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浅谈B端产品用户权限转行四年，我对产品新人的9点建议

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天你的点赞、在看、关注都是对我的鼓励每日英语单词打卡喜欢的朋友，还可以设为星标哈我每天都会更新，不见不散~往期推荐关关难过关关过，致敬女篮每一位巾帼英雄接纳产品的现状

本文写于10.5号23:10分，据女篮世界杯结束已经四天，决赛虽然输给美国队，但这支女篮又一次创造了历史，又一次给中国体育带来了一波新的热度。四天之后，四个月之后，希望这份热度不要衰减太快，让我们持续关注女篮，持续热爱女篮！我是从去年奥运会开始关注的这支中国女篮，今天也是第一次写这方面的内容，希望我能够以一个普通观众的视角让有幸看到这篇文章的你，了解一点女篮的故事，能持续关注女篮的姑娘们。毕竟很可能比赛结束不久之后，她们的热度就降下来了。我自诩为一个专业的篮球爱好者，毕竟打篮球是我迄今以来坚持最久，付出最多的业余爱好。半决赛最后3.4秒王思雨罚篮时，我的双手已经紧张到无法正常打字，而她依然稳稳两罚命中，其背后是日复一日的训练和强大的心理素质。而每一份强大的内心，也必定是源于对自己实力的信念感。记得我刚上大学时参加学校的“新生杯”篮球赛，第二场小组赛，下半场获得了连续四次罚篮的机会（第一次被犯规两罚不中，抢到篮板再被犯规又两罚不中）其中第三次和第四次罚篮时，我依稀记得自己颤抖的手拿着球，拍了三下，深呼吸，出手一个“三不沾”，深呼吸，又一个“三不沾”，对方的拉拉队一阵狂嘘。那场比赛我们输了两分。经过大学三年的比赛和训练，大三时参加学校的“青年杯”，决赛的下半场同样获得了四次罚篮的机会，这次是四罚三中，但其中有很大的运气成分，因为我的罚篮姿势和训练时不一样了，而我的手依然在颤抖。所以对于王思雨半决赛最后的三次神奇表现，我看回放、看短视频集锦，粗略估计应该看了15遍以上，每次都是心潮澎湃，激动不已。那次抢断是多么的“灵动”，罚篮是多么的“稳健”，最后的防守是多么的“坚定”。网上赞美的视频和文章太多了，大家有兴趣可以专门去搜一搜。我想重点提及的是两次罚球间隙女篮姑娘们依然在相互沟通，做好了罚球不进防止对方打快攻的准备。我看到了杨力维双手伸开身体前倾，我看到了金维娜哈着腰盯着自己的防守人。太多太多的球场细节不被我们注意，而这些细节组在一起，让我们体会了久违的“酣畅淋漓”！其实最后一次防守，韩旭和王思雨在“换与不换”的问题上有一个0.1秒的犹豫，不知道当时教练是怎么布置的。但最后既然历史选择了王思雨，她也坚定的、干净的把对方防了下来。打篮球的朋友们都知道，这种错位大打小，对于小个子的防守考验极高。如果下手很容易吹犯规，本身防守的身位控制不好还容易吹阻挡。当时的3.4秒作为观众的我，紧张到极点，防下来的那一刻，我也大声吼了出来，像场上的姑娘们一样，像现场的观众一样。相信每一位热爱篮球，关注中国篮球的球迷都是一样的。这些年男篮的战绩每况愈下，我们太需要一场这样的硬仗，为自己的热爱寄托情感。去年奥运会的四分之一决赛对阵塞尔维亚，第四节的领先被翻盘我全程都在看。当时的焦急、气愤依然记得。今年的比赛我发现这些姑娘们都“涨球”了。能够从同样的坑里爬出来，再出征，我真的为之钦佩，为之感动。记得去年被网友喷的最惨的李缘、黄思静，今年对阵法国时都化身为“超级英雄”。黄思静三分更准，也能持球组织，还能投进神奇的后撤步三分。李缘的突破很犀利，那几个单挑球非常提气，而且远距离三分也进。“台上一分钟，台下十年功”，我们普通人很难想象这一年她们经受了多大的压力，付出了多少艰辛。所以我们在看球的同时，还是要保持理智，因为只要站上国际大赛的舞台，每位选手都已经倾其所有。今年让我印象最深刻的球员，不是深受球迷喜爱的李梦、不是最佳阵容的韩旭、也不是王思雨。而是杨力维“杨队长”（包括她的赛后采访，彰显大将风范）去年对杨队印象不多，感觉打球也没有什么特点，关键时刻也没有抢眼的表现。今年在小组赛上我发现，她跑得太快了！身体控制力非常强每次她后场拿球往前推进时，感觉速度比男篮还快，明显在场上和其他人就不是一个档位。忘了是对阵哪个国家，有一个抢断快攻，起步时和防守人平行，上篮时已经甩开防守人三个身位。杨队的速度、突破，包括今年的三分，都是全方位的提升。大家都记住了明星球员，记住了高光时刻，而杨队则是屡屡在关键时刻，在球队最需要的时候挺身而出。半决赛的几次突破和三分，是这支队伍中仅有的具备“男子化”打法的突击者。而且她的大局观，她的传球，很多次精准的穿针引线，都是日复一日的训练、沟通、默契才能达成的结果。她是最会给韩旭传球的后卫，她给韩旭的传球可以单独出集锦。当然我个人觉得最好的一次传球，是决赛下快攻传给武桐桐的，从后场快速推进到中场，没有传球角度的她稍作停顿冷静观察，等待武桐桐跑出位置，一个击地直塞篮下。词穷的我只能说一句：真他妈漂亮！半决赛和决赛最大的遗憾莫过于李梦的缺阵。网上喷子真是角度刁钻，连李梦缺阵都喷。这些人估计是没有生病的时候干过什么重体力的事，别说发烧39°了，前一天晚上多喝两杯酒，第二天打球我都上气不接下气，何况这种高强度对抗了？而且不要总拿乔丹，诺维茨基来举例子，多少年才出一次这样的伟大表演？有多少个强撑着上场结果发挥不好的球员，你知道吗？没有几个人能在高烧时正常发挥，一旦发挥不好还会打乱原有的战术部署和队友的战术执行。所以从教练组层面直接按照李梦缺阵的情况备战也是一个明智的选择。而且本身伤病也是比赛的一部分，打到最后哪个队都有可能遭遇伤病减员，而剩下的人继续奋战，带着队友的精神继续战斗，也是团队中每一份子的坚守。期待下一次我们女篮全主力出战的精彩最后我想再次表达对女篮姑娘们的钦佩、尊敬与感动，这些复杂的情愫始于她们无可挑剔的球场表现，一次次精妙的配合，一次次忘我的拼抢，一次次信任的传导，一次次临危的受命。小组赛全场41次进球41个助攻，她们将团队篮球演绎到了极致。她们从去年奥运会的失利中艰难的走出来，并且完成了华丽的蜕变。其实我个人觉得对于我们业余篮球爱好者，想打好日常的业余比赛，真正值得学习的战术、学习的配合、学习的训练方法恰恰是女篮姑娘们的。每一个人都是团队的一份子，每一个人都是缺一不可，团队的成功离不开每一个人的努力。除了上文中提到的名字，还有防守尖兵潘臻琦，虽然在这个团队中以防守为主，但她的梦幻脚步非常扎实，只是在团队中更专注于蓝领任务，她对对方主力的“死亡缠绕”也是防得她们怀疑人生；还有在半决赛和决赛中顶替李梦首发的张茹，一直被“一登解说”奉为女篮头号美女，非常重要的3D球员；决赛爆发却意外伤退的武桐桐，之前的比赛替补上场也会有很好的表现，或者说每一位登场的姑娘都有很好的表现，这也恰恰证明了这支球队的强大和均衡。还有半决赛、决赛重要轮换金维娜，那个压哨晃动三分和持球中路突破帅爆了，谁能想到她才是这支女篮最年长的选手呢？还有许利民指导，是他塑造了这支女篮，我们不能因为他带队没有进四强就否认许指导的付出。期待两年后的巴黎，更加成熟的你们，在郑薇指导的带领下，能够带给中国球迷更精彩的比赛。写在最后比赛结束好几天了，我写这些一方面是从自己的视角表达对女篮姑娘们的钦佩与感动另一方面是呼吁有幸看到此文的朋友们，对女篮多一点了解，多一点关注，多一点支持。因为她们涨不涨工资我们决定不了。但是关注度如果提升了，那她们的商业价值也能提高，我们不能让为国战斗的女英雄们被国人所遗忘。去关注她们的社交媒体账号吧，网上一搜就是~图片来自网络，如有侵权请联系删除今天是持续写作第

