使生活日渐重归亲临实地的现实，这些程序中有许多也会继续保留。其中之一是虚拟的，或者说预先录制的求职面试，它们越来越多地受人工智能（AI）引导。这些面试通常会缩短招聘过程，让企业以更低廉的成本找到合适的候选人。这种转变永远改变了求职者的体验，而且并非总是向好的方向改变。今天，年轻的求职者在寻找他们的第一个职位、见习或实习工作时，很可能在他们的第一次面试中面对的是一个机器人，而不是人。在最极端的自动化视频面试（automated

担任管理者是件有挑战性的事。当期望未能得到满足，面对员工，管理者可能会脾气暴躁，而这跟员工需要的东西恰恰相反。在健康的职场文化里，领导者应该知道如何以同理心平衡对结果的问责。如果员工收到建设性的反馈，感到自己可以学习和成长，他们就会更加投入，这对公司发展也至关重要。“他们不好好工作。”本文作者之一阿米最近协助的一个团队里某位高管这样抱怨道。这位高管认为团队缺乏生产力，并为此感到愤慨。担任领导者一直是一件很有挑战性的事。当完成工作的精神压力持续不断时，管理者可能会脾气暴躁。期望未能得到满足，大脑的判断和反应就会短路。而这跟员工需要的东西恰恰相反。在健康的职场文化里，领导者应该知道如何以同理心平衡对结果的问责。一种方式是追求反省而非简单的反应。从长远角度来看，“如何达成目标”会比“短期内实现什么”让你走得更远。如果员工感到自己可以学习和成长，他们就会更加投入。收到建设性的反馈，对发展也至关重要。我们建议领导者在因为高要求的压力而斥责员工之前停一停，反思一下。禁不住感到沮丧、要下判断的时候，培养自己的好奇心，问自己下面六个问题。这些问题可以为你指路，确保你在尝试鼓励高绩效的过程中以同理心为中心。一、我是否明确传达了对工作成果的期望？领导者常常低估沟通的必要性。反思一下，在职责、交付成果、支持和结果等方面，你是否有效地表达了自己的期望。确定一个特定项目在质量和预期影响上做到什么程度算成功，可以让其他人更有效地组织自己的时间、精力和其他资源。频繁交流有助于传达清晰的愿景。帮助团队成员明白自己的独特贡献如何支持业务成果，可以激发员工的使命感。这样做也可以避免下一步的混乱，从而节省宝贵的时间。你应当经常与员工沟通，评估对方是否充分理解了自己传达的信息。二、我的期望合理吗？思考这项任务，与你过去委派过的类似工作比较。目前的项目是否得到了足够的资源？如果没有，你可能需要去找其他资源，或者降低自己的期望。这是不是一项延展性的任务，旨在成为一项挑战、刺激员工成长？如果是，你可能需要提供更多的指引和辅导。考虑一下你是否已经准备好解答问题和任何必要的批准。评估时间安排，以及这个人是否能获得充分的支持以达到你的预期。三、我知道这个员工的哪些情况？当你对某个人的表现感到沮丧时，要退一步想想这个人。评估他的知识、技能和能力，思考他的强项和成长空间。一些人可能喜欢拥有更大的自主权，在这种情况下做得更好，而另一些人喜欢更多的沟通、支持和联系。如果你发现某位员工表现下滑，要与对方进行友好直接的对话，了解情况。对方可能在个人生活中遇到了问题，比如家人生病、分手，或者由于一些情况要照顾家人。在沟通中，你要专心倾听，询问员工对手头工作的感受，评估对方是否理解你的期望。压力和不堪重负的感觉可能需要一种不同于在职培训的支持。四、我是在为结果而管理吗？成功的管理者关注的是结果，而不是完成工作的方式或时间。我们都有自己独特的工作风格和偏好。你的方法对别人来说可能不是自然而然的路线，所以要提防对自己风格的偏见。微观管理意味着我们侵犯了员工的自主权，而自主权是一种核心的心理需求。你可以给出对结果的明确期望，让员工发挥主导作用或自行寻求更多指导。要确保把你追求的结果与公司更大的愿景和目标联系起来。人们希望感到自己在做有意义的工作，把个人目标与组织目标统一起来可以大幅度提升他们的投入度。五、我对每个人的标准是否一样？尽管我们怀着好的意图，但也可能有无意识的偏见让我们偏爱一部分人胜过其他人。了解身边员工的独特性，思考自己对全体团队成员的标准是否一致。你是否对男性或女性更加严厉？你是否在团队发展中平等地投入时间？你是否根据年龄来做预设？了解成果也可以帮助你避免无意识的偏见。如果你不确定自己是否公平，也可以与你信任的同事沟通，了解他们的看法。另一个需要注意的偏见是邻近偏见，描述了管理者为何更可能偏爱在物理距离上与自己更近的人。如果你在混合工作的环境里工作，你是否在工作任务中优先考虑来办公室更频繁的人？注意，邻近偏见对女性和需要照料家人的人造成的影响非常严重。六、我是否提供了清晰、坚定且和善的有操作性的反馈？如果你对工作有顾虑和批评，就不要拖延反馈。研究表明，反馈最好在工作过程中给出。一旦出现潜在的不一致，就要立即沟通。尽早发现问题，不要让问题恶化，效果会好得多。还要向员工征求关于任务经验的反馈。目标一致且坦诚的对话可以让你与员工建立信赖和承诺。觉得自己受到老板支持的员工对工作的满意度最高，拥有高度信任的职场文化的公司绩效比其他公司高出近两倍。另外，你可能还会获得信息，改变你对项目进展的看法。自我反省需要纪律和时间——而这种投入能获得的回报是值得的。管理者与员工建立稳固的关系，公司的员工忠诚度、信任度、生产率和快乐程度都会更高。你要以这些反思问题为指导，弥合自己期望中的差距。有意识地做出决策，从同理心出发推动员工表现，才是真正的竞争优势——员工自发的努力——和打卡上下班之间的区别。区分管理者和领导者的也正是这样的行动。关键词：领导力阿米·巴纳德-巴恩（Amii

尽管有人声称我们可以睡得很少，但那些都是夸张的炫耀。即便你有效利用这些清醒时间，工作表现和职业发展也很可能会受到长远影响，更不用说个人生活了。确保上班工作高效的最佳方法之一，就是保证自己睡个好觉。长期睡眠不足在工作中很常见。据报道，约25%的美国成年人深受失眠困扰，而另外25%的人经常过度嗜睡。睡眠障碍无疑会增加患上癌症、抑郁症和心脏病的风险，还会降低工作效率。元分析研究表明，睡眠不足会导致情绪恶化，是影响工作表现的重要因素，比如降低工作效率，影响职业发展和满意度，增加工作相关意外事故、旷工和低效的工作行为。相反，提高睡眠质量可以增强记忆力和知识学习能力，即使是小睡也会对工作表现产生明显的积极影响。与此同时，通常大家的睡眠时间和睡眠质量都存在系统性个体差异，但这不足以解释个体之间的表现差异。和其他任何心理特征或行为倾向一样，这些差异可以部分归因于遗传因素。这表明，除了一般决定因素外，人们实际上需要的睡眠时间和类型取决于个体属性，不仅包括年龄和一般健康状况，还包括其独特个性和生物特征。毫不意外，我们经常听说成就卓越的人往往睡得少，比如前百事CEO卢英德（Indra

“集体情绪”，即群体共享的情绪，通常比个人情绪更为强烈。作为管理者，该如何防止团队被情绪，尤其是负面情绪所左右呢？心理学研究发现，我们可以通过情境调整、转移或分散员工注意力、重新评估和反应调节等四种策略来削弱员工的情绪。假设你是一家大型企业的CEO，数月前刚任命的一位新的区域经理，履职以来备受员工非议，管理层要求你前往该地区处理相关问题，平息员工怒火。请设想两种情况。第一种情况，员工们虽然对这位新任经理非常愤怒，但彼此尚未进行过交流，没有形成集体情绪。第二种情况，员工彼此已有交流，并且产生了集体性的挫折感。哪种情况更难应付？你可能会猜是第二种，答案确实如此，第二种情况要复杂得多。虽然管理者时常需要面对情绪激动的员工（积极者有之，消极者亦有之），但与个人情绪相比，集体情绪（collective

优秀的领导者都希望帮助员工发展并实现他们的职业目标。但是如果你的员工不知道他们到底想要什么呢？如今，许多公司中都没有清晰的职业发展道路，所以许多员工很可能会向你寻求方向。他们应该尝试进入管理层，还是继续做好自身工作？或者去寻找海外机会？还是进入可能更符合他们兴趣的不同职能领域？当然，对于什么样的未来才适合自己，员工最有发言权。但是如果他们不确定，你也可以采取一些步骤来提供支持。以下策略可以帮助他们确定有意义又有动力的职业目标。帮助他们分析模式许多员工不确定他们对什么有“激情”，而且坦白地说，确定“激情”是一个相当高的标准。但我们都非常清楚自己喜欢什么或觉得什么有趣。正如我在《长期游戏：如何在短期世界中成为一名长期思考者》（The

一些管理者容易把所有奉承、表扬，都归功于自己个人的魅力，认为人们对待他的方式源于他出众的领导才干。但是实际上人们对他的态度可能是源于对他的职务和权力的考虑。职务所带来的权力让他失去了对很多事物的辨识能力。那么，CEO们和其他高管该如何应对权力？我所见过和共事的大多数CEO已为这一职务准备了数年时间。在他们进入中层管理层之后，他们中的大多数人便意识到，做一个好的领导人比做一个好的执行者更为重要。很多人都有自己的故事，有的经历了各种困难；有的会谈论员工的微观管理；有的是因为自己的无理要求破坏了整个团队的士气；还有的人因为没有给予足够的时间和重视而失去了一名绝佳的团队成员。大多数人都度过了这些困难的经历，而且更重要的是，从中吸取了教训。他们学会了放权，并支持下属开展其工作。他们学会了观察团队的倦怠和不服从迹象。他们非常擅长发现谁需要得到表扬，谁需要支持，谁会因成就而获得动力，谁需要非常亲密的同事关系，即便与老板之间也是这样。他们掌握了打造更强大团队、应对冲突以及协商的诀窍。人们可能会觉得，这些人在经历了这些事情之后已能够胜任CEO这一职务，不是吗？不一定。让我们看看几年前我碰到的CEO詹姆士。詹姆士所经历的事情比我上述提到的还要多。事实上，作为一名内部候选人，他在上任CEO一职前拥有熟悉公司文化的优势。他还与各个层面以及所有地域的众多公司人士保持着良好的关系，甚至是公司董事。当詹姆士在高管团队中担任职务时，他被看作是一位有着良好形象的可靠领导。他激励着他人，不会轻易生气，而且能够在获得成绩的同时不会牺牲任何人的利益。确实，他仍有点事必躬亲的毛病，尤其是当他感觉到事情会对公司成功造成威胁的时候，而且对于这一职务所能带来的种种便利，他也存在一定的盲区。他喜欢与CEO搭乘私人飞机，享受拥有一名全职的办公室主任，而且对这种生活方式也感到十分满意。但总的来说，他似乎能够成为一个称职的CEO。毫无疑问，这也是他为什么最终当选CEO的原因。我在詹姆士担任CEO一年之际拜访了他，并亲眼看到了他与两名雇员之间的互动，这给我留下了难以磨灭的印象。事情是这样的，我们坐在一个有玻璃隔段的开放式格局会议室中。我可以看到外面，詹姆士面对着我。在我们谈话的时候，我看到两名经理走了过来，表情十分兴奋。她们有礼貌地敲了敲门，并询问是否可以分享有关其项目的一些好消息，这对于我们来说没有问题。她们对所取得的成功感到尤为高兴和满足，一个个笑得十分爽朗，对这一成果感到十分自豪。而且我看到，在詹姆士加入之后，他们聊得非常愉快。经理们离开后，詹姆士转向我，带着笑容对我说：“你看到了吗？”“是的”，我回答道，“很了不起！他们干得不错，你一定很自豪。”“不是。”他说，“你看到他们对我的态度了吧？”我很困惑，也很担忧。他说话的语气并不对劲。他继续说道，自他升任CEO之后，女士们似乎在这里过得更惬意了（这两位经理刚好都是女性）。当时，我感到很震惊，他这话到底是什么意思？我们又聊了起来，也更深入地交流了一下。事实是，詹姆士完全忽略了他的这一角色对于其员工的意义。他把所有的事——包括奉承、表扬和获取其认可的愿望——都归功于自己个人的魅力。他认为，人们对待他的方式源于他出众的领导才干和闪亮的个性。但是他没有想到，人们对他的态度可能是源于对他的职务和权力的考虑。长话短说，在几个月中，詹姆士和我一道解决了他所面临的一些问题（很幸运的是，我们有一段时间很友好，也能坦诚相待）。我们发现，尽管他在此期间吸取了一些教训，但职务所带来的权力让他失去了对很多事物的辨识能力，尤其是对他自己和他在工作中的关系。总的来说，他的意识中缺失了两大关键情商因素——自我意识和同理心。自那之后，我一直在研究CEO们和其他高管如何应对权力。在我看来，像詹姆士这样的高管并非个例，而是有很多。为什么？原因是多方面的。首先，权力会让人堕落，包括我们的判断。第二，人们之所以区别对待是因为我们有权力。有时候，人们会和高管走得很近，例如詹姆士的案例。有时候，人们会对高管恨之入骨。不管怎么样，高管们很容易深陷其中，并被甜言蜜语冲昏头脑。最后，很多人在升任高管之前并未进行过多的个人反思或缺乏成长过程。尽管高管们的情商在这一过程中似乎有所长进，但通常都是表面上的。例如，他们可能学会了如何管理人际关系，但是他们并未能完全掌握如何感同身受或完全、准确地洞悉他人的想法。他们可能有能力去解读员工的动机和需求，但仅限于用于完成特定的工作。当涉及自我管理时，很多高管学会了管理外在的情绪表达，但并不知道如何处理内在的情绪，例如不安或他们对权力和威望的感受。我发现，高管之间最大的差距在于自我意识。部分原因在于，自我反思与经商没有关联，人们认为它是不必要的。因此，大多数机构都会鼓励人们自省，并发现不足，然后加以弥补。这倒没什么问题，但一旦人们被职务权力蒙蔽了双眼，这种自我意识就有点捉襟见肘了。未来的CEO们应如何准备，才能更好地应对职场员工对权力的各种复杂态度？以下是我所学到的东西：在没有个人成长的前提下，真正的职业成长是不现实的。为了完全掌握如何成为一个更称职的领导者，以及如何更好地应对权力问题，人们必须自知自觉。一开始，人们可以问自己以下问题：你对权力有什么感受？你如何应对你的上司或那些能够制定影响你生活的决策的权威人士，例如你的老板？你对权力和权威人士的态度源自于哪里？（是的，你可能需要考虑与他人的关系，例如你的父亲、母亲和其他在你童年扮演着重要角色的人。）你对权力所带来的事物有何感受，例如金钱、车辆、房子和假期？你会按照这些标准来衡量你自己吗？当你达到这一标准后会有什么样的感受？你如何对待达不到标准的人？当你自认为没有达标的时候，你有何感受？你会如何应对这些感受？例如，你是否会自己承受，然后责备自己？还是对外宣泄？对于你来说，哪些东西比权力更重要？家庭、健康、福祉、工作和生活的幸福感，或道德？你的回答将明确揭示自己真正的人生价值观。在意识到这一点之后，让你的价值观引导你做出选择，此举将对日后工作行为和思想的养成发挥重要的作用。在过去20年中，大多数高管都意识到，情商是其成功的关键。然而，人们必须意识到，情商的培养是一个毕生的工作，而不是一种练习，我们还有很长的路要走。对于那些掌控着他人职业和生活的高管和CEO们来说，这是一种责任。关键词：领导力安妮·麦基

编辑原文见《哈佛商业评论》中文版2023年3月刊。推荐阅读聪明的职场人，从不与这类人共事成为职场精英的第一步，大胆决策《哈佛商业评论》中文版

你有没有过这样的体验？在应对工作中的问题时，如果反应太快，无节制地采取紧急行动可能适得其反，而且代价高昂，因为你可能会做出短视的决定或提出肤浅的解决方案，忽略了根本原因；而如果你过于谨慎，反应迟缓，又会措手不及，可能会错过机会，或者被新挑战耗尽精力。那么，你该如何做出平衡？为了平衡这两个极端，你需要慎思型的紧急行动——有意识地快速思考当前优先事项的能力——使最佳思维与最快速的行动过程协调起来。在我指导各级领导解决各种管理困境的工作中，我制定了三种策略来践行慎思型紧急行动：1.诊断你的紧急性陷阱首先，你必须确定是什么限制了你的高质量思考时间——习惯性的、无意识的、通常适得其反的方式。当你因要求过多而感觉到压力时，你会更加努力地推动这些方式。常见的紧急性陷阱包括过早结束一次会议，却带着更多未完事项匆忙赶往下一场会议；在要求你全身心投入的工作中同时处理多项任务，这会降低你产出的质量和精准度；在应当适当拒绝时，却接下那些会削弱你贡献、消耗你精力的项目。类似陷阱会让你陷入分类取舍模式。在这种思维模式下，你很难抽出时间思考自己的意图和行动。可是，如果你能发现陷阱，你就可以停止那些让你一直处于高度急切状态的弄巧成拙的习惯。比如，詹娜是一位新任经理，她在努力适应这样的殊死压力：一边要完成自己的工作，一边又要让团队对他们自己的工作负责。为了在不降低业绩的情况下完成这一切，她的紧急性陷阱就是不自觉地向极端指挥控制转变。用她的话说，“一切就像一场近在眼前的危机，所以我表现得就像这就是一场危机一样。”这种心态引发了下意识的反应，让她过度参与已授权他人的工作，并通过为每封电子邮件、一对一对话和团队讨论设置底线来进行严厉的沟通。结果是，她的团队感到越来越多地受到微管理，贡献的参与度也越来越低。由于詹娜的谈话都是仓促而冷漠，她未能在团队中深化关系并建立信任。为了不再以如此强烈的紧迫感进行领导，詹娜做出了两个改变。首先，她更善于从自己的经历中学习。当需求激增时，她感到控制事物的本能是保持领先的一种手段，于是她一改之前的方式，坚持在执行前授权。在发送一封要求更新进度的邮件之前，她会停下来查看已经存在的时间表和任务完成协议。这帮助她避免了对团队进行微管理，并腾出时间让她专注于大局。其次，詹娜养成了一种新的沟通习惯，让她的领导气质从冷峻和过于直接转变为风趣和支持。在每次谈话或会议之前，她都会静静地思考两个问题：我现在希望对团队产生什么影响？当我走出房间时，我希望他们用什么词来描述我的影响力？对詹娜来说，这两个问题简单得足以立即开始应用。暂停下来审视授权协议并考虑她的沟通影响，这样的慎思行为足以将她带出因紧急性陷阱而激发的惯性。一旦诊断出自己的紧急性陷阱，你就可以在关键时刻进行同样谨慎的思考，从而打破这种模式。如果你不知道自己面对的陷阱是什么，那就请回答以下问题：“当我面临的需求增加而能力不足时，我拥有的一个适得其反的习惯是……”一旦你确定了最初的行为，禁锢它的无效思维就会一目了然。2.要把重点放在正确的优先事项上另一个问题是有人会无意识地倾向于关注不太重要的工作——因为我们喜欢或者擅长——却以牺牲当务之急为代价。麻省理工学院富有影响力的教授和组织思想家克里斯·阿吉里斯（Chris

弗朗西斯卡是工作管理软件开发公司Asana营销团队的社区经理。她一直热衷于尝试用各种新方法来提升工作的便利性，她自愿参加了公司的“会议末日”（Meeting

经常抱怨不仅会强化自己的负面思维模式，还会对周围的人产生负面影响，就像是把别人当作垃圾桶一样，令对方感到不堪重负。遇到这种人你会怎么办？本文可以为你支招。莉萨实在受不了了。她在一家大型零售连锁企业工作，每次碰到高管彼得，彼得就会喋喋不休地抱怨自己的工作、政府和生活。听了彼得的抱怨，她很快就会出现幽闭恐惧症状。莉萨想让彼得从积极的方向想事情，却无济于事，他会自己绕回消极面。这样一直发牢骚，对包括他自己在内的每个人都有负面影响。造成的损害研究表明，像彼得这样经常抱怨，会造成生理影响。重复负面、悲伤、愤怒和无力的感情，会让大脑中的神经递质“改变”，强化负面思维模式，让负面情绪更容易反复，给感激、欣赏和幸福等积极情绪留下的空间更少。不断循环负面思维，甚至可能会对大脑中用于解决问题和认知技能的海马体造成损害。久而久之，抱怨的人就会对消极情绪上了瘾。他们还倾向于非黑即白的思维。妥协不在他们考虑的范围内。彼得这样经常抱怨的人，更容易看到问题而非解决方案，因此很难共事。因为消极，他们很难做出决策和解决问题。况且抱怨还会催生更多能抱怨的事情。经常抱怨的人还会对周围的人产生负面影响。在以负面悲观的方式进行思考并作出反应的时候，人会下意识地将自己的感受转移到他人身上，这种现象在心理学中叫作“投射性认同”。他们就像是把别人当作负面情绪垃圾桶一样，令对方感到不堪重负。有趣的是，这种“转移”很可能是源于进化。一些神经科学家表示，人类大脑中的镜像神经元，对于生存至关重要。作为社会动物，人的大脑会无意识地模仿周围人的情绪，这一点在遇到危险时是一个优势，也可以产生社会凝聚力。但神经镜像还有不利的一面。抱怨一切的人有传染性，会让其他人在不知不觉间也开始抱怨。为什么抱怨？抱怨也有好处。偶尔对一名同事抱怨自己的艰难处境，令我们得以宣泄自己的忧虑，缓解可能的压力反应。压抑情绪可能会阻碍我们寻找问题本身，因而无法摆脱。人也会为了让自己感觉好一些而抱怨。比如前面说的彼得，他也许是希望莉萨认可自己的处境的确不公平，好建立某种程度上的情感联系。但抱怨也可能被用作行使权力、影响认知的手段。特别是在充斥政治斗争的组织内部，人们会用抱怨来争取其他人的支持。从这个角度理解，彼得可能是想拉拢莉萨，让莉萨跟自己一样觉得公司里有些人做得不对。在许多情况下，长期的抱怨始于童年时期，作为一种在家里获得关注、营造和睦氛围的手段。这样的童年经历可能会形成根深蒂固的行为模式，比如彼得，抱怨可能已经成为他身份认知的一部分。这可以解释他为什么不理会他人的正面建议：因为解决他的问题相当于消除抱怨的理由，会威胁他的自我认同感。应对经常抱怨的人尝试帮助这种人往往无济于事。彼得很可能只会继续沉浸在负面情绪里，不去寻找解决方案。这就是经常抱怨的人容易令人气恼的原因。更好的方法是，首先划定界限。莉萨应当告诉彼得，自己可以倾听和交流，但不会参与重复的话题。翻来覆去讲同一件事情对谁都没有好处。莉萨应该说明，她知道他感觉很糟糕，但他一直抱怨让组织里每个人都心烦。她要说清楚，每个人都会偶尔抱怨，但大部分人都适可而止，而且抱怨的方式也有好坏之分。如果觉得可以推动切实积极的改变，抱怨就能发挥作用，而彼得的抱怨方式毫无意义。其次，莉萨要向彼得说明，如果换个角度，感觉会好很多。有针对性地积极行动，会让他克服消极情绪。有时间对一切糟糕的事情发牢骚，不如用这个时间采取改进措施。抱怨的目的应该是纠正和解决问题，不是赢取别人的同情。莉萨也可以建议彼得学习感恩。想要抱怨的时候就转移注意力，想一想自己遇到的值得感激的事。这样可以帮助他改善情绪，增加活力，减少焦虑。当然，这种行为上的转变需要花费一定的时间，不过在此过程中可以向精神治疗师求助，在专业人士帮助下探索自己容易陷入受害者心理的倾向、一直寻求他人认可的原因，以及在想要抱怨时寻找替代反应的方法。经常抱怨的人表面上似乎无害，但会对身边的同事和自己产生负面影响，必须调整行为。人们总会对他人的负面情绪感到厌倦。彼得必须意识到，嘎吱作响的轮子并不总是能被上好润滑油，还有可能被换掉。关键词：自管理曼弗雷德·凯兹·德弗里斯（Manfred