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work.--每个人在工作时都应该认真履行自己的职责。今天是《SaaS创业路线图》读书笔记的第二篇，没有看过上一篇的可以点击链接（读书笔记

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每日英语例句：The

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很早之前，一位其他岗位的同事就问我过一个问题：如果想转岗产品经理需要怎么上手？当时我并没有很明确的回复他，因为我也在思考，而且当时的答案并不完整，只能说是几点小建议或者小经验，这种内容分享出去，就很容易以偏概全、误人子弟。最近也有一些新认识的朋友问过我类似的问题，我也针对性的给了一些通用性的建议，今天重新总结整理出来，希望对想入行、刚入行的朋友们带来一些帮助，同时也希望各位前辈能予以斧正。全文目录：01、宏观概念要知晓02、基础工具要掌握03、养成善于观察和思考的习惯04、学习沟通和聆听的技巧05、明白自己的优势和劣势06、先做到一专，再考虑多能07、行业很重要，但入行更重要08、有了很多理论储备，但仍然缺少实操经验09、具体问题还要专项拆解·

3、观察对方的情绪，脾气也要发的张弛有度

在今年父亲节那天，我写了一篇推文《孩子又能带给我们什么？》，其中提到了很多孩子给予我的收获最近和女儿相处，又发现了一些新的变化不知道是一个月没见到我的原因，还是她本身的成长阶段，这几天她做事很迫不及待比如她想喝酸奶，但是家里没有了，我说我们吃完饭就去买酸奶好不好？她会直接说：不好，我现在就想去比如中秋在老家奶奶说吃完饭带你去摘梨好不好？她会直接说：不好，我现在就想去等等很多类似的，她会感兴趣的事情，不能提，提了就是现在就想去当然，这里面会有孩子正确引导的教育方法，说话技巧，不总拿她感兴趣的事情提前讲出来给自己挖坑，或者不轻易给她一个急迫的许诺等等这些关于和孩子相处的心得、技巧，我想以后一定会经常分享，但今天要聊的却是这个现象对我的改变这两天家里的马桶有很多水锈，可是我一直拖延没有刷，甚至今天早晨还在想，明天我一定要把马桶刷了晚上洗澡的时候，又看到了马桶，第一反应依然是，明天一早我一定要刷了它紧接着第二个念头出现了：如果我能像孩子一样想到了立刻就去做该多好于是当下我就进行了清洁，前后不过几分钟的时间拖延，始终是我们绕不开的话题和习惯谁都知道拖延不好，谁都想不再拖延，我写公众号，一部分原因也是为了减少自己的拖延。而真正面对生活、工作中方方面面的小事时，又有几次能即刻行动呢？比如以前做完饭，我都是要攒到最后刷锅刷碗收拾灶台。但后面我改成了做完饭先把灶台和锅刷干净再吃饭比如脏衣服攒一攒，明天再洗；垃圾筐里的垃圾，明天再倒；这件事明天再做如果当下我们可以立刻去做，为什么不行呢？说到底，还是意识和习惯的问题，就像我觉得被子每晚都会盖，为什么要叠起来？最后，我的期许是当自己下意识又想拖延时，能有第二个声音提醒自己现在就去做即便有时提醒无效，但终归有改变，就比没有改变好很多，说不准慢慢久了，自己的拖延症就治愈了呢毕竟，持续坚持才是最好的良药7

以前自己很少做计划，即便做了具体计划，也99%会搁浅。只是维护一个备忘录，把当天或者一段时间内的待办事项记下来现在来看，这种方式可能适合工作、或者慢节奏的生活但是未来几个月如果不进行一个固定的时间规划，生活可能都会顾此失彼，时间也不会合理的利用起来所以今天要把到今年年底的每日计划思考清楚，才能更好的处理工作与繁杂生活的关系首先我每天固定至少需要花费在工作上的时间是8:00-12:00,14:00-20:00，包含了路上的时间，而且是在不加班且没有特殊情况的前提下，所以每天晚上的时间，要把加班的情况冗余进去然后是业余时间我需要完成的几项任务

当我开始决定日更之后，就一直在思考这个问题，日更到底能给自己带来什么？有大佬说，日更其实相比于周更，压力会小一些因为日更不用考虑质量，更在于坚持，当我们突然发现有一些好的想法或者值得体系化输出的内容时，再系统性整理出一篇高质量的文章而周更则每篇都需要对质量负责这个观点我很认同，最近五个月的周更，其实每篇都花费了不少精力，仔细检查，平均一篇至少4小时的写、改、排版好几位加我好友的粉丝第一句话都是说：感受到了我是真的用心在做这件事确实，真诚是装不出来的但是日更之后，质量下降了，会不会和我的初心相违背呢？而且真正坚持下去之后，会给我带来哪些益处呢？其实考虑这个问题，和工作、生活中在做决策时的利弊权衡是同理的，都是相对而言，哪个行为更适合当下的自己比如：周更的高质量文章，能养成自己体系化思考的习惯，但是日更不需要思考吗？其实也需要，只不过思考的不会像周更那样深入。但日更的总体思考时间，是要大于周更的比如：文章质量高，可以发布到其他平台，也会有更多的朋友过来关注。但讲真现在我的文章没有达到吸粉的级别，得到一些同行的认可，也只能说明自己写的不至于太差，和那些坚持多年的大佬相比，差距还是肉眼可见的。所以涨粉，并不是我的目标，只是想尽力对得起自己的键盘鼠标罢了然而我更需要挑战的，是长期以来的恒心，因为我从来没有真正因为热爱、渴望、自发的坚持做一件事超过6个月而且我自始至终在时间管理和自我管理上很疏忽，拖延比较严重，浪费时间的行为也很常见。尤其是在工作之后，经常因为大学四年的虚度而悔恨懊恼，现在才知道时间的珍贵。所以日更对我来说，最直接的意义就是通过未来几个月每日忙碌的任务，探索出合理的时间管理习惯所以明天写什么我都想好了，就给自己认真规划一下，这么多业余时间待执行的事，我的时间到底怎么分配有大佬说，日更的意义在于为自己探索出生活的第二、第三曲线。很棒，这是他为之坚持的动力每位日更的人都有自己坚持的原因，以及渴望通过坚持而收获的目标，也一定会有意想不到的额外收获同时，我依然计划在日更的同时保持周更的习惯，成年人不做选择题，我都想要~无论出发点是什么，结果虽然未知，行动永远好于停滞不前最后，今天是教师节，又是中秋节祝各位老师节日快乐祝大家阖家欢乐时隔一个月，经历了石家庄疫情封控，我也终于见到了我的小公主，她很想我今天，我很幸福4/100

在工作中，我们是产品的设计者，即便不是真正的用户，还要尽力以用户视角设计产品，观察行业趋势，寻找场景痛点，归类解决方案并提出创新与迭代。而在生活中，我们是千千万万用户中的一员，无时无刻不在使用不同的产品。所以当我们作为用户在不同场景应用不同的产品时，又能够为工作中所需的产品思维、产品思考带来哪些积累呢？今天我以日常跑步这个场景为例，阐述我的观察与思考。我们把跑步这个场景简单分为三个阶段：跑步前的准备、跑步过程中、跑步后的数据统计。不同的跑步爱好者有不同的习惯，有的喜欢用跑步机，有的喜欢在路上、公园、操场等室外场所。虽然地点和形式不同，但大多数跑友在此过程中所使用的软件大同小异：一个听的、一个跑的。听的软件很多，听歌、听书、听故事、听新闻。当然我也遇到过有一些中老年跑友喜欢带一个小型收音机，外放的声音很容易吸引你的注意~