文妮科尔·史密斯是《哈佛商业评论》编读交流负责人。原文见《哈佛商业评论》中文版2022年6月刊。推荐阅读公司里，哪些地方最容易出现诚信漏洞？你能接受大脑被监控吗？《哈佛商业评论》中文版

当你面对一个需要冒险的决策时，你会怎么做？大多数人都想逃避。在电影中，冒险会创造精彩的情节，但在现实生活中，它会让我们感到压力和不确定性，这是两种让人不太舒服的情绪。事实上，研究表明，我们的大脑积极努力地减少对未来结果的不确定性，来摆脱不舒服的感觉。那么我们如何才能更自如地做出决策呢？摆在我们面前那些重大、复杂的决定，是对我们的生活和未来影响最大的决定，也往往是我们最引以为豪的决定。最近，我在葡萄牙的一所商学院讲决策课，并请学生分享他们曾经做过的最好的决定。我反复听到的，都是那些重大的、复杂的决定，比如“购置第一所房子”、“接受第一份工作”、“离婚”、“独居”和

所有大型组织都有诚信漏洞——这些危险区域中被视为合理的行为已经偏离了领导者设定的规范。攻击性语言、过于激进的销售行为或利益冲突等危险可能被忽视，甚至被默许。这种漏洞不仅危及公司声誉，还会带来监管和责任风险。很多公司领导者只能在问题演变成危机并面临政府干预或诉讼之后，才意识到诚信漏洞的严重性。董事会成员往往被打个措手不及，纳闷“为何我们没早些发现问题”或“难道我们不知道自己的弱点在哪里以及问题有多严重了吗”。合规和道德计划本应是预防此类危机的关键，但项目管理者总在弥补过错，而非在问题扩大和蔓延前就战略性地根除问题。但幸运的是，公司领导者可通过建立日常数据收集系统，提前发现并消除风险。出现诚信缺失的原因有以下几个。对于有多个办公地点的组织而言，不同规范和文化之间的差异会很大，确定统一标准和期望会非常困难。比如安永在对商业欺诈行为的全球调研中发现，瑞士的高管都不同意虚报财务业绩。但同一调查发现，超过1/4的越南和印度尼西亚经理愿意参与此类诈骗。对犯罪的态度和道德原则还会因人口结构而异。安永的调查显示，年龄在35岁以下的员工中，1/5的人认为，在经济低迷时期为帮助企业生存下去而用现金行贿，并不构成犯罪，但35岁以上的人中，只有1/8的人持同样看法。在计划寻找文化中的诚信漏洞之前，组织应接受以下两件事:首先，你的公司现在就有一些不当行为。我查看了三家创新《财富》100强公司(没有一家近期面临民事或刑事指控)通过多种内部举报方式收集到的数据，发现，每家公司平均每三天就会出现一次违法行为，比如贿赂或金融欺诈，并可能因此遭到监管处罚。虽然这三家公司因规模庞大，频频遇到多种问题，但也拥有我见到过的最稳健有效的控制系统之一。这些公司的违法事件比新闻报道的要小得多，但这也说明，即便是在合规制度上投入巨资的公司，其内部也会有一些渎职行为。其次，大量不当行为不会被内部举报。公司领导者通过传统渠道了解到的违规行为可能仅仅是冰山一角，而这应当引起领导者的警惕。尽管有些律师认为，公司不应主动查出不当行为，因为这些违规操作可能变成对公司不利的明证，但“无知是福”(ignoranceisbliss)并非可持续的经营方式。在这个时代，如果员工认为领导层忽视问题所在，就可能直接通过媒体或监管机构提出指控。这种可能性会越来越大，因此任由诚信漏洞无限扩大是极其不明智的选择。收集证据以查明漏洞如果你承认组织中存在诚信缺失的问题，那么如何确定漏洞在哪里呢?靠提问就可以了。随机让员工回答一份简单问卷，你就能大致了解到高层领导可能没有注意到的行为，这也有助于你发现问题所在。问卷有以下三个问题:1.在过去一个季度中，你是否发现以下情况?请选择所有适用的选项。○

大脑监控的时代已经开启。神经技术设备在商业和管理上的应用范围在迅速扩大。全球各地的企业已开始将神经接口集成到手表、耳机、耳塞、安全帽、帽子和VR头盔中，用其在工作场所监测疲劳、跟踪注意力、提高生产力、增强安全性、减少压力，并创造一个响应性更强的工作环境。这是一个新的未知领域，对雇主和员工均充满了希望和危险。神经技术设备为雇主提供了提升员工幸福感和生产力的方法，从而创建更健康、更成功的企业。可是，神经技术的进步也会给员工带来重大的隐私问题。他们是否知道哪些大脑数据正在被收集，是否知道雇主会如何使用这些数据？在工作场所安全性或生产力方面获得的任何好处都可能因失去员工的信任而被抵消，而信任是企业成功的一个基本要素。在信任度高的企业中，员工的生产力更强，精力更旺盛，合作更好，忠诚度也更高；而在信任度低的企业中，员工感到权利被剥夺，变得不再敬业。不敬业的影响很大：据最近的估计，美国的企业每年因此蒙受的损失达4500亿至5500亿美元。现在尚属早期，但数以万计的员工已经在使用早期的设备，而且科技巨头正在大力投资，用集成在耳机、耳塞和腕戴设备中的神经接口取代电脑鼠标和键盘等外围设备。因此，现在是时候开始从实际出发，思考如何最好地与这个开启在我们面前的世界打交道，方式上要周全地考虑员工、雇主和社会的利益。当前形势让我们首先评估一下神经技术已在工作场所使用的三种方式：跟踪疲劳，监测注意力和关注点，以及让工作环境适应员工的大脑。跟踪疲劳2019年，SmartCap的CEO蒂姆·埃克特（Tim

编辑推荐阅读隐藏情绪，是不是职场人的必备素养？未来企业想要活得好、活得久，需要掌握六大原则有一个不烦人的领导，员工才能更加心无旁骛《哈佛商业评论》中文版

领导者应当提出有启发性的问题，坦陈自己没有答案，请众人协助解答问题。这个方法会令一些领导者感到不安：这样会不会影响到别人对自己的信心？恰恰相反，研究表明，示弱并寻求帮助，会让别人强烈地感受到你信任他们，因此也更能获得别人的信任。学会问好问题，可以帮助你与他人建立联系。与他人一同思考，有助于解决棘手的问题、激发创意。提出“大问题”解释一下：我不是让你提出有针对性的问题，比如“如何把工作效率提升10%？”“这里是不是漏了什么？”之类的。领导者要问的是那种能促使大家共同探讨组织尚未发现的重大新机会的问题，例如：●

职场上隐藏情绪是一种必须吗？虽然大多数情况下把自己内心的情绪表现出来可以带来好处，但是在特定的场合下流露出自己原始的、不假修饰的情绪则会适得其反。不过，隐藏情绪也未必就是压抑情绪或者撒谎。它只意味着注意面部表情和肢体语言，从而实现高效沟通并达成目标。Jude是一家数字银行的首席运营官，他是那种人见人爱的领导。热情善良的他很擅长和人打交道以及激发团队的信任。但Jude是一个情绪敏感的人，他时常把内心的想法表现在脸上。Jude很难在必要的场合隐藏自己的情绪，他的面部表情常常会暴露他的真实感受——即使这对他和别人都没有好处。Jude曾对我说，在一次格外严肃的客户会议上他被波动的情绪和关注外界的天性击败了。事情是这样的，作为首席运营官，Jude的一线团队和客户接连发生冲突，接着Jude被叫去处理这个问题。就在Jude开始提出方案想让项目重回正轨时，客户打断了他并抛出一连串的担忧和抱怨。Jude试图保持公司对外工作的威信以及项目本身的威信，但他的声音却开始颤抖，双眼也不停地环顾四周。他搜肠刮肚，试图回答对方的问题并进行有力的反驳。Jude为当时的自乱阵脚感到尴尬，同时意识到，作为一个领导者，他将来不可避免地会遇到需要隐藏自身情绪的场合。作为一名高管教练，我的工作是给那些高度敏感的专业人士提供培训。我亲眼目睹了领导者的洞察力和适应他人的能力在重振士气、激发信任、营造积极工作环境方面发挥的巨大作用。毕竟，情绪无疑是一个重要的领导工具。快乐、热情和兴奋可以带来更高的动力，友谊和交情则可以促进合作。但正是这些共情专家时常会问我，“我该如何隐藏自己的情绪？”最有领导技巧的领导明白，虽然大多数情况下把自己内心的情绪表现出来可以带来好处，但是在特定的场合下流露出自己原始的、不假修饰的情绪则会适得其反。前面Jude的亲身经历就是一个例子。无论是在高级会议、业绩评估还是任何其他工作场合中，有意识地细心控制自己的行为都是一件颇具挑战的任务。隐藏情绪未必就是压抑情绪或者撒谎。它只意味着通过留意自身面部表情、肢体语言并且有策略地使用这些东西来进行情绪调节。明智地选择何时何地隐藏情绪并非任何时候都要隐藏自身情绪，这也不应该成为一种一成不变的沟通方式。过于频繁或者过于严格地隐藏自己，会使别人觉得你不可信、能力不强、不讨人喜欢。在领导工作中，你的团队、同事和客户往往需要看到你的反应，才能从心理上获得安全感，然后告知他们的决定。所以，你应该如何决定何时隐藏情绪呢？不妨先问问自己下面这些问题：流露情绪对实现自身目标有哪些积极/消极影响？如果你要试着建立友谊或者营造和谐，隐藏情绪可能会被视为对对方不够真诚或者没有兴趣。但如果你要进行谈判，那么这种做法又有利于坚持自己的立场。我在这次交涉过程中发挥何种作用？举个例子，如果你是某次会议的领导，那么你可能想展现出更多的自信和果断。而如果你只是会议的参与者，那么你可能想展现出更多开放性和接纳度。我在这样的环境中展现出自己脆弱的一面合不合适？想想这个场景是否需要采取更加谨慎小心的方式，或者是否需要表现得更加开放，展示自己的个人风格和真实情况。与我打交道的人或者组织有着怎样的习惯？不同文化、不同背景的人对情绪表达的期望也不尽相同。请据此对自己的行为进行相应的调整。识别自己露出的蛛丝马迹在扑克这种游戏中，一个细微的行为变化会暴露出你的牌是好还是坏。识别自己的蛛丝马迹，也即识别暴露情绪或者意图的身体信号或行为信号，这可以有效地帮助你控制自己的行为并且在适当的场合下隐藏自己的情绪。在你和别人打交道的一天中，观察自己在不同环境下的表现。注意你在感到平静时与感到紧张、担心、愤怒或压力时表现出的各种行为习惯。你可能会用手指梳理头发，在椅子上摇摆或晃动，亦或是避免与他人发生目光接触。我长期以来一直在努力遏制一个习惯，那就是我总会在感到压力大的时候咬指甲或抠指甲。如果有条件的话，把自己在不同场合下的表现记录下来，然后回顾录像，寻找揭示行为变化的蛛丝马迹。你也可以找一个信得过的导师或同事给你反馈他们所看到的而你自己却没有注意到的习惯。留意你的肢体语言当你面无表情时，你并不想表现得像一尊冷酷无情的雕塑。如果这时你的面部表情能保持一丝温暖，那么你的事业会更成功。不妨做几次缓慢的深呼吸，从而让情绪冷静下来，同时想象扔掉面部所有的紧张。这可能包括松开下巴，把舌头从上颚移开。也可以尝试柔化视线。如果你感到紧张或焦虑，你可能会不经意地缩小你的眼睛或者目光紧紧盯住某处不动，所以不妨试着把目光集中在远处的某个地方，从而放松眼部肌肉。隐藏情绪就必须注意自己的语音语调。说话应当低沉而缓慢。降低说话语速，人在感到愤怒或者恐惧时语速可能会加快。用横膈膜（位于下腹部）发声以产生更低沉且嘹亮的声音。找一些不偏不倚的内容来聊，这样既可以推动对话的展开又不至于暴露自己的立场，比如“真有意思”或者“帮我了解......”控制内心喷薄而出的情绪一个人的自我调节能力越强，就越能够轻易地以令自己感到自豪的方式来表达自己的情绪。你可以用一些简单的工具来练习如何对外界做出回应而不是如何反应，从而使神经系统平静下来。接地技巧：从100开始倒数；在房间里找出五种特定颜色的东西；或紧握肌肉，然后逐步放松。视觉疗法：想象一个沙滩或森林那样安宁、平静的场景，然后尝试想象自己置身那个环境之中。冷源接触：手握冰水；吸食冰块；或用冷水泼脸。记住，隐藏情绪并不意味着压抑情绪或表现得机械生硬。它只意味着注意面部表情和肢体语言，从而实现高效沟通并达成目标。相信自己无论遇到什么挑战，都能保持沉着冷静、镇定自若。关键词：自管理麦乐迪·怀尔丁（Melody

企业死亡率不断上升为所有公司带来威胁，其背后的主因是商业环境变得越来越复杂多变，这一状况不会在可预见的未来发生变化。因此，我们需要彻底转变管理思维。过去，企业领导者会问:"我们如何在竞争中胜出？”如今他们必须回答的问题是：“我们如何活得更久？”企业运营环境正变得愈加复杂。商业环境的多样化、变化速度和相互联接程度前所未有，可预测性也大大降低。很多企业早夭的原因也正是它们无法适应周边环境与日俱增的复杂性。不少公司误读了环境，选择了错误的战略制定方式，或者无法用正确的行为方式和能力来支持其战略。那么如今企业该如何保证生存，获得发展？我们的研究融合了企业战略、生物系统和复杂系统的知识，聚焦于如何让复杂系统——从热带雨林到股票市场，再到公司本身——更加强健。已经有一些商业思想家提出，企业就像一个个生物物种，他们试图从生物学中提炼出商业智慧，并获得了不同程度的成功。我们认为，企业在一个重要的方面与生物物种惊人相似：它们都是复杂自适应系统（complex

好的辞职理由有很多。也许你想拿到更高的薪水，需要远离一位有毒的老板，或者准备换个职业。几年前我离开了曾经梦寐以求的岗位，因为那条不归之路已经让我筋疲力尽。不过辞职可能很吓人，因为它突出了你必然会失去的东西：已经与同事培养的良好关系、熟悉的老板与组织带来的舒适感、财务稳定性，有时甚至是坚韧不拔、适应力强、无比忠诚的自我感觉。几本新书提供了权衡辞职利弊的相关建议，并敦促我们问问自己会得到什么，而不是失去什么。在《退出》（Quit）一书中，顾问和前扑克冠军安妮·杜克（Annie

如果你是管理者，你是否期望邮件几乎能被“秒回”？是否对员工如何支配时间一无所知？是否在会议上浪费时间，本可以通过一封邮件解决？如果答案是肯定的，那么你有可能在干扰你的员工，影响他们的生产力。本文提出的四大策略可以帮助你改变这种局面，并打造聚精会神的职场。公司暗中监视其员工并不是什么秘密。最近《纽约时报》（New

癸卯年滚滚向前，2023年会怎么样？我们该悲观还是乐观，要观望还是行动？四位来自中欧EMBA的教授带来他们的建议，字字恳切，告诉我们：不能只顾埋头拉车，也要抬头看路；以及在不确定的时期，确定要做的事情。朱天中欧国际工商学院桑坦德经济学教席教授EMBA课程主任、副教务长我想给大家提三个建议。第一要有开放的心态，要能够把自己的想法先放在一边，去认真倾听别人的想法。当教授和同学的观点和你不一样的时候，恰恰可能是你收获最大的时候。第二要多分享，在分享中互相学习，互相提高。第三不能太实用主义，不要轻视理论学习。商学院不是烹饪学校，管理知识不是菜谱，不能拿来简单照抄套用。有人可能担心中欧强调严谨的学风，会不会学的东西太难，太理论化，脱离实际。其实，商学院教授研究的不是什么抽象的理论，而恰恰是很多企业的实践，然后试图从中找出普遍性的原理和规律。而拥有实践经验的企业家，知道最多的只是他个人的局部的实践，不一定有普遍性。方跃中欧国际工商学院经济学与决策科学教授不要只关注知识，思维和认知上的提高也许更重要。作为企业高层管理者，在当今各种不确定性和「噪音」不断增强的环境中，保持头脑清醒最为关键。我这里讲的「噪音」，不光来自外界，更包括我们的内心世界，即我们自己的意识、焦虑、烦躁和担忧。中欧的同学和校友，要多与有格局和思想的人为伍，学会包容，同时时刻保持乐观心态。我非常同意马斯克的观点：选择乐观，即使它是错的。悲观的确没有意义，即使正确的悲观，也不解决任何问题。在「多变」与「不确定性」的环境中，管理者最迫切需要的能力是决策能力，是「管理不确定性」的能力。提升决策，首先是提升认知和学习的能力。有一类人的目标就是追求确定性和安全感，这种态度无法适应今天的VUCA时代。如果我们对事物的复杂性有深刻的认识，就能容忍不确定性，善于拥抱不确定性，不断培养在高度不确定的环境中做出决策的能力。换句话讲：当你寻求秩序，你得到的不过是表面的秩序；而当你拥抱随机性，你却能把握秩序，掌控局面。正确的认知和态度非常重要，但也只是提升「管理不确定性」能力的第一步。单凭愿望和决心还远远不足以让你带领企业应对今天的「变化」与「不确定性」。最好的办法，是要有引领企业数字化转型的能力。很多企业过不了组织变革这一关，数字化转型进入深水区后，困难重重，无法向前推进。所有这些，敏捷、创新、组织变革，最终都会反应在企业的决策能力上。再次强调，达成共识很重要，认知的深度决定战略高度，战略共识是数字化战略落地的基础，是重要执行力。龚焱中欧国际工商学院创业管理实践教授创业营课程主任毫无疑问，我们今天正处在一个商业时代的大变局中，作为管理者，需要深入思考三个不同的视角。第一个视角，经验到底是一种资产，还是一种负债？在一个稳定的时代背景下，比如说在工业时代的背景下，经验毫无疑问是一种宝贵的资产。一旦获取了需要长期积累的经验，无论是组织还是个人，都能拿到巨大的红利，还可以把经验从一个场景移植到另外一个场景。但是在一个高度不确定的环境中，经验却有可能迅速地贬值，甚至成为负债。尤其当一个大型组织面临外部巨大震荡的时候，它有可能是背负着一个经验包袱在转身。第二个视角，组织需要同时具备两种不同的能力，一边是学习力，一边是遗忘的能力。很多组织对应学习力会有一系列的工具和方法论。在发展学习力的同时，我们还需要关注如何去遗忘，也就是「放下」的能力。尤其是如何不被过去的成功经历、组织流程、文化等等这些宝贵的遗产所阻碍。第三个视角，VUCA时代的创新方法论，也会发生根本性的变化。在一个非常稳定的外部环境中，很多组织习惯性会用的方法论，我们称之为对标。对标的本质是模仿加微创新，但事实上，无论你多么完整地去复刻一个头部组织的所谓成功过程，始终有两个要素是很难模仿的。一个是头部组织在崛起过程中所处在的时机，这些关键的时机，是你难以模仿的。另一个是头部组织在发展过程中的偶发因素，既包括主动的策略管理，也不可避免会有幸运的成分。一个再勤奋的对标者，对「时机」和「幸运」，都是无法模仿的。那么在VUCA时代，我们一方面在对标头部企业的同时，另一方面要去重新定义整个游戏的规则和边界，让原来领先的对手的关键要素在新的场景和新的规则中，变得不那么重要。韩践中欧国际工商学院管理学教授当前外部环境有很多的不确定性，大家通常会把「要拥抱变化」「计划赶不上变化」等挂在嘴上，久而久之，大家会觉得「规划」和「分析」可能也没什么用。我倒是觉得，在困扰我们的不确定性中，有很大一部分是可以通过规划、思辨和判断，被化解或者缓和的。战略规划、市场洞察、组织和人才规划、系统思辨，这些我们在商学院学习的重点，就是为了从决策角度帮助我们应对不确定性的。我建议大家，充分利用商学院的各种资源，提升自己的系统思考能力、规划分析能力和洞察力，为自己和企业缓解外部不确定性带来的冲击。此外，不确定性的影响并不总是负面的，它是一柄「双刃剑」。正是由于不确定性、模糊性和混沌性，才会有后来居上、脱颖而出的机会，使一些企业，特别是中小型企业，实现创新和突破。但是，我们也要清醒地意识到，跟风和撞大运式的颠覆机会，已经越来越少了。想要突破，还是要通过系统的内外部分析、深入洞察客户需求，深入洞察组织和员工需求，不断地投入研发能力、营销能力和组织能力，并且逐步形成差异化优势。我认为这个大方向，就是我们大家在不确定的时期，确定要做的事情。另外，在管理业务之外，中欧的课程中也有很多认识自我、管理自我和管理团队的内容，这也是在不确定的大环境里，高层管理者们驱动自我成长和组织成长的核心能力。我们人生的目的，不是为了应对各种不确定性、不是为了在内卷中获胜，而是为了自己能够生活得更好，工作得更好，使得有限的人生更有意义。同时尽可能地给别人好工作，让别人生活得好。在不确定的大环境下，这个大目标和大方向也是相对确定的。确定要做的事点击图片，咨询中欧EMBA课程↓内容来源：中欧EMBAAD《哈佛商业评论》中文版

不少人认为女性被要求承担更多职场和个人的义务，比如办公室后勤和育儿工作，导致她们用来发展职场关系的时间更少。但确实有一些女性领导者建立了强大的职场人脉网，从而获得更大的影响力和更高的职位。她们是怎么做到的？为什么没有更多女性进入公司最高管理层？一个经常被提及的原因是，她们无法进入非正式的公司和行业人际关系网。一些人将此归咎于一种无意中的偏见：男性高管通常更容易与其他男性建立关系。还有人认为女性被要求承担更多职场和个人的义务，比如办公室后勤和育儿工作，导致她们用来发展职场关系的时间更少。但确实有一些女性领导者建立了强大的职场人脉网，从而获得更大的影响力和更高的职位。她们是怎么做到的？一项新研究揭示了她们的策略。“我采访了很多女性，谈到如何改善人脉、她们面临的挑战，以及个人和公司可以做出的改善措施。我发现，所有在这个问题上的研究都是老生常谈，而且比较狭隘。”威廉玛丽学院梅森商学院教授、这项研究的第一作者印加·卡尔博尼（Inga