你好呀，很庆幸能被你见证这个新的开始我要挑战日更了这件事在这次封城之前都没有想过，因为毕竟我是在上学期间，连日记都没有写过的孩子但是最近关注了几位公众号创作者，他们都在日更，而且反馈说日更是一件很爽的事，坚持下去会是一件又爽又酷的事，其中有一个大佬已经坚持了三年多，牛批呀今天看到leamo发起的日更活动，不知道为何上头的劲儿按不下来，然后我就加入了，已然忘记自己曾经失败过多少次而且这不应该是挑战，因为挑战就很可能失败应该叫日更陪伴~上半年我发起了两个打卡活动，一个锻炼（每天10分钟、每周五次），一个读书（每周三小时），大概在坚持三个月左右后就搁浅了搁浅的原因有很多，直接原因是7月份新项目下来之后一个月的持续高强度加班，每天下班都凌晨了，一起打卡的小伙伴们陆陆续续的退出，自己也没有再坚持客观原因也有很多，比如没有形成好的时间管理方法，缺少坚定的恒心容易被突发情况打断，小组之间的互惠互助也不足但我感觉最重要的原因，还是缺少热爱，缺少对这件事的渴望而日更虽然刚刚接触，但在首次看到大佬们的日更成果时，由内而外产生了强烈的渴望以至于仅仅今天，我也上了这条船也许这就是冥冥之中的安排，因为有共同的磁场吸引，才有一次次的相遇，才有一次次似乎是巧合的定数发生了今年对我来说是一个变化很大的年份公众号让我认识了很多新朋友，锻炼和读书让我原本困难的时间管理变得更被动。现在锻炼变成了缓解压力的手段，读书暂停替换成了备考，每天还要英语打卡和综合题打卡，周末还要不停的追网课工作一如既往的忙，好在身边的伙伴们成长起来了，我也在尝试新的工作挑战和管理方式自从7月底开始备考之后，陪孩子的时间少之又少，希望这次的日更，我能够探索出更合理的时间管理方式让我的作息时间，业余时间变得更加主动、更加井井有条总之，日更开始了，更艰巨的挑战开始了想想完成时的场景，起码现在还是有很强烈的意愿去做这件事加油~1

自2020年初武汉疫情爆发开始，到如今2022年9月，三年的时间里我们小区封控了三次（或者说石家庄市按下了三次暂停键）。2020年初一个多月、2021年初一个多月，以及这次从8.25日开始的封控。我相信这次的时间不会太久，三年的抗疫历程让我们自上而下都有了很多经验。从第一次的充满未知，到第二次的共克时艰，第三次封控我感受到了很多区别。这次有些不一样全小区做核酸的速度快了将近一倍，大家也不会像以前那么慌乱，更知道自觉保持距离。确认身份时，也从扫描身份证逐渐改成了扫描“冀石通二维码”，毕竟ocr识别身份证相比于二维码扫描来说，不仅速度慢、容易出错，还可能产生交叉感染。各方面的应急、组织都更显得有条不紊。单元楼里的志愿者越来越多，社区团购也从去年的接龙、线下登记逐渐变成了小程序下单。而与之形成对比的是，感染者离我们越来越近。我们也首次经历了“封单元门”、“停电梯”等更严格的居家措施。去年还相隔几个街道，今年则被四面包围，幸运的是我们小区三年来还没有出现阳性感染者，这不仅是我们居民的幸运，也是居委会、物业的幸运。希望我们能依然保持这种幸运。这次孩子没有和我在一起，封控之前她正在姥姥家愉快的玩耍。虽然我非常想她，但庆幸她没有和我在一起，毕竟一个快三岁的小孩已经很难在家安静憋着，老家的大院子才是她的乐园。同时我也不用花费很多精力去照顾她，虽然去年封控期间一个多月的相处让我们的感情更深，但也确实让需要居家办公的我，心力憔悴。我老婆依然奋战在抗疫前线，所以这次大多数时间独自在家的我，竟感受到了久违的自由，和孤独。家庭储备物资的重要性疫情的零星出现，并不会引起物资的短缺，而一旦涉及几个区的封控，生活物资的紧张一定是前几天最严峻的挑战。相比去年封控前期生活物资的短缺，这次我没有丝毫紧张，甚至到今天为止，我还没有因为吃喝而花钱。因为在今年年初看到上海疫情后引起的问题，我养成了日常囤货的习惯，希望有幸看到的朋友们，也能够意识到“家庭储备仓库的重要性”。从今年五月份开始，我就至少在家囤好了双倍的米面油。以前是快吃完的时候买新的，现在是最晚在还剩一袋时就会买新的。而且买了两箱方便面，很多便携装酸辣粉、自嗨锅、煲仔饭，以及牛奶、真空装的肉类等等，在东方甄选爆火以后，我偶尔也会看他们的直播，买一些方便储存的食物。

从今年3月底开始想在公众号上写点什么，到4月9号第一篇推送，再到现在已推送的二十篇。五个月的时间，无论推文质量、阅读量或是其他结果如何，都很庆幸自己能坚持下来，因为我已经很少有一件事能坚持超过五个月了。今天做个小总结，也为自己后续的目标打打气。首先初心不能变时刻提醒自己做这件事的初衷。我们经常因为一个目标而在展开实践的过程中，因为种种原因跑偏。工作如此，生活如此。所以在这个阶段性总结的时刻，首先要重温自己的初心，并检视现在是否还在正确的行为范畴内。通过输出倒逼自己输入，缓解事业焦虑培养自己体系化思考复盘的能力跳出问题表象尽可能探索本质给身边的朋友和同事带来一点帮助为自己的工作和职业瓶颈带来一点突破现在来看，除了最后一条暂时没有明显变化，前面四个目标还是走在正确的路上。而且还有一些意外的收获，尤其是结识了不少新朋友，以及几位有相似体验与想法的公众号创作者。还有一些不乏名校高学历，或大厂工作履历的前辈，让我这个二流院校混出来的切实感受到了习惯、思维、平台、执行力的差距。能够读他们的文章，并引起工作上的思考或指引，和他们进行工作和生活的探讨，亦或是从文章中感受其心境与思维，是一种很奇妙的感觉。有时看到一篇文章，会有身临其境，呼之欲出的共鸣，就像一位素未谋面的老友，通过文字进行思想上的交流。感谢这些朋友为我指引，给我力量。还有一些文章和创作者，开阔了我的视野，也为我后续要补充的短板提供了启发，拓展了我的认知边界与理论经验，我相信这些都会让自己在后续的工作学习中少走弯路。因为曾经从实践中总结的经验，往往都是跌跌撞撞试出来的，有了相对正确的指引与方法论，后面的路会有更明确的方向。其次是关于“写”这件事前几篇文章其实写起来没有太费时间，因为都是以前想过很多次的。但是到了五篇之后，我便发现了持续输出的艰难。很多想法写到一半因为自己不满意，也不知道怎么改，因此弃稿。下面这些都是我的弃稿，不知道还有没有机会抢救一下。在这期间，我也请教了一些坚持多年的创作者分享他们的经验，也都表达了初期会经历这样的磨炼与转变。很多百篇以上原创文的前辈们，现在在写作上已经得心应手，可能一两个小时就能产出一篇不错的三四千字推文。希望我在后续的坚持中也能够逐渐找到方法，达成从量变到质变的蜕变。所以我希望自己能够在工作之余，坚持思考，坚持做到周更，当然假如某周没有更新，那一定是遇到难题了。下面这张截图，是我计划后续更新的内容，看看有没有各位感兴趣的，可以私信我，我尽快。当然其中哪个会移到我的“弃稿”文件中也不好说，或者哪天有了新的想法或强烈意愿，写点计划之外的也未曾可知。总之，感谢关注、感谢阅读、感谢信任、感谢陪伴！后续的坚持和期待我给自己明确下一阶段的要求：坚持输出干货，以自己的经验与思考为基础，不谈“空中楼阁”的方法论，不哗众取宠，不蹭热点，不发营养缺失或价值观偏执的流量文，不当标题党。说起标题党，我是真的“深恶痛绝”，之前看过一本关于自媒体运营的书，里面还单独有一个章节教大家如何起一个更容易引起读者兴趣的标题。有些方法很实用，比如制造悬念、设立冲突、类比共鸣、拟物喻人等等，但是无论作为多少粉丝量的自媒体创作者，起码的道德底线得有吧？当然也许每个人的底线也不尽相同。什么“跪求来的”、“X小时后我必删”、“yyds”等等，为了赚取流量和关注度，却逐渐丧失了自己的口碑和信任。也许能带来很多利益，但那是他们的初心与选择。我还是想给每篇推文尽量起一个概括性强、让人从内容上愿意点击的标题。毕竟，我们的出发点不同。以上这段话，也许会引起一些创作者的不适，但是那又怎样？当然，也许没人会看到，毕竟我的阅读量也很低。但是，那又怎样？我还想给自己起一个新的笔名，起一个朗朗上口，最好是两个字，或者有意境、有内涵的名字。可是很难想，最近绞尽脑汁也没有满意的。也许哪天不经意间就有了。曾经计划的一两个月一篇读后感，要暂停了，因为今年下半年有一件对我来讲很重要的任务加塞，所以业余时间都被它占满了，阅读要到12月的最后一周再重新开始。最后就是今年的两个愿望，一个家庭愿望，一个个人成长愿望，希望在12月31号之前，都能够完成。写在最后过去20篇的推文，文章打赏最多的是我生命中最重要的两位女士——我的老婆和我的老妈，感谢她们的支持和鼓励，同时特别期望等到我的女儿长大后，也能够把妈妈给的零花钱打赏给我。前提是我能够坚持写到女儿长大，起码写到她12岁小学毕业吧。感谢大家对“不想延期”的陪伴与支持往期文章开篇：真的不想延期了小问题，折射大风险以谦逊的姿态，辩证的读书辩证难题

月初和知果老师聊天，提到了产品岗是否需要懂技术的问题，网上也有很多观点，有的极端、有的中庸。因为我大学专业是软件工程，虽然挂了很多科，但实习的时候也正儿八经混了两个小项目经验。之后无论是做测试，还是做售前，也一直在技术圈子的边缘游离。所以我应该属于在产品同行中略懂一点技术的。懂技术给我的日常工作中带来了很多帮助，但也造成了我后续（包括现在）的一些瓶颈与精神内耗。今天根据自己的理解和日常工作经验谈谈看法，希望能对各位产品同仁有点帮助。全文概览1、我们为什么会有这个疑问？2、几位同事的例子3、如果想要懂技术，从哪里入手？4、懂一些技术之后，工作中会有怎样的效果？5、如果我们不懂技术，就没有优势了吗？6、观点总结01为什么会有这个疑问？也许是因为多年前一句“人人都是产品经理”的影响，也许是很多人感觉产品岗的入行门槛低，于是乎很多跨行业转型的产品人层出不穷，然而至今都很少有大学专门设立产品课。即便市场上出现了很多产品培训、知识星球等等，但更多也都是从底层思维、行业知识、产品方法论等方面展开。所以对于大部分产品人来说，技术、软件工程等相关的理论，不好学、也没机会学。但在实际工作中，打交道最多的应该就是技术同学了（某些特定行业、特定岗位不在讨论范围内），无论前端、后端，无论公司的架构、开发语言是哪种，只要我们想把产品设计推进落地，终究离不开与技术同学对接。尤其是当我们提的需求，技术同学说做不了的时候，或者和他们讨论方案的时候，亦或是出现了一些奇怪的bug来分析问题的时候，不懂技术的我们只能一脸茫然的听着，或佯装疑惑、或佯装点头。所以大家很自然的会想到一个问题：我要不要学一下技术，起码能和开发平等对话呢。02几个小伙伴的统一诉求包括在我身边，团队中的四位产品小伙伴。一位英语专业转型一位UI转型一位化学农药啥啥的专业转型还有一位是企业管理专业转型七月份我们新制定了个人中短期成长规划，他们也都把“了解技术、能和开发正常对接”之类的能力提升，作为下半年的学习目标。

新人入职公司后的第一个月，是非常关键的阶段。从团队角度讲，需要新人更快学习成长，快速形成工作能力，同时还要进一步考核、确认，评估其能力、性格、工作模式等是否与团队契合。从新人角度讲，同样即需要快速学习掌握，具备基本的工作能力，也要评估团队是否适合自己，领导是否值得追随，工作内容、工作模式、成长空间与规划是否与自己预期契合。就像一对男女经过初步接触了解后，确立了“恋爱关系”，但要经历一个阶段的磨合期来适应、评估，是否有继续走下去的意愿和期望。如果遇到了小问题，大家一起解决。如果遇到了大问题，就要好聚好散，互不耽误。今天就聊一聊我对于产品新人入职第一个月，公司的培养计划和考核方式，以及新人应该如何更快适应公司，更快甄别团队。本文一共4741字，码字不易，感谢阅读，欢迎各位同行朋友一起探讨。导师/领导的培养与考察1、培养计划及预期结果的目标设定我不太了解其他公司的做法，我所在的公司在新人入职第一天会要求工作导师制定试用期各个月份的计划和目标，并以邮件形式同步。虽然执行过程中可能会有人不重视、或者延期执行，但我个人认为这一步是很关键的。新人入职之后，我们期望他在各个阶段达成怎样的能力（比如独立负责某项目的需求分析，独立负责某模块的产品迭代，或者具体到具备向客户独立演示产品及答疑），之后基于目标进行清晰的计划如何达到这个能力，每个月、每周分别需要学什么、练什么、考什么，都需要提前有个大致的方案。但是计划的执行有笼统有细致，针对产品岗位的计划，尤其是首月计划，请看下一条。2、培养计划拆解与考核我们有了整体培养计划及目标后，在执行过程则需要进行小任务拆解，按照难易程度或者业务的发展顺序设置优先级。我们要提前准备培训材料和考核方式，并将学习任务与考核方式逐一和新同事同步。任务可以一次下发多个，也可以通过一个再下发一个，两种方式各有优劣，当然我现在为了让其对待任务更专注，习惯于第二种方式。考核时最好有一些实用的文字考核内容。之前在一次项目交付过程中，甲方的测试人员看完需求之后，提了一些问题，我逐一答复后，感觉这些问题同样适用于日常考核，因此这份问题清单，我便作为新员工业务培训结束之后的考核题，让他们针对这些问题逐一回复并进行检查与解答，效果不错。以下为我们团队的首月培养计划及考核的概述，里面提到的一些培训材料、考核材料，不用刻意准备，都是在日常工作中逐步积累起来的。