企业培训并不全是有趣和游戏，但也许应该是这样。我们中的大多数人都（通常不情愿地）使用过公司的培训系统，浏览50页PPT后，希望能猜出足够多的正确答案通过考试，这样就能回到“真正的工作”中。拿到培训证书时，可能已经忘了学过的东西。但一项新研究表明，正确的游戏化培训可以显著提高员工绩效——持续、认真的培训，包含通过挑战和等级反映进步、即时反馈、积分和竞争等因素。这项研究由专业服务公司毕马威进行。“领导者为员工开发了一种游戏化的培训工具，但他们不想随便推出，然后猜它是否有效。”研究的合著者、哈佛商学院教授瑞安·布尔（Ryan

在你的职业生涯中，你可能不会始终处于某一个固定的行业里，那么掌握一些各行各业的通用技能就显得尤为重要，比如沟通能力、解决问题的能力、领导能力等等。如果你希望在事业上保持持续精进的话，就不要浪费任何机会来努力提升这些软技能。被解雇总是会让人备受打击——即使你可能已经提前预料到了。如果能拿到一笔离职金，或许短期内会感觉还不错，但可能有一天你得去找个本行业外的工作用以支付生活开销（可能是零售业、食品服务或者酒店行业）。不过，找这样一份工作仍然能推动你的事业发展。以下我们将介绍在非原行业工作时可以实操和学习的技能，以及如何将它们写入简历中。在新工作中可以打磨的技能若有可能，要找机会应用你原专业中积累的硬技能。比如，你原来在一家科技公司做财务，现在在当地餐馆做老板或者服务生，想一下自己是否可以在夜晚结束时进行对账，或者为订购食物、饮料和其他用品进行财务规划，以减少浪费。如果没法应用硬技能，那就关注一些软技能，后者在各行各业都是必备的。不在原行业工作时，想想如何能培养或者提高这五项软技能：1、有效沟通任何行业的工作都有机会提高你的沟通技能，能够替听众将复杂的问题简单化是一项至关重要的能力。借助新工作来调整与每一位听众的沟通，并关注他们的反应。哪些话有用？哪些无效？比如有的人喜欢直接指导，有的人喜欢启发式引导。对于前者，在沟通中直接提供指导；对于后者，要保持好奇心，像老师一样允许他们自己想出解决办法。以每个人喜欢的方式跟他们进行沟通，这对几乎所有商业领域的成功都至关重要。2、团队合作在不同的工作岗位上，你可能有机会提高自己的团队工作技能。例如，你能学习并应用新方法来解决冲突吗？你能提高协调各利益相关方的能力吗？与性格迥异、观点不同的新同事共事，能够获得更多机会来提高这些人际交往的技能。3、非权力影响在非原行业工作，你可能会用到原来的工作经验。比如，我之前的一位客户丢掉了销售工作，之后在她父亲的一家小型营销机构边上班边继续找工作。她的销售经验使她很清楚哪些推销策略有效、哪些无效，但她父亲认为自己知道怎样对公司而言才是最好的。所以她要费好大的劲才能说服父亲换一种思考方式。在两次无果的尝试后，她学会了从父亲的角度看待事情，并且以他的节奏来推进改革。她成功了，父亲鼓励她尝试新的方法，后来业务量增长了20%。在成功推动父亲的生意时，她也学会了如何更加有效地施加影响，这也对她的下一步职业发展很有帮助。4、问题解决能力任何工作都有挑战。擅长解决问题——包括理解问题和根本原因，之后集思广益想出解决方案和替代方案——体现了一个人逻辑推理的结构性思维。所以，要寻找新工作中的挑战并通过创新性、建设性的方法解决问题。一旦实施了最佳方案，还要确定是否需要进行调整以确保长期成功。5、领导力领导力指的是引导并影响他人最大化其能力以实现某个集体目标。或许你想要成为原工作领域的经理但一直没有机会，又或者你之前已经做过经理。无论哪种情况，都可以在任何工作中培养提高你的领导技能，在这些工作中你会提高倾听、指导和引导能力，带领团队朝同一个方向前进。你还可以借助自己的领导经验帮助下一代人培养领导技能，使他们完成职业目标。如何在简历中展现以上技能在被解雇的头几个月，可以不将非原行业的新工作写在简历上。但六个月后如果你还在原行业找工作的话，就得展示出自己一直没扔掉的相关技能。在简历上写工作经历时，要将经历与职业路径相结合。例如，如果你的职业一直是市场营销，而现在你在一家零售店工作，那简历上需要这样来介绍目前的这份工作：零售助理【零售店名】●

有一个偶像级CEO对公司来说是幸运的。他们通常有着较长的任期，也交出了卓越的业绩。不过，从他们手中接过权力不是一件简单的事，挑战与风险兼具。很多知名企业的交接过程都痛苦不堪，充满了磕磕绊绊。继任者通常任期更短，财务业绩更差，而且他们通常被迫出局。为什么会出现这种现象？随着2023年的开启，新上任的迪士尼CEO罗伯特·艾格（Bob

当下随着职业倦怠感上升，员工参与度下降，企业必须加强对员工保留的关注。虽然薪酬和福利是员工保留的重要部分，但对组织的持久忠诚通常源于更深层次的东西。想一想你人生中遇到过的导师——或许是你年轻时或刚开始工作的时候碰到的人。他们看到了真正的你，无私地给予你需要的帮助。假如这个人给你发信息，紧急请求帮助，你是否会为他们放下一切？你当然会。这就是忠诚。忠诚不是能买到的东西，而是一种深刻的连接，在这种连接中你感到被重视、受到支持。他们是你的后盾。忠诚源于人与人的联系，是无价之宝。数据表明，员工决定留在某个职位上，大半是因为有归属感，觉得自己受到领导者重视，而且有体贴和信赖的同事。相反，如果员工在工作场所的人际关系只是交易性的，就更可能辞职。那么，领导者如何在组织里培养更有意义的关系、提升员工忠诚度？一言以蔽之：要有同情心。关于同情心的科学研究者将同情心定义为一种对他人处境的情感反应，其中包含去帮助对方的真挚愿望。同情心与同理心有明显的区别。同理心是感知、感受、发现和理解，同情心则是在此之上还要采取行动。可以这样想：同理心+行动=同情心。如果同事正在经历艰难的时刻，在他们需要的时候发挥同情心帮助他们，会让他们铭记于心，加深关系。我们从科学的视角研究了“同情心”。许多研究表明，对他人无私奉献，与幸福感、身心健康、复原力和对职业倦怠的抵抗力、更少的抑郁症状和更好的人际关系有关。那么，职业上呢？在加利福尼亚大学伯克利分校哈斯商学院的一项研究中，作者使用经过证实有效的研究量表评估劳动力市场上人们的个性特征。控制了人口和企业因素，14年后那些自私、好斗和善于操纵的人不太可能晋升，而慷慨平易的人则更可能升职到有权力的职位。加拿大一项研究评估了近3000名幼儿园儿童的人格特征，并对他们进行了约30年的跟踪调查。研究发现，在男性中，幼儿园时期对他人表现出最多善意的人，年收入明显比有攻击性或对立性的人更高，不受智商和家庭背景影响。现在你可能在想：既然善良是出人头地的好办法，那我给工作上的每个人拿咖啡、写生日贺卡，就能一路高升了！别着急。研究还表明，动机是很重要的。如果你是为了战略或自私的目的而对他人表达善意或同情，那你就别想了。研究表明，你必须是真正的利他主义者——而不是战略性地帮助他人或被迫这样做——否则不会奏效。数据支持的是“活着就是为了施予”，而不是“为了得到而付出”的心态。带着同情心去领导那么，如果为他人服务可以成为提升你的健康、幸福和事业的“神药”，它是否也能对组织起作用？当然，领导者富有同情心听起来像是一件正确的事情，但它是明智之举吗？研究表明，的确如此。同情心是有效领导力的重要组成部分。神经影像学研究表明，人的大脑会对表现出同情心的领导者做出更积极的反应。创造富有同情心的文化，可以降低员工的疲惫感（造成职业倦怠的要素之一）和缺勤率。帮助管理者提升同情心的方法下面提供一个基于实证的“处方”，以指导领导者和管理者在工作中（和其他地方）提升同情心：从小事做起。有研究显示，表现出更多同情心并不需要投入太多时间，所以“太忙”的借口不成立。事实上，约翰霍普金斯大学的一项研究发现，只需给出40秒的同情心，就能以可衡量的方式降低另一个人的焦虑。有感恩之心。你或许听说过“感恩的态度”对自己有好处，但这是为什么？元分析研究表明，感恩使我们更加关注他人，促使我们为他人服务。多伦多大学的一项研究发现，在日常生活（如工作场所）中，我们每天平均有九个独特的机会表达同情。心存感谢会让我们发现这些机会。要有目的性。我们要问正确的问题，避免问出错误的问题。同事在个人层面上陷入困境，你可以问问能如何支持他们。不要问“你需要帮助吗”这种可以用“是”或“否”回答的问题（对方很容易随口拒绝），可以试着问“今天我能做些什么来帮你”“我能做什么让你好过一点”或“今天我能为你分担什么”。你会惊讶地发现，以正确的方式问出正确的问题经常能让你找到一些可以行动的地方。寻找共同点。“狭隘的同情心”，也就是只对与自己相似的“自己人”格外善良同情，会在总体上减少我们的同情行为，因为我们会对其他人稍差一点。这也使得人们失去了很多帮助和服务他人的机会。试着走出去，对自己直接社交圈以外的同事表达同情心。让所有人看到。当员工能“超越自我”，主动去帮助他人的时候，要让大家都知道。研究表明，清晰地看到他人的善行，会帮助我们意识到人的同情心有时超过我们所想的，而且会激励他人效仿。为了提升人才保留率和组织绩效，特别是在有挑战的时期，管理者应该认识到，同情不仅仅是“锦上添花”。这是一种基于实证的技能，是有效领导和保持团队团结所必要的。同情心不仅属于领导艺术，也是一种领导力科学。斯蒂芬·切恰克（Stephen

南卡罗莱纳大学的杨晓敬（音译）和两位研究人员，向宠物主人介绍了股票和公募基金的基本定义，强调前者风险更高，然后询问他们会投资哪一种以及投资额度。养狗的人比养猫的人更倾向于选择股票，而且与相对少量选择股票的养猫者相比，养狗者投入的资金更多。其他实验表明，养猫者还更喜欢能够避免出现问题的产品，而养狗者则会被承诺收益的产品所吸引。结论就是：养猫者比养狗者消费更谨慎。杨：消费者行为在一定程度上是由两种对立的思维模式驱动：对提升的关注和对预防的关注。前者的特点是急切、追求风险和优先考虑收益最大化，后者的特征是谨慎、规避风险和优先考虑损失最小化。我们倾向于把狗与对提升的关注联系起来，因为狗通常都具备开放性和适应性，而猫与犬类相比通常更警惕也更冷漠，可以跟对预防的关注联系起来。我和同事认为，接触狗或猫会让人们想起这些刻板印象特征，激活相应的思维模式，于是要么更倾向于有风险的、追求积极成果的产品，要么更喜欢低风险、据说能防止负面结果的产品。HBR：与宠物接触为何会产生如此强烈的影响？社会影响（social