今天是在这家公司七周年的日子，七年的成长与变化，有很多故事值得叙说，更希望有更加精彩的新故事等着我们一起创造，一起经历~今天的文章上周末就写好了，原本打算下周发，但想想今天这个特殊的节点，理应发文纪念一下正文如下：我第一次当面试官是在工作一年半左右，当时还是一位测试人员，团队要招几名初级的开发，领导让我和他一起去面试，我初试、他复试。我说：我一个测试怎么能面试开发呢？（纵然我有优秀的理论功底和实习经历）他说：你就招你看着顺眼的，聊得来的。之后的几年虽然偶尔帮团队做初试，但是数量很少，也没有形成经验和方法论，也没有带新人的经验。因为当时属于团队中少有的测试+需求岗，而我们大多招的还是开发岗。直到19年转岗产品并且开始扩充团队时，才算正经的开始面试、带人。21年是团队快速增长的一年，各个岗位都在招人，我也招到了多名产品、售前、UI、测试，按照漏斗模型来分析，估计也面试了小一百人。而且这些小伙伴大多表现出了很好的工作能力，也得到了身边同事的认可，让我一度认为自己招人的标准和眼光还不错。但是今年上半年一切都变了。我招的人数量减少了，却在质量上出现了很大的问题，最终有很大比例没有度过试用期。原因基本都是工作能力与面试时的定位、评价不符。入职、培养、离职，精力耗费了，成本耗费了，然而工作进度并没有什么改观。同时对于这些候选人来说，也是时间的浪费，双方都得不偿失。造成这个结果的原因主要在于：我的面试及评价，出了很大的问题。上个月专门花时间做了反思与复盘，总结出了10个具有代表性的原因以及后续的注意事项，今天分享出来，希望能给各位有面试任务的朋友们带来帮助。以下观点仅基于自身经验，不涉及面试方法论和结构化面试（网上类似的很多），可能存在不全面性，还望各位有选择性参考，同时切莫对号入座。如有雷同，那就是真事儿~10条经验教训1、远程面试确实不如现场面试这两年因为疫情等原因，远程面试越来越普遍，但是远程不能成为习惯。在客观条件确实不允许的情况下没问题（如疫情封控、不在一个城市），但对于同处一个城市的，还是要到面聊。很多人习惯远程面试之后，能到面的也懒得约到面，或者hr为了更高的邀约率而主动约远程，这种心态是不合适的。当然，即便远程也一定要视频面试，而不是语音或电话。详细原因不多说了，大家都能明白。我之前习惯于语音聊，但后来发现还是要坚持视频聊。同时自己要尽量找安静的环境，能让自己更专心，能对候选人的回答做记录。而不是全程靠脑子。2、别被第一印象干扰面试很容易被先入为主，比如这个候选人沟通比较流畅，或者前几分钟的介绍经过了精心的准备，则很容易形成比较好的第一印象。之后的提问过程中，即便有些回答不足之处，也不容易被自己捕捉到（除非后面的问题答得很差）。但实际上此人能力可能和要求并不匹配。3、尽量不要因为对比而受到干扰这里的对比主要指和其他候选人之间的对比。我曾经一度遇到连续二十几个水平比较差的候选人，所以当一位水平有点差的人出现时，我竟然觉得他不错。但实际录用后发现能力确实不够。4、坚持自己的筛选标准，不要授权给其他角色有时自己觉得不合适的，hr、领导、或者相关同事会从他们的角度建议再考虑考虑。这时我们要坚持自己的标准，不要过多被其他角色干扰。因为最终责任人、直接干系人还是自己。其他人的建议，有筛选的吸收，不能盲从，否则可能做出让自己后悔的决定。合适的人，其实不会那么纠结，一旦处于纠结期，那大概率是不合适，要勇于放弃。（长期招不上人但又急需用人的情况另当别论）5、坚持自己的筛选标准，不要被时间干扰这里的时间指的是招人的周期。有时一个岗位推了十几二十个简历依然没有遇到合适的，心态一定会波动，甚至会自我怀疑。但是我们尽量要克制这种情绪，同时要兼顾下一条观点。6、可以适度降低标准，但不要降低核心标准因为人难招，长时间招不到，那就会降低一些标准。比如年限可以少一些，或者工资可以加一点，或者原本想招高级，那就降到中级，起码能来解决问题。但是如果降到初级水平，那就真的要重新考量了。即便降低了标准，一些核心指标是不能降低的。比如产品岗位的基础能力（沟通、理解、书面表达等），比如测试岗位的基础能力（细心、耐心等）。一定不要降低这方面的要求。7、不要因为对方的亮点，而忽视关键能力同理，对于核心标准既不能降低，也不能因为对方某方面的亮点而忽略其他基础能力。因为基础能力是下限，亮点是上限。候选人拥有一个更高的上限是好事，但前提还是基础牢固，没有地基，何谈上限？8、复盘时，要客观对比，最好能代入身边人面试结束后的复盘尽量规避主观考量，如果能列出几项要求分别评估，或几个候选人横向对比，更容易做出相对正确的决定。对比时还可以和现有岗位的同事进行比较，从而更具体。9、入职后尽快考核，验证自己的想法我曾经一度为了让候选人能够体系化学习后，再考核，从而将入职考核周期设置得比较长。现在回看发现，这是非常错误的决定。其实真正的验证很简单，也不用搞太全面的任务。将长周期的考核再拆分，以天为单位，一周两三次验证，一两周就能评判出行与不行。10、不行时，要勇于接受自己的错误实际工作能力与预期不符，或差距很大时，不要总是抱有幻想，勇于承认自己当时面试中所犯的错误。快速与候选人沟通，清晰地表达自己的想法与期许，设置新的考核目标和学习计划。如果尝试几次之后交付物仍然不达标，那就别纠结犹豫了。接受现状，快速弥补，客观评估，切勿寡断。有些人是可以培养的，也是值得培养的，有些应该放弃的，还是要勇于面对。（延伸阅读：培养了一批人，留下的又有几个？）当然最终导致一次错误的面试评价，一定是很多问题同时出现。问题都不是孤立的，就像成功也不是只做对了一件事。我的几次“滑铁卢”面试经历，都能从以上10个观点中找到影子。以上说的都是这次总结中需要注意的问题，当然还有一些自己的经验心得可以分享给各位，毕竟，我也是曾经成功过的。4条经验分享1、别在面试的时候画饼“面试造火箭，入职拧螺丝”，这是无数职场人吐槽的现状，不知道其他面试官是怎样做的。我是不喜欢问那些高大上的问题，更喜欢问一些工作中常见的问题。同时在向候选人介绍团队、项目现状时，也尽量实事求是。否则因为我们“粉饰”的美好而来的人，大概率是留不住的，反而浪费双方的时间。2、摆正态度，面试是双向选择我也不明白为什么有些面试官喜欢把自己摆在高高在上的位置，以“审问”的语气和候选人沟通。本身面试就是双向选择，你在考核候选人的同时，他也在选择你，选择你的团队、平台、工作。我更喜欢营造“聊天”的氛围，听他说出自己想说的，尽量不因为紧张或其他情绪而导致发挥失常。同时我也相信这样的沟通态度，能够让对方感受到不同。3、想要他来，可以给一些指导和反馈有时遇到不错的候选人，想要对方加入时，我会对他之前回答的问题反馈一些自己的想法，同时指出他回答中的不足。我是希望通过这种方式让对方感受到加入我们团队后，能够得到提高。通过可成长的空间来吸引对方，而不是通过“饼”和不太好达成的承诺。因为成长空间而来的人，后续的沟通也会更顺利。4、好马能吃回头草“您的面试没通过，但已列入我司人才库”之类的话，已经被网上各种段子调侃很久了。但是有些能力不错的，因为种种原因没有录用的候选人，真的可以积累起来，等到后期再招人，或者有合适他的岗位出现时，依然可以再次沟通。当然前提是你们第一次的面试氛围还不错，对方也愿意和你再次沟通。去年有几个最终录用的同事，就是被我吃的“回头草”。写在最后都在说“降本增效”、“精细化管理”，除了前两篇提到的【工作交接】、【人才育留】，面试也是容易被大家忽略的方法之一。频繁的入职离职，或者因为面试而错失优秀的伙伴，都会对团队产生潜移默化的负面影响。希望我们能够提升面试效率和成功率，把更多的时间花在团队管理与成长上。更希望我们都能找到志同道合的小伙伴，一起为了工作和生活快乐前行。欢迎关注“不想延期了”公众号往期推文：培养了一批人，留下的又有几个？小问题，折射大风险如何做好一场需求讲解

很多公司对员工都会有培训计划或“传帮带”文化，各个团队的负责人、老员工等，也会在人才培养上付出很多精力。大多数团队都会要求：在日常工作中多培养人，多给有能力的小伙伴更进一步的机会。即便我们每个人的主体不同，所处环境不同，面对的人也不同，但只要讲究合适的方法，都能培养出一个又一个有潜力、有能力、能够逐渐独当一面的战友。但是回头看，这些辛苦培养出来的小伙伴，又有多少能留下呢？尤其是很多职场新人经过一年的历练，正要准备去承担更多的责任时，就跳槽了。于是乎我们又要重新选人，重新培养，同时仍然存在“竹篮打水一场空”的风险。今天我想表达的观点是：选人、用人很重要，而从团队长远发展来看，育人、留人似乎更重要。本文将通过【为什么我们需要不断培养人】、【为什么很多人不愿意培养人】、【选择哪些特点，或不选择哪些特点的人来培养】、【培养之后怎么留任】、【给被培养者的几句心里话】五个小节来表达我的观点，文章正文共4020字，感谢各位阅读~为什么要培养人？1、为了锻炼自己大家一定有同感：自己会是一回事，能把别人教会又是另一回事。而且在教会别人的同时，还会发现自己其实不是真的会。所以培养他人，对自己的持续提升是一个非常有效的方式。我见到很多同事，在成为组长或小团队负责人后，在带领他人的同时会经历很大的管理挑战、疑难杂症挑战、协同沟通挑战。其实就是平台不一样了，遇到的问题更进阶了，解决掉这些问题之后，自我成长自然更迅猛了。不吹不黑：带人一年可能比自己努力两年还要有效。2、为了让自己更有精力尝试新的挑战培养过程中不仅自身能力得到了提升，当此人能够独当一面时，我们便可抽身去尝试新的挑战，无论是更大规模的管理、更多人的培养，还是在底层能力的成长、工作技能的提升。总之我们需要持续去面对新的挑战才能保持良好的成长状态。如果没有培养新人接替现有的工作，那首先在时间和精力上就会大打折扣。而且长期从事力所能及的工作，也会让人乏味进而逐渐丧失前进的动力。当我们挑战新任务成功之后，又可以良性循环，寻找新的培养方向让自己再次抽身。3、为了感恩曾经培养自己的人我们在各个阶段的成长过程中，都会遇到一个个贵人，现在回想起来依然感恩。用心培养其他人，其实也是为了将这份感恩之心传递下去，毕竟生活不止眼前的物质追求，更有持续的精神追求。当看到其他人因为自己的存在而变得更好时，心中是否会欣慰满足呢？4、为了让团队更有竞争力一个良性且可持续成长的团队，一定会有合理的梯队建设和人员成长规划。让新人能够看到自己可达到的样子，愿意努力进步。同时团队领头人愿意分享、培养大家，团队持续在学习、提高的氛围下，更能够一起不断突破团队天花板，这样的团队谁不愿意加入呢？俗话说：一个人走走得快，一群人走走得远。为什么不愿意培养人？其实培养新人的很多好处大家也都知道，但是因为种种原因无法进行，或者不愿意培养。平时工作太忙了，没有时间和精力认真培养，最多指个方向；让新人做的事情结果对方做的不好，我们还要花费额外的精力改正，还不如自己直接做了；更有甚者则担心新人成长之后会对自己形成竞争，所谓“教会徒弟，饿死师父”；好不容易培养出来，结果调薪没跟上，或者其他什么原因，对方直接跳槽了，我们变成了“公益社会大学”，最终一无所获。这些原因非常普遍，也确实让人困惑。1、不能总以忙为借口。我在最近的几次推文中反复提及的一个观点：重要但不紧急的事情需要我们花费更多的精力去执行，而不是总在做紧急的事情。这是在时间管理和团队效率上很重要的理念。而且因为没时间而放弃做这些事情，那我们只会越来越没时间，因此我们需要结合现在的工作内容重新复盘，逐步为自己减压，将一部分工作逐渐转移出去。2、新人的问题，其实还是我的问题。至于新人执行效率低，让整体进度更慢的问题，则要加强在执行前的讲解、确认工作，加强在执行中的及时检验工作，并安排由易到难、或非紧急任务来逐步进行。当然对于一些确实不适合培养的人，给了机会不主动把握的人，放弃也未尝不是一个好的选择。3、师父不努力，不能怨徒弟。担心徒弟超过师父的这种心理，虽然少见，但确实存在。这时只能为这位所谓的“师父”表达遗憾，你的成长不应该仅仅停留于此，否则即便你不当“师父”，迟早也会被新人逐渐顶替。职场危机就在眼前了~最后无法留住的问题，相当痛苦，甚至会让人失去信念，我和身边很多朋友也都曾为此困惑不已，也是我写这篇推文的本质原因。下面会单独分享我的想法。选择哪些特点的人？在工作中培养的人，一定是有选择性的，以我个人为例，我会更愿意付出精力培养这几类人。1、和自己曾经很像的人2、和自己能力互补的人3、有主动性，愿意成长的人4、性格友善，懂得感恩的人5、底层思维有潜力，容易出成绩的人同时我不会花时间培养以下几类人。1、利己主义的人。需要你时客客气气，不需要时再也不见2、不主动，推一下动一下的人3、没有恒心，遇到困难就犹豫退缩的人4、朝三暮四、浅尝辄止，没有中长期规划和目标的人5、努力了，但确实能力不足或不适合这份工作的人至于为什么这样选择，今天就不展开分享了，相信大家能够感同身受吧，最后我们来一起探讨，到底如何留住这些有潜力的小伙伴。培养之后怎么留住？在考虑这个问题时，我们不妨换个角度：对方为什么要留下来？或者换位思考，我们为什么会留下来？找到这些原因和目标之后，再针对性进行解决。1、在待遇上尽量满足很多人工作没有什么归属感，尤其是在大城市漂泊的伙伴们，不就是为了多挣点钱吗？对于这种情况最好解决，也最难解决。我们只能在自己能力范围内尽量满足，但势必要考虑成本与收益、团队中的薪资结构等因素。不能为了留下而极大的失去平衡。当钱不能满足时，那就要在其他方面多增加留人的砝码。2、构建“舒适地带”因为环境熟悉，不愿意承担换工作的风险，或者因为习惯了，不想走出去冒险。这是一个“扬汤止沸”的办法，虽然不好用但也能用。然而这个方法其实蛮危险的，因为环境的稳定只是暂时，一旦发生我们自身无法控制的因素时，这些人还会选择离开。3、维系快乐的氛围喜欢这份工作、喜欢这个团队，即便少挣一点，但是我很开心。这时我们要思考团队的哪些因素让他喜欢？我们要维系和促进这种工作模式和氛围。4、看到能持续成长的希望所以我们要有更多的压力去保持自身的进步，能够让对方感受到自己的发展空间，而不是跟着我们学两年，觉得都学到手了。同时能够为每个人制定相应的成长计划。这个计划不要太多，不要太远，并且能够和工作结合，在工作中逐渐精进（我们团队下半年刚开始尝试这种方式）5、为了你给他画过的饼现在已经过了早些年大家因为一个“不切实际”的愿景就能死心塌地的年代，但是梦想一定要有，只是要更让对方感受到努力可以达到，而不是过于虚无缥缈，否则等到一两年后完全没有变化、没有希望，那自然会失去信心和耐心。6、其他我们能做的维护好团队文化，构建好成长规划，让对方能看到希望的同时，相信自己能够达到，且确实能够达到。同时做好心理建设，定期沟通，我们既要学会向上管理的技巧，又要掌握向下汇报的方式，在信息和认知上互通有无，才能让对方切身感受到你带给他的价值。而这份价值远不是工资多一点可比拟的。不同类型的团队、不同类型的岗位、不同类型的个体，在实际过程中问题错综复杂，我今天分享的也是一些自己的见解和思路，并没有代入实际的场景。大家需要结合各自的实际情况来应对一个个培养及留任的问题。时间是挤出来的，更是管理出来的。带（待）人的诚心是无形中流露出来的。我愿诚心待人，不求其一定诚心待我，但是我相信，有了这份诚心和付出，大多数人会感知，会愿意一起面对。当然，如果对方真的有不错的去处，我也会从心底里祝福。给被培养者的心里话对于职场新人或在工作中想更进一步的伙伴们来说，选择一个愿意培养自己的领导，选择一个有良性进步空间的团队，是非常有必要的。而且要通过自身的积极性努力让领导、导师更愿意在自己身上花费精力。同时希望我们能够把握住难得的成长机会，并针对自己的中远期规划与目标进行实践、学习、试错，而不是只看重当下的得与失。再过几天（8.11号），我将迈入在这家公司的第八个年头，回想过去，也有很多次想要放弃、跑路、撂挑子等情况，但最终因为我的导师、我的领导、团队氛围，因为我所看到的空间和期许，一次又一次的坚持下来，并庆幸自己坚持下来。希望我的经历与分享，能帮到屏幕前的你。写在最后新员工的尽快成长，老员工的持续进阶，不仅能提升团队的战斗力，还能让自己有更多的精力去研究新的内容，做新的尝试，否则团队的天花板，也就到这了，各位觉得呢？今天聊的更多的是方法论和意识，至于具体如何更好的培养和挽留，不同的岗位有不同的方法。比如前段时间一个同行新招了一位不错的小兄弟，但是因为短期工作压力大，又涉及出差、协同、客户沟通等问题，小兄弟来了一两周就有跳槽的风险。这位朋友察觉之后，与小兄弟几番沟通，并确定了一年的工作成长规划，让其感受到希望与进步的空间，随后更愿意面对短期困难并踏实成长。类似的例子还有很多，后期的推文中也会引用，欢迎关注。最后分享一段我的老板在几年前写的话：每个人都可以成为领导者：领导者不是官，不是虚荣，不是利益。是担当，是更高标准要求自我，是舍得付出，是责任。你有能力或潜质成为领导者，只要你愿意承担、愿意帮助别人更好成长、愿意带团队把一件事情做好、愿意分享、愿意牺牲自己一些利益、愿意用正能量激励自己，你就是领导者，就是英雄，就是别人愿意合作的人，就是被人尊重的、就是别人愿意帮助的人，就是别人愿意信赖的人。愿我们不以得失计付出，更以初心育英才。不以私心量回报，更以过程聚人心。ps：最近用了一款非常惊喜的app，计划从产品设计与用户体验、用户痛点的角度进行分析学习，后续会陆续分享出来，敬请期待~欢迎关注“不想延期了”公众号往期推文工作交接中的“交”与“接”小问题，折射大风险需求岗如何为实施团队赋能