在不确定时期，你的工作可能面临风险的原因有很多，有些是你可以控制的，有些是你不能控制的，这意味着能够识别出危险的信号是至关重要的。意识到工作危险的关键信号可以给你充分的应对时间来管理或驾驭局面——或者至少在裁员之前开始找新工作。戈登（化名）曾在一家大型制造公司担任全球客户管理副总裁，他所在的部门估值5亿美元。当戈登来找我进行高管培训时，他有六年成功指导和实施集团战略的记录，而且自加入该公司以来，他成功地将部门收入提升了50%。同事和客户对戈登与人相处的能力十分认可，同时他也能将客户的需求有效地传递给工程部门和供应链团队，以改善公司产品和绩效。从他的简历来看，戈登并不像是一个工作有风险的人。然而三周后，他对他被解雇的消息感到十分震惊。哪里出了问题？虽然离职可能让戈登措手不及，但事实是，在事件发生之前，他就有陷入麻烦的明显迹象——如果他当时能识别它们就好了。例如，戈登告诉我，在他被解雇的六个月前，一位新的首席执行官刚刚接管了公司。虽然戈登以前一直被邀请参加执行委员会会议，但他现在莫名其妙地发现自己被排除在这个重要的沟通路径之外。尽管对事态的转变感到沮丧，戈登将这一变化归因于新任首席执行官的管理风格，而没有认识到这预示着他自己职位的潜在危险。戈登没有能力把这些点联系起来，以识别出他的工作处于危险中的共同迹象，这并不罕见。有时这些线索是如此微妙，以至于很难识别它们，直到为时已晚。但是适应这些潜在的信息对职场生存至关重要。可以说，如果戈登对公司管理团队中不断变化的动态非常精明，他可能会更好地识别和准备，甚至采取措施防止被解雇。虽然听起来违反直觉，但出色的工作表现并不等于工作安全。通过辅导不同行业的众多高管，我已经看到了大量的第一手证据，研究也支持这一现实。在曾格和福克曼的一项研究中，77%被解雇的员工在被解雇前一年接受了积极的绩效评估。正如研究人员所证，许多因素会影响公司留住或解雇员工的决定。你的工作可能面临风险的原因有很多，有些是你可以控制的，有些是你不能控制的，这意味着能够识别出危险的信号是至关重要的。意识到工作危险的关键信号可以给你一个机会，在不被忽视的情况下管理或驾驭局面——或者至少在裁员之前开始找新工作。这里有四个不容忽视的警告信号：高层的变化就像戈登的情况一样，管理层的改组会改变那个掌控你职位、部门甚至是整个公司的管理者，这意味着许多事情会发生改变。领导层的变化会加速个人或整个团队工作状态的变化。新老板可能希望引入新的视角，或者雇佣他们已经熟悉的人，这可能意味着解雇现有员工已经成为板上钉钉的事情。你被排除在外让我们更深入地研究戈登的例子，以确定他被解雇之前的迹象。当新任首席执行官上任时，戈登错误地认为他可以延续与前任首席执行官相同的沟通方式。他认为和新老板建立关系的最好方法是直白地告诉他应该怎么做，因为他的前任经理欣赏这种风格。戈登认为，由于他有新任首席执行官所缺乏的制度知识，新领导人会重视这种指导性意见。而戈登后来才意识到的是，新首席执行官认为戈登的风格傲慢专横，导致戈登被执行委员会除名。突然之间，他没有被邀请参加他预期参加的会议，也不再收到敏感文件的副本。他也被排除在非正式的交流圈之外，当他问执行委员会的其他人最近发生了什么，他再也不能得到一个直截了当的回答。这些都是戈登失去新老板青睐的危险信号，他的工作岌岌可危。你失去了支持者当戈登的前任首席执行官宣布退休并离开公司时，戈登失去了他的主要支持者。此外，戈登也没有发展与其他董事级别领导的关系以拥有更多的支持，而这有助于他安然度过管理层的转型。不管你为哪类组织工作，你都需要问自己，“谁愿意支持我？”要明白，不止一个有影响力的领导人愿意为你花费政治资本是至关重要的。你接手的项目越来越少管理层计划解雇你的另一个信号可能是重新分配工作。如果你曾经在团队中担任新项目的先锋，但当你寻找机会时突然不再被需要，这是一个不好的信号。这种情况发生在我的委托人凯西(化名)身上，她是一家学术机构的主任。凯西在没有任何警告的情况下，在几周内发现她最重要的任务被重新分配给了一个同事。而每次凯西试图和她的经理谈论这件事，她都会遇到一大堆借口和混淆不清的问题，很快她就被解雇了。积极的绩效评估、甚至升职可能会带来一种虚假的安全感。尤其是在不确定的时期，诚实地看待公司可能会解雇你的暗示是至关重要的。通过认识到上述迹象，发现你的工作可能处于危险之中，你可以采取必要的行动做准备，并做出选择以扩大你未来的发展范围。关键词：职场苏珊·佩珀科恩（Susan

在很多人看来，成功人士应该不会产生焦虑的情绪。实际上，备受焦虑之苦的成功人士大有人在。虽然一定程度上，他们的焦虑是有好处的，毕竟这能激发他们的动力。但如果放任不管，看似有益的事情也可能会让人痛苦，影响绩效和职业进步。那么，为什么他们明明很成功了，却还是摆脱不了焦虑？尼哈尔·查亚（Nihar

大多数高管认为他们知道自己是在和谁竞争——他们所在领域的大公司或拥有新技术或商业模式的创业型“小不点”。可是，如果你的竞争对手并非你所认为的那样，会出现什么情况呢？具体而言，当你的竞争对手不仅仅来自你所在行业的现有企业或新贵，而且还有你的客户不断变化的期望值，而他们与产品和服务的接触远远超出了你所在行业已有的界限时，你会如何制定成功的企业战略呢？我认为，答案始于我最初从IBM的一名高管布里奇特·范克兰林根（Bridget

尽管各大企业在客户体验（CX）工具上投入了大量的精力和资金，但客户满意度仍在不断下降。根据美国客户满意度指数（ACSI）数据，美国客户满意度现在正处于近20年来的最低水平。消费者情绪也处于20多年来的最低点。在当前这种以客户为中心的生态中，这种负面动态促使我们不得不设法弄清楚哪里出了问题、企业又该如何解决这些问题。简而言之，要想解决相关问题，企业必须为客户提供极佳的客户体验。当代消费者已经不再仅仅将企业与其竞争对手进行比较，而是直接对标业内最佳企业、品牌。但值得注意的是，整个行业的满意度都在下降！这就提出了一个问题：从战略上说，在客户满意度方面企业应该解决哪些问题，才能以较低的风险创造更大的利润？我们基于对ACSI的研究（分析了数百万个客户数据点）以及在撰写《客户即上帝：以客户为中心，竭诚提升满意度》（The

在《哈佛商业评论》创刊的百年里诞生了众多经典的商业理论，而在这其中，“核心竞争力”是当之无愧的明星。为此，在HBR@100的系列对话中，我们邀请到Mlab管理实验室创始人、伦敦商学院客座教授加里·哈默，为我们详细解读新时代的“核心竞争力”概念。1990年，加里·哈默与C·K·普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上共同发表了《公司的核心竞争力》（The

有哪些因素是造就一场伟大的演讲——那种能够吸引人们的注意力并且号召人们采取行动的演讲——所不可或缺的？本文作者在观看了150小时的TED演讲后，总结出了三个关键要素，相信会对你的演讲能力大有助益。近些年来，TED演讲无疑树立了一个标杆：《哈佛商业评论》此前发表的一篇文章中邀请到了该组织的创始人克里斯•安德森（Chris

当我们做出了一个错误决定时，承认这一点可能十分痛苦。也许你雇错了人，或者接受了一份不合适的工作，或者推出了一个似乎无人需要的新产品系列。态度乐观并认为成功就在眼前是人的天性。最终，随着负面回馈越来越多，你可能开始怀疑你的想法。可是，人们难以接受在同事和职场承认错误。以下是在你做了一个错误的决定时该采取的举措。认识到你必须迅速行动人类很容易受到沉没成本误区的影响，这使得我们很难终止我们已经投入了时间、金钱或精力的事情。这就是为何许多人保持不愉快的关系（“可我们已经在一起五年了！”）或者坚持持有亏损的股票（“我以每股40美元的价格买进了它，我要等它涨回来”），即使这些事情的前景黯淡。同样，你可能已经付出了大量的政治资本来鼓吹地理扩张，所以，似乎继续为之奋斗直至成功才是正确的。可是，从理性上讲，如果它永远不会成功，或者需要几十年的时间才能成功，而你的时间规划远比这短，那么对你的职业生涯而言，最好现在就接受损失，而不是拖拖拉拉，浪费更多的资源。找到补救办法有时候一个错误的决定并不致命。你可能雇错了人，但是如果她态度端正，她可能愿意接受补训，以使技能达标。你可能已经批准了向南加州扩张这一陷入困境的计划，但也许你可以暂时回到到洛杉矶县的试点项目，以对新市场做更多的了解。另一方面，有些问题需要采取坚决果断的行动。如果一个月后你确实很讨厌新工作，你可能应该尽快辞职，以便公司录取招聘时排名第二的候选人。对如何补救错误决定有一个清晰的认识极其重要。吸取教训这一问题实际上是否可以预见？有时，我们被弄得措手不及——你刚一签署了租约就发生了自然灾害，或者在你接受新工作后公司战略发生了巨大变化。但如果我们态度诚恳，我们原本也可以避免许多错误的决定。也许你没有对新的求职者进行足够仔细的审查，只是凭直觉，而不是彻底调查他过去的主管和同事的看法。也许你忽视了迹象日益明显的经济问题，继续推出新产品系列，尽管你知道奢侈品牌在经济衰退期间通常会举步维艰。或者你没有听取你妻子对搬迁的担忧，现在它升级成了一场全面危机。做出一个错误的决定是痛苦的，但你至少可以通过吸取教训来部分地补救错误决定。花点时间去弄明白你错在何处。你是否太过粗心？你是否听取了不可靠的消息？你是否盲目乐观？了解你的决策偏见，并制定计划克服这些偏见，可以帮助你下次更加明智。分享知识把错误的决定掩盖起来、假装它们从未发生过要容易得多。然而，责任担当有其力量。当贾里德·克莱纳特（Jared

当下，尽管ChatGPT和生成式AI被炒得火热，但这类工具在达到谷歌等老牌搜索引擎的规模、稳健性和可靠性之前，还需要在实践、技术和法律层面克服重大的难题。ChatGPT已经引起一波热潮。自从去年十一月底OpenAI的大型语言模型（LLM）发布以来，人们对于生成式AI——ChatGPT只是其中之一——如何改变我们对知识、研究和内容创造的一切认知进行了各种各样的猜测。生成式AI或许会重塑劳动力和员工发展所需的技能，甚至颠覆整个行业。有一个领域在生成式AI竞赛中拔得头筹：搜索。生成式AI很可能极大地改变用户对搜索的期望。长期以来网络搜索的赢家谷歌，似乎突然遇到了微软的挑战。微软前不久向ChatGPT的开发者OpenAI投资100亿美元，宣布将这一工具纳入一系列微软产品的计划，包括其搜索引擎必应。与此同时，谷歌正在发布自己的AI工具Bard，而中国的科技巨头百度也在准备推出ChatGPT的竞争对手。还有数百万美元被投入生成式AI初创企业。不过，尽管ChatGPT和生成式AI被炒得火热，但这类工具在达到谷歌等老牌搜索引擎的规模、稳健性和可靠性之前，还需要在实践、技术和法律层面克服重大的难题。背景搜索引擎在20世纪90年代初进入主流，但其核心方法一直没有改变：以与用户最相关的方式对索引网站排序。搜索1.0时代要求用户输入关键词或关键词组合来查询引擎。搜索2.0时代于2000年代末随着语义搜索的引入一同到来，允许用户像与人类互动一样输入自然短语。谷歌一出现就主导了搜索领域，归功于三个关键因素：简单而不凌乱的用户界面；具有革命性的PageRank算法，提供有相关性的搜索结果；还有谷歌无缝扩展的能力。对于一个定义明确的使用场景——寻找包含你所需要的信息的网站，谷歌一直是堪称完美的工具。但现在似乎有一个新的使用场景正在兴起。正如谷歌在宣布Bard时说的那样，现在用户寻求的不只是列出与查询内容相关的网站——他们想要“更深入的洞察和理解”。这正是搜索3.0所做的——提供答案，而不仅仅是网站。如果说谷歌是在帮助我们从图书馆找出可以回答我们问题的一本书，那么ChatGPT则是一位已经读过了所有的书、可以回答我们问题的同事。理论上是这样的。不过ChatGPT的第一个问题也在这里：以目前的形式，ChatGPT并不是搜索引擎，主要是因为它无法像网络抓取式搜索引擎那样获取实时信息。这可能就是为什么OpenAI公司CEO萨姆·阿尔特曼（Sam