今天本来准备发点别的内容，写到一半突然很想聊一下工作交接的事情，于是临时改稿，开心就好。工作交接是无论身处任何行业、任何岗位都会遇到的事情，交接的原因也很多，因为入职、离职、岗位变动、工作重心调整、工作阶段调整等等。而在交接中也会存在很多问题导致最终交接效果很差，让原本顺利的事情变得问题百出，让原本困难的工作变得更加艰难。所以想根据自身的经验来聊聊应该怎样对待和规范这个过程。关于“交”的问题无论因为何种原因，其他人要接手这部分工作，我们都要考虑这些问题。怎么给对方讲能更明白，让他快速理解？怎样能确保他的理解没问题？怎样能避免以后他又忘了？交出去的内容，后续对方又频繁来问，是哪里出了问题？关于“接”的问题同理如果我们是接手人，就要转换身份来考虑上述的问题。我需要交接人怎样做，我才能更快速的掌握这些工作？我需要怎样做才能发现哪些关键问题有遗漏？对方短时间讲了这么多内容，过几个月我都忘了怎么办？如果对方是要离职，那以后如果有问题不明白找谁问呢？交接过程中常见的坏习惯1、没有可参照的文档大家在交接的时候，直接对着系统讲，或者开发直接对着代码讲，这里是什么意思，当时为什么这么做。一个讲、一个记，也不知道讲的人准备是否充分，也不知道记的人记得是否准确。可能会讲很久很久。稍微规范些的，可能会录屏、录音，然后在电脑吃灰。讲完之后问一句：明白了吗？答：我消化消化，哪儿不理解再问你。2、文档内容不对我们也许会有觉察，平时的文档和实际的应用之间存在一些（也可能很多）的差异。交接的时候依托文档内容会让双方都很懵，但是又没有人来痛下决心持续更新文档。尤其是某些功能经过多轮演变，你、我、他三方对此功能的认知又停留在不同的版本状态下，后面再更新迭代就又很麻烦了。不仅文档内容不对，可能开发写的代码注释也不准确，后期根据注释理解流程时，又发现注释、流程、文档三方不同。3、只有两方参与交接过程可能有人会很奇怪，交接不就是两方的事情吗，两方参与有什么问题？这里面会涉及三个问题：接手人接不住，怎么办？后续有问题找谁？即便反映到领导层，领导对这些事情也不了解，那问题如何解决？交出人讲不明白，或者讲的内容有误，谁来识别其中的错误？双方认为交接完了，但是真的完成了吗？是否需要有第三方角色的参与来验证交接效果，或协助疑难杂症的持续推进呢？因此我认为只有两方参与的交接过程，是不保险的。除非接手人是后续此事的直接领导者或是交出人的上级。4、不主动我曾经遇到过这样的情况：交出人提前发了一个文档和几张截图（很笼统的内容），然后说：你看完有啥问题，问吧。接手人：你给我这么个破玩意，啥背景现状也不讲，我**知道要问什么吗？即双方或某方没有人主动因为此事而做准备，做约定，做事前沟通，真正交接时效率低下。5、个人的态度问题上一点也属于个人态度问题，但本条的态度问题是想着重强调大家对交接工作的不重视，以及后续工作中风险的预知程度不足。尤其是此项工作的直接领导者没有识别交接工作的重要性，任由双方自由发挥。6、交接没有持续性就像我在上一篇文章《小问题，折射大风险》最后提及的，A交给B可能还好，但是没多久B又交给C，C又交给D，这时候事情就很可怕了。如果A没离职，那A还会经常接到D、E的咨询电话。而且这个电话是D打给C、再打给B、最后打给A，问题才搞清楚。这时就更加彰显了交接流程、交接质量、交接持续性的重要。（嗯，没错，我就是那个没有做好交接坑了很多人的A）说了这么多问题，其实大家也会有很多做好交接工作的想法和成功实践，下面我来总结我的方法论。我设想的交接流程1、有清晰准确的参照物首先要准备丰富的交接文档，根据工作类型、工作内容不同，文档组成会有很多不同，在此不一一列举。但更重要的是，要有一个对所交事项的整体描述，这个描述是需要重新编写的，包含工作现状以及现状的背景、原因，关键事项或关键流程，遗留问题及针对这些问题的规划，后续的可预知风险，后续工作重点等等。尤其是涉及到对外的关联方、对接人，一定要介绍相关人员为人处世的风格特点，关联方的实际情况及配合度等等。这些均要作为“交接目录”进行逐一整理。当然，工作过程中所产生的各类物料（文档、设计图、代码等等）不标准、不完整、与实际不匹配等相关问题，属于日常工作管理的问题，在此不做展开讨论。交接时若能够完善则需要尽量修改完善。但这一定是一项很庞大的工程，用功在平时，临时抱佛脚的办法一定不会太好。2、分批分阶段按优先级依次交接交接物料准备完整后，在真正执行过程中，还要有的放矢，按照合理的顺序和优先级逐一讲解、逐一交接，切勿一个大压缩包发过去拍屁股走人。就像我们在接触一个新的业务、新的项目时，一定是要先搞清楚背景、关联关系、整体流程，有了宏观概念之后，再深入了解细节。交接也是如此，因为接手人就是要通过这种思维模式来快速上手，所以交出人按照这样的逻辑讲，最终的效果也会更好。3、有核验流程如何确认交接完成了？一定不是大家说完成就是完成。需求有评审、设计有评审、代码有走查，交接是否需要增加核验流程呢？我个人的观点是，针对重点、中大型工作的交接，一定要有核验流程。其他情况的交接可不做固定要求。核验形式多种多样，既要不让大家觉得形式化，又能简单直接地达成目的即可。比如由领导进行关键问题提问（有点类似代码走查）；比如由接手人进行整体讲解；再比如有一周的“试行期”等等，结合自身团队的实际情况，制定相应的核验规则。4、有领导或其他辅助岗位参与并协助为了防止交接过程中讲不明白、讲不全面等问题，需要更有经验的人（或pmo等角色）参与到此过程中作为协助者，并且此人可以执行后续的核验任务，同时针对工作中后续的风险、待解决问题等关键事项，也可以协助解决。其实直属领导参与关键工作的交接是非常有必要的。5、从意识上加强，从流程上规范工作交接的质量能够反映出一个团队的整体执行质量和管理质量，交接不明白的团队，执行中一定会存在各种各样其他类型的管理风险。但是大多数人，或大多数团队对于工作交接并没有引起足够的重视，没有为之付出足够的精力。因为交接不完整引起的后续工作问题，却会极大增加团队工作负荷度，进而花费更多的代价来弥补，因此今天特意以此为题进行整理，希望我们的工作能更好的推进，更好的流转。写在最后规则的设立和执行是非常困难的，如若因为困难而迟迟不肯改变，那后续的压力也会越积越多，问题越攒越满，直到大家不堪重负。因此“重要但不紧急”的任务，应该是我们日常工作的重中之重，提升意识，强化管理，点滴执行，长期见效，才是团队良性成长的模式。其中提到的很多方法我也在实践，也在不断探索，有对有错，有适合与不适合，希望大家也能辩证性的看待这些问题。到最后不都是为了更顺利的工作，更健康的成长嘛。欢迎关注“不想延期了”公众号往期推荐小问题，折射大风险以谦逊的姿态，辩证的读书如何做好一场需求讲解