编辑本文有删节，原文见《哈佛商业评论》中文版2022年12月刊。推荐阅读《哈佛商业评论》中文版

这是品牌的好时代，借助成熟的渠道、供应链、物流和品牌营销，每一年都有很多新品牌不断涌现；这也是一个对品牌提出新挑战的时代，新品牌持续诞生，让几乎每一个赛道都迅速从蓝海进入红海，品牌之间的竞争日趋激烈。面对新的市场和消费环境，新的问题也接踵而来，过去品牌致胜的营销打法充满了不确定性：品牌如何抢占消费者的注意力和心智？新产品怎么和消费者沟通？经典产品又如何破圈并带来新的增长？……这是品牌共同面临的问题，那么，什么才是企业既保留用户心智又保持生意增长的“压舱石”？不确定时代，“产品”决定“买什么”不得不承认，市场在很多领域已经进入一个供大于求的时代。一个明显的特征是，很多赛道已经是一片红海，竞争异常激烈。以美妆护肤为例，截止2021年11月，我国有3000多个从事“化妆品、彩妆、美妆、美妆电商”相关的品牌；在小红书上，仅“精华”这一品类，就有4000多个品牌。这对很多企业的营销策略提出了挑战。过去很多企业的营销打法，还遵循着“品牌广告推广+渠道投放带来转化”的架构，体现在企业的营销预算上，也主要分为品牌和渠道（Branding+EC）两大类。在过去，这种营销投放策略可以实现“品效协同”，提升品牌的竞争力。但在品牌高度内卷的市场环境下，品牌之间的推广也很“卷”，在综艺节目、体育赛事等上扎堆，在流量、消费者时间和注意力都有限的情况下，单个品牌的信息能够赢得的消费者注意力在下降，对消费者的心智影响力、渗透以及购物决策的影响力，也随之降低。另一方面，当消费者面临更多可选项时，他们变得更理性也更“挑剔”，他们的消费决策路径也在发生改变。尼尔森一项调查显示，年轻人在购物时，关注点依次为产品质量、性价比、他人推荐、品牌和价格。这几个关注点，大部分都是围绕着“产品”，也即是说，在消费者的决策中，“产品”成为消费决策的重要影响因素。在实际购物体验中，很多人在购物渠道下单之前，会先在小红书上搜索，了解其他人的产品体验和评价，再决定是否购买。如果说电商渠道帮助用户解决了“在哪儿买”的问题，像小红书之类的平台则帮用户解决了“买什么”的问题。换句话说，在营销链路中，产品种草成为一个重要的关键环节，因为通常的品牌推广只能打出一波脉冲声量，缺少持续的热度，没有后续产品营销承接流量，随着投放停止这部分流量就会流失。如果是纯渠道（EC）端投放，用户缺乏品牌心智积累，纯买量会陷入高GMV但没有利润的尴尬局面。而产品种草营销就像是品牌和EC之间的蓄水池，在品牌推广之后，依旧可以通过产品营销、种草等留住用户，并加深用户品牌心智，为后续转化“蓄水”。正如小红书CMO之恒观察到的，那些生意持续增长的企业，都是围绕着产品来制定营销预算，通过产品营销持续为品牌“蓄水”，在一些重大节点向渠道引流就可以实现高效转化，既能维持生意规模，又能保留用户心智。产品种草提升决策效率从“早C晚A”到“氛围感妆容”，在这些社交平台上流行的趋势中，可以看出用户对产品的需求越来越个性化，落到了具体的使用场景、产品功能、体验，甚至还包括产品带来的情绪价值等，这些因素成为消费者购物决策中重要的驱动因子。产品的这些差异化特点，是难以通过传统的产品广告体现出来的，因为传统广告是从品牌视角输出产品特点，而这些个性化的产品因子，是从消费者使用的角度出发，是传统广告无法呈现的。因此，产品种草是一种更好的产品营销方式。另一方面，产品种草也可以帮助用户更好地做出决策。就像一位每天要花50分钟在小红书上的用户所说的：“我每天都习惯性地打开小红书搜索我感兴趣的东西，例如美食、装修、旅行，甚至胳膊疼、洗牙，我都会上去找笔记、翻答案。”产品种草沉淀下来的内容，可以帮助更多的用户提高决策效率，在她们决定“买什么”时，影响她们的决策。用户的行为也表明，他们对产品的需求更个性化，落到了具体的使用场景、体验，甚至还包括产品带来的情绪价值等，比如护肤品要“早C晚A”，妆容“氛围感”，而产品的这种差异化，很难通过传统产品广告体现出来。克劳锐各平台种草力调查研究数据显示，67.8%的用户认为线上种草内容对选择和购买商品的行为有很大影响，74.0%的用户曾经购买过被种草的商品。正因产品种草对消费决策的影响之大，越来越多的广告主在不断增加产品种草上的预算。2022年秒针系统发布的《2022中国数字营销趋势报告》中提到，产品种草成为广告主KOL营销的首要目的，占比达到54%，较2021年上升了14%。产品种草正在成为一种趋势。产品种草走向确定性种草营销其实早已有之，过去很多品牌都把种草作为营销的基本动作之一，但很少有品牌在制定营销预算时，会把种草营销列单列出来，并为其制定相应的预算费用。原因在于过去种草是一门玄学，充满了“不确定性”，广告主既不确定应该“种”什么，也无法确定种草带来了什么样的效果，因为不知道效果，也就无法进行干预。但种草正在从不确定走向确定。在进入纸尿裤这个赛道之前，母婴品牌Babycare就已经知道这是一片红海的赛道，但它推出的“花苞裤”还是从这个红海里突出重围实现逆袭。Babycare能够突出重围，关键就在于“种”对了草，这包含了两个方面：一是向谁“种草”？二是“种”什么草，打什么卖点？这也是Babycare进入这个赛道之前提出的问题。答案来自小红书的用户洞察。通过小红书用户的浏览和搜索行为，有了两个发现：一是用户搜索“新生儿纸尿裤”的频次很高，但针对性的“内容供给”却很少，这说明已有的纸尿裤品牌尚未在这一领域占领用户心智；二是新生儿妈妈普遍会在孕期就开始备货、囤货。因此，小红书建议Babycare把纸尿裤细分到“新生儿”这一领域，并把目标人群定位到“孕期妈妈”这一群体。考虑到孕期妈妈心态普遍会比较紧张，会详细对比产品的各项指标，小红书针对新生儿妈妈可能会遇到的多个生活场景，提炼出“有效缓解宝宝红屁股”“防侧漏、不勒肚”等卖点，切中了孕期妈妈关心的各种痛点。通过洞察用户需求，把产品卖点融入到生活场景中，Babycare把它的花苞裤“种到”用户心里，在一个红海市场实现了逆袭：2022年618期间，Babycare在多个电商平台高端纸尿裤类目登顶。小红书作为一个生活方式分享社区平台，有海量用户真实、真诚分享的原生内容，这些用户不仅是内容的创作者，还是产品的消费者，他们的内容真实地呈现出产品使用的场景、体验以及用户的需求和痛点，真诚的分享营造出互相信任的社区氛围，也定义了用户心里中的好产品是什么样的，为产品种草提供了良好的“土壤”。面对种草的“不确定性”，小红书从2年前开始做“基建”，推出商业数据洞察平台“灵犀”，又在此基础上，结合小红书用户的显性行为（点赞、分享、评论等）和隐性行为（回搜，阅读时长等），在近期推出种草值TrueInterest，用以衡量用户对企业产品的每一次心动。“种草值”拆解出每一篇种草文抓住了产品的哪些独特卖点、吸引了哪个人群以及用户是在哪个场景下进行搜索等，量化各种因素对消费者行为和决策的影响，让产品的客户洞察、内容选择、投放效果都有数据可依，做到科学种草。例如品牌可根据爆款文发现产品最大的卖点，或者帮助品牌优化达人选择，从而可以提高投放效率和触达规模。2021年，智能清洁机器人及其他智能电器研发公司石头科技，向在它的主打产品扫地机之外，进入洗地机赛道，在2021年和2022年先后推出U10和A10系列产品，开辟第二增长曲线。但洗地机赛道一片红海、集中度也很高，Top1品牌一家独大占据60%的市场，而且这两年，大量洗地机品牌涌入市场。市场内卷严重，石头科技该如何突围？通过小红书用户洞察发现，用户在搜索洗地机时，会反复与扫地机、吸尘器和蒸汽拖把等产品进行比较，洗地机主要满足的是懒人、养宠、有娃家庭等人群的家庭清洁需求。因此，小红书为石头科技洗地机提供了营销思考：一是根据人群细分结合场景做沟通，例如结合有娃萌宠类、装修改造类家庭的日常家居场景，解决其清洁痛点；二是综合测评和科普凸显功效。通过测评，对比洗地机、吸尘器、扫地机的清洁能力，破除洗地机是智商税的偏见。同时发布详细使用教程及容量参数进行对比，结合瓷砖、底座适用性，凸显产品优势。这番种草之后，石头科技的A10

时代”“黑天鹅”以及各种不确定给商业增长带来的冲击和影响，也寻找到了更多确定性为增长厘清方向。站在

颠覆性创新的观点认为，最成功的创新，是那些能开辟新市场和重新构建价值网络的，这种创新往往具有颠覆性。对于个人来讲，同样如此。如果你已达到某个高峰，并且你怀疑自己将不会因爬上顶峰而高兴的时候，和公司进行颠覆性创新一样，你就该颠覆自己了。我的职场生涯不太寻常：从在华尔街做秘书工作开始，一路打拼后，进入当时所在公司的投资银行集团，但后来，我又做回证券分析师。8年后，我辞去当时的工作，开始从事电视节目制作和撰写一本儿童读物。最后，我开始撰写关于工作和生活的博客，并与我在教堂里认识的一位朋友共同创办了一家对冲基金——或许，这不是人们常说的传统职业路径，但或许是一种新的常态。转行并不那么容易判断，因为它比换工作更难以界定。但许多经济学家和社会学家认为，转行这种大转变正变得越来越普遍，并有大量研究案例支持这种观点。以上看似随意的职业选择，很难说意味着什么，或许你可以参考一下我在教堂里认识的那个人——克莱顿·克里斯坦森（Clayton

许多企业已经认识到人工智能(AI)道德风险计划的商业需要。不计其数的新闻报道——从出错的和歧视性的面部识别到侵犯隐私，再到造成生活改变之后果的黑箱算法——都称其已列入董事会、首席执行官(CEO)以及首席数据与分析官的工作日程。然而，多数领导者不明白的是，解决这些风险需要提高整个企业对这些风险的认识，而那些明白这一点的领导通常不知道如何推进。对于使用AI的企业来说，这需要成为头等要务。超过50%的高管报告称，鉴于公司目前在识别和减轻AI风险方面的准备水平，他们对其企业中AI的道德和声誉风险表示“重大”或“极端”担忧。这意味着制定一个人人都参与的AI道德风险计划成为部署AI的必要之举。如果做得好，提高意识既可以降低战术层面的风险，也有助于成功实施更全面的AI道德风险计划。树立这种意识通常可以分为三个重要问题。首先，采购官员是AI道德风险的最大——也是最受人忽视的来源之一。

人的天性就是会从进展中获得力量。但很少有管理者了解这一点，或者即使知道也不懂得如何利用这个原理提升员工动力。实际上，无论是尝试解开重大科学谜题，还是要开发高质量的产品或服务，每一天的进展——哪怕只是微小的成功——会在很大程度上影响我们的感受和表现。这种有进展的感受出现得越频繁，员工就越能在长途跋涉中发挥创意生产力。关于工作动力的话题，长期以来一直有争议。我们在一项关于调动员工积极性的问卷调查里发现，一些管理者觉得最重要的是对优秀工作表现的认可，另一些人更加重视物质激励，有人关注人际支持的价值，还有人认为明确的目标才是答案。有趣的是，参与问卷调查的管理者里很少有人将进展排在首位。进展的力量 我们探索影响内在工作生活状态的要素，得出了进展原则。对比参与者感觉很好和很差的日子（根据他们的整体心情、特定情绪和动力水平确定），我们发现，促成“最棒的一天”的最常见要素是个人或团队的工作进展，促成“最糟的一天”的最常见要素则是挫折。 比如组成内在工作生活状态的整体心情水平和进展的关系。参与者在心情最好的日子里有76%取得了进展，只有13%遇到挫折（见图表“好的一天和坏的一天都发生了什么？”里的“好日子”一栏）。

在零和谈判中——比如商讨产品价格，争论租金高低，或者对古董价格进行谈判——关键是清楚在每轮谈判中，你的报价需要如何改变。让步太多会造成报价贬值，让步太少又可能使谈判陷入僵局。让步次数可以代表多种含义，让情况更加复杂：谈判者是想速战速决，见好就收，还是互惠互利？我们最近的研究旨在了解谈判者如何回应这些信号，从而找到作出让步的最佳做法。谈判者在多轮谈判中让步的方式，通常是每次降价相同金额，比如每次50美元。但在我们的调查中，6%经验丰富的谈判者采取了逐步减少让步金额的方法。即每轮的让步金额不断减少：第一轮让100

判断力至关重要，但判断力却很难界定。它融合了你的思想、感受、经验、想象力和性格。不过，即使数据不明确或不清晰、意见有分歧、答案很不明确，你也可以利用5个实际问题提升做出正确判断的概率。每位管理者都要做出艰难的抉择——这份工作免不了如此。而最艰难的决定处于灰色区域——你和团队努力收集信息、尽全力分析，却仍然不知道要做什么。面对这样的难题很容易被吓倒，但身为领导者，你必须做出决定并前进。此时，你不能仅凭直觉，也不能单纯地听从指示，而是需要彻底思考5个问题。我在为MBA学员授课、为高管提供咨询的几年里一直依赖一组问题，相信这组问题也可以帮助你和你的团队、组织驶出迷雾。这些问题从何而来？来自数百年来、许多文化中承担重要责任的人应对难题的努力。这些问题蕴含着人类历史上最深刻的思想和最慈悲的灵魂。1、我所有的意见最终会产生哪些影响？2、我的核心义务是什么？3、什么措施在现实世界中有效？4、我们是怎样的人？5、我可以容忍什么？要回答这些问题，必须依赖可以获得的最佳信息和专业知识，但最后必须是为自己回答。灰色区域的决定不可能保证完全正确。但如果遵循这个过程，你就会确定自己在以正确的方式处理问题——这个话题不仅适用优秀的管理者，也适用任何考虑周全的人。最终影响第一个问题要求你透彻地考虑和分析自己可以选用的所有行动方案，以及每种方案符合现实的全部后果。灰色问题很少能靠某个人灵光一闪而解决。一位非常成功的CEO告诉我：“奥林匹斯山上的孤独领导者是一个很糟糕的模板。”因此你的任务是抛开对自己应当做什么的初期预设，召集一组可信赖的咨询顾问和专业人士，问自己也问这些人：“我们可以做什么？每个选项会伤害或帮助哪些人，是短期还是长期？”不要与成本效益分析混淆，也不要只关注可以量化的东西或价格。当然，应该尽量获取最佳数据，运用相关的框架。但灰色问题需要你更广阔、更深入、更具体、更发挥想象力、更客观地思考选项的全部影响。用古代中国哲学家墨子的话来说，“仁之事者，必务求兴天下之利，除天下之害。”在如今复杂、动荡、相互依存的世界里，没有人能够完全准确地预测未来。而且灰色问题有时很难考虑清楚。重要的是花时间打开思路、组建合适的团队，从人道主义的角度分析所有选项。由此可以画出大致的决策树，列出所有可能的行动和结果，或者指定一个人专门负责反对，在你的思路中寻找漏洞，阻止你仓促得出结论或屈服于集体思维。艰难的重大决策会影响许多人的生活和生计。第1个问题就是让你面对这个现实。核心义务作为家长、子女、市民和员工，我们每个人都有责任和义务。管理者也对股东及其他利益相关者负有责任。不过第2个问题更深入一层，指的是我们保护和尊重同伴的生活、权利和尊严的义务。世界上所有大型宗教——伊斯兰教、犹太教、印度教、基督教——都强调了这一义务。当代伦理学家夸梅·安东尼·阿皮亚（Kwame

一家平面设计公司的老板担心，尽管她竭尽全力，她的客户还是很少。即使在过去奏效的一个看似无懈可击的营销计划现在也出现了问题。她该怎么办？她究竟应该如何判断什么对她的业务最有利？你可能本能觉得她最好开始头脑风暴，并制作一份列有分步计划的详细电子表格。可是，轶事证据和已发表的研究都表明，暂时不采取行动可能同样重要（如果不是更重要的话）。人们通常表示，他们并不是在积极尝试做出选择时做出最佳决策，比如，在洗澡、织毛线或锻炼的时候。这是因为当我们思想平静、意识歇息时，通常会突然闪现出色、意想不到的解决方案。这些顿悟时刻通常是解决真正复杂问题的唯一途径，而这些问题之严重，我们的意识心智无法处理。好消息是，这些洞见的闪现并不像看上去那么随意，可以通过特定的条件来培养。多年来，我们注意到，研究证明，你可以采取四个具体步骤来获得更多见解。这些步骤中的每一步都能让你注意到大脑中新的激活行为，这是这些创造性时刻的来源。1.注意平静的信号无论你是企业家、高管还是员工，你的日历上都可能排满了会议。结果，你很多时候都是和他人在一起，没有机会享受一下平静和安宁。然而，沉默和独处对于培养宝贵的顿悟时刻至关重要。洞见本身可以被认为是平静的——在日常思维的喧嚣之下。研究人员已经开始更多地关注平静对于洞见的好处。发表在《心理科学》（Psychological

对于团队和领导团队的人而言，心理安全感是一个至关重要的概念。因为心理安全感会让团队成员更有参与感和动力，可以说出自己的想法而不必担心遭到报复，因此心理安全感能让更多元的观点得到倾听和思考，从而带来更好的决策。那么我们该如何建立心理安全感？没人喜欢向老板传达坏消息。但我一直在做的一个项目没有达到预期效果。而之前我一直大力推荐我们团队负责这个项目，自己也为此投入了大量时间——还说服其他人也这样做。我见到上司，给出了显示我们尚未回本、项目表现不如预期的数据，觉得很紧张。如果上司感到沮丧乃至生气，我都能理解。我以为她至少会问“哪里出了问题”或者“我们原本可以怎样避免这种状况”（这两个问题我都准备好了答案）。然而她却提了一个简单的问题：你学到了什么？现在我明白了，她当时是在建立心理安全感。她明白，学习是关键——我（和她的团队）的未来表现取决于此。对于团队和领导团队的人而言，心理安全感是一个至关重要的概念。这也是我们在《哈佛商业评论》经常谈及的话题。不过，并不是每一个人都知道或完全理解这个概念，因此我联系了《无畏的组织》（The

Profit的创始人，这是一家帮助公司制定和改进定价策略的咨询公司，著有《定价的艺术：如何找到隐藏的利润来发展你的业务》（皇冠出版社，2005年）（The

大多数发展心理学家一致认为，领导者之间的差异不在于他们的领导哲学、个性或管理风格，而在于内部的“行动逻辑”——权力或安全受到挑战时如何解读周围的环境并做出反应。然而，相对来说，很少有领导者试图了解自己的行动逻辑，更少有人探讨改变的可能性。所以，想要提高领导能力，首先要了解你原本是怎样的领导者。 在过去的25年里，我们和其他研究人员对不同行业的数百家欧美公司（以及非营利组织和政府机构）中数千名管理者和专业人士（多数人年龄在25至55岁之间）进行了调查。我们发现，企业和个人的业绩水平因行动逻辑而异。值得注意的是，与中下水平企业业绩相关的三种领导者（“机会主义者”“外交官”和“专家”）占样本的55%。他们执行企业战略的成效明显不及样本中那30%评估为“功成名就者”的领导者。此外，样本中只有15%的管理者（“个体主义者”“战略家”和“炼金术士”）表现出持续创新和成功改造企业的能力。 为了了解领导者的类型和企业业绩如何有如此之大的差异，让我们从成效最低（也最不复杂）的类型开始，依次审视七种领导风格。“机会主义者” 最令我们欣慰的发现是，样本中只有5%的领导者具有怀疑猜忌、唯我独尊和好摆布人的特征。我们称这些领导者为“机会主义者”，这个称谓反映了他们关注个人胜利、将世界和他人视为可以利用的机会的倾向。他们对外部世界的态度在很大程度上取决于控制感——换言之，他们对某一事件的反应主要取决于认为自己是否可以引导结果。他们把其他人当作物品，或者同样一心只为自己的竞争对手。 “机会主义者”通常认为自己的不良行为在以牙还牙的世界里是正当的争斗。他们拒绝反馈，指责外人，并进行严厉的报复。拉里·埃利森（Larry

在求职面试中，最常见的问题之一就是：你的期望薪资是多少？如何回答这个看起来简单实际上有点复杂的问题，让很多人犯了难。毕竟，求职与招聘双方都需要以此判断对方是不是自己最好的选择。本文给出了一些可行的建议，这样你就能在下一次面试时准备得更加充分，也更加自信。工作面试有时候会让人感觉很尴尬。在面试中，你试图要证明自己是这个职位的合适人选，但你永远也不知道面试官到底是怎么看你的。最常见的面试问题之一——也是最尴尬的问题之一——是关于薪资的。这个问题就是：你的期望薪资是多少？即使你的心里很清楚自己的期望薪资是多少——和许多人一样——但可能你还是很难回答这个问题。如果你是在面试你的第一份工作，或者你正处于自己职业生涯的早期阶段，还不确定合适的起薪是多少，让你回答这个问题就更加困难了。对于这个问题，许多面试者觉得有必要给出一个具体的数字。但如果你的工资定得太低，你最终赚到的钱可能比他们愿意支付的薪资要少。而如果你要价太高，你又可能会失去这份工作。认真回答这个问题能给你带来好处，因为你的起薪通常是未来薪酬决定的基础，比如加薪和奖金。换句话说，这个初始数字将决定你在该公司整个任期内的薪酬（不要有压力!），所以你要尽可能地提高它。关于如何回答这个复杂的问题，《哈佛商业评论》给出了一些可行的建议，这样你就能在下一次面试时准备得更加充分，也更加自信。“你的期望薪资是多少？”回答该问题的几个策略。策略一：转移话题你为什么不愿意直接回答关于薪资的问题？这其中可能有很多原因。也许你怀疑自己过去的薪资水平过低，用以前或现在的薪资水平来衡量定位会对你不利。你不需要给出一个明确的数字。正如职业战略家约翰·李斯（John