大家好，今天想分享几个工作中遇到的问题，而这些问题又暴露出很多新的问题，让我们一起想办法解决吧。因为我做过两年的测试，所以即便转岗后，对测试相关的事项也会经常关注，同时因为测试的工作经验为我后续的工作提供了很多帮助，而且我所在的团队，测试人员的价值也是远超功能测试本身，所以当遇到下面这个问题时，会有很多话想说。今天文章较长，但都是实战总结，请各位耐心阅读一些常见的问题第一类：前段时间和一个做测试的朋友聊天，他向我吐槽测试这个岗位的尴尬境地，比如在团队内部话语权缺失，经常被开发“嫌弃”，提出的bug开发时常不愿意改，甚至背后被吐槽等，这些可能在测试工作中常见的问题。然后问我可不可以转岗需求或产品，转岗之后会不会好一些。第二类：在项目中遇到的一些所谓“小错误”：开发在上线过程中经常准备不充分，遗漏上线包；缺少数据库更新字段，配置文件还是在用测试地址；测试时加的“挡板”没有撤掉就投产；投产验证准备工作不足，验证环境层层受阻等问题。这些问题相信很多项目组或多或少都会遇到，原本2小时能完成的上线任务，愣是搞到后半夜。这些问题在表象上可能都是一些细节问题，或者态度问题，就像我们上学时习惯说的“我马虎了，没仔细检查”。当年我也是这样安慰自己。但现在来看，每一个小问题的背后都反映出团队管理、流程制度、工作意识或工作态度等方面的问题。如果要解决这些问题，只针对表象处理，不仅无法根治，还可能会暴露出其他的更严重的问题。所谓“治标不治本”，“扬汤止沸，不如釜底抽薪”。我的解法和想法比如第一个测试话语权和认可度的问题，我当时的回复如下：之后我在想，如果这件事发生在自己的团队要如何解决？大致有如下几个思路：01、端正态度、提升意识项目负责人首先要有质量意识，如果一个团队自上都不注重测试与质量，那后面的结果一定是惨不忍睹。同时项目负责人要提高团队每个人的质量意识，通过宣导、举例等客观的方式阐述交付质量的重要性，顺理成章的提升大家对测试工作的支持。这里我强调的是质量的重要性，而不是测试的重要性。因为质量很重要，所以我们需要测试人员协助我们达成高目标。这个因果关系是需要注意的。因为对于很多开发人员来说，可能对测试就是不重视，我们直接树立测试重要的理念，对方也许会不认可。但是质量的重要性相信每一位从业者都会认可，只是在日复一日的工作中逐渐遗忘罢了。02、测试人员本身能力的提升如果要解决上述问题，测试人员本身的能力提升一定是基础，否则其他方式都会适得其反。关于如何提升测试人员的综合能力，展开说会有很多方式方法，在此仅罗列几个关键点。相信大家都有自己的见解，希望我们能互通有无，共同探讨。还可以点击链接查看之前的一篇推文《如何提升测试阶段的工作效率》端正自己的态度，设立更高的目标。我看到很多测试人员竟然只把自己定位为“点点点”，没有更进一步的要求，无论从工作、团队还是职业发展上都是不可取的。无论在哪个团队、团队是否有问题，首先要做的是我们自己不能放弃进步；提升沟通能力，讲究沟通方法和技巧。去年我和一位测试同事专门分享了关于“测试与开发和谐相处”的技巧，后续我会整理出来。其实很多情绪的爆发都是源于沟通及态度，所以技巧很重要；提升自身业务能力。尤其是功能测试人员，对业务的理解能够在设计阶段为开发提供支持，在测试阶段对交付质量提供更合理的建议与保障。如果能够兼顾需求、或者协助需求，那证明业务能力已经获得团队的认可；学会权衡和“抓大放小”。其实这一点有些偏向于沟通技巧，但是因为比较重要所以单独列出来。重要问题、原则问题要据理力争，但是有些不重要的，或者可以妥协的也要适度妥协，给足对方面子，照顾对方情绪；对技术和软件工程有基础的了解。这样在平日的工作中才能够和开发平等沟通，不容易被开发踢皮球或者“忽悠”，而且能够协助自身准确定位问题；提bug要全面、有理有据。如果能给出合理的修改建议或修改过程中需要注意的关联功能，那开发一定会另眼相待；对项目现状足够了解，对业务的处理逻辑足够了解。因为功能测试中大部分的缺陷都是业务理解不透彻、逻辑处理不严谨引起的。有时提出一个很难被发现的bug也会引得大家竖大拇指。其他的一些工作之外、工作之余的磨合、沟通。其实大部分开发人员都是很单纯的，所以有情绪就会表现出来，表现出来的情绪反而要比积压的情绪更容易解决，关键在于我们是否愿意多花心思来解决这些问题，从而让自己的工作更顺心呢？03、协作时细节隐患的及时处理项目负责人要细心、留心，比如当发现开发与测试针对工作有情绪时，及时纠偏或打圆场。或者作为支持者一起进行问题讨论与分析，对事不对人，客观解决问题。之后如果双方仍有情绪，还需要单独疏导。其实很多问题都是日积月累的，当我们在萌芽阶段就能注意并解决时，不仅团队会更加稳定，大家协同的效率也会更高。尤其是当听到开发吐槽测试，或测试吐槽开发时，不要做和事佬，一定要重视这些细节性问题，客观及时解决。因为大多数人说出来5分不满，可能内心会有10分不满。千万不要因为听到5分不满，自认为只有3分不满，从而为后期留下隐患。04、先入为主的小技巧寻找一些团队内部的小契机，让测试人员“冒头”（此技巧同样适用于其他有类似诉求的岗位）。比如新员工来了，可以安排测试人员为其讲解业务，或介绍团队、现状等等。我相信这会是一个很有效的办法，让测试在新员工（尤其是开发人员）这里有更好的印象。而且后续的一些疑问都会向测试人员请教，那之后再沟通缺陷时，就会更加容易认同。基于这个角度，可以再看看团队中还有哪些可以提供的机会，让他们逐渐承接下来。05、管理流程及制度上的加强比如加强测试用例评审过程，在评审用例时需要对应模块的开发人员一同参加，这样开发会知道自己要做的功能需要考虑哪些异常情况，在提升开发质量的同时，也能对测试人员思维的全面性产生认可。比如测试人员参与设计评审，在设计评审过程中，针对功能的实现逻辑，测试人员也可以在会上提出自己的想法。在前期针对一些可能产生分歧的内容达成一致，从而减少后续的争执。尤其测试人员作为对系统现状最了解的人，在更新迭代过程中的很多建议，或者风险预知都是非常重要的，当我们能为开发或其他岗位提供帮助时，认可度自然会提升。所以我们可以发现，虽然是解决测试的问题，但只有第二条和测试人员自身相关，其他的方法都需要领导、团队、制度来配合。这就是我想表达的方法2为治标，方法1-5为治本。同理其他类似的问题也可以采用这些方式解决。读到一半，点个关注当然，现在的测试领域，很多测试人员尤其是功能测试人员在能力上确实有差距，尤其是很多半路转行的人，选择测试是因为门槛低，工作过程中也没有确立持续进阶的目标，因此无法真正为团队赋予更多的价值，也使得大家对测试产生很多无谓的认知。这些现实情况确实让人无力。最后，我把这件事分享给了一位很有经验的项目经理，他的回复如下：

我是从需求分析岗位逐渐转型的产品岗，转型之后也会经常支持交付团队的需求分析工作，最近两年在团队发展的过程中，产品和需求也同步在招聘。很多人认为两个岗位的差异不大，或者不清楚具体差异体现在哪里，感觉工作内容也差不多。同时很多企业针对这两个岗位的定位也千奇百怪，有挂着产品的名头，做着需求分析的工作，斩不断理还乱。所以今天想聊聊我对这两个岗位的看法，与大家一起探讨。确有很多相同需求和产品，平日的工作大部分时间都是在接需求、谈需求、写需求、讲需求、画原型（有些纯后台或弱渠道项目不涉及）、跟进度、做验收、应对突发情况等等。也都会或多或少做一些市场/用户调研、竞品分析、用户答疑等。这方面不再展开描述，因为本身大家对这些内容认知也是类似的。所以这两个岗位可以说是“同根同源”。却有很多不同01、在工作内容上产品岗会更注重版本的迭代，产品愿景的规划，需要更注重用户体验，同时要结合多方因素进行优先级排期，维护需求池。有些行业或公司的产品岗，还需要兼顾运营、兼顾售前方案，同时还会引申出兼顾商业模式。当然有些是需要达到高级或总监级才会涉足的内容。需求岗更注重解决方案的落地，功能的细节，对客户的引导，需求变更、需求蔓延等问题的控制力，对解决方案的开发工作量也有一定的要求（最小化可执行方案的设计）。同时和技术团队的沟通、对项目管理、软件工程的认知等方面，也会比产品岗更重要。02、在团队组成上产品岗后续作为总监，可能会负责多个产品条线，或者同一个大产品条线下的多个应用模块，会管理多个产品经理、产品助理等，形成产品团队。在管理上要兼顾各个产品线的行业动向、场景规划、应用效果、研发资源配合等，还需要在团队内部工作分工、人员成长等方面做到因材施教、知人善任。需求岗后续作为解决方案团队，可以一个人支持多个交付项目的需求分析工作。如果所做的业务有相似性，可以逐渐形成产品方案，孵化出产品团队；如果所做的业务相对独立，那这种模式其实在发展和效率上都会存在较大的瓶颈。团队管理者则更需要探索如何更好地支持多个交付项目，如何安排多任务并行及多人员协同，尤其会涉及远程协同。当然也有很多企业会把解决方案团队隶属到交付团队下，由交付总监统一调度。有些长期稳定的交付项目，需求人员也是一直在一个项目中工作，这种机会其实可以更多向产品思维转变，深入了解行业、竞品、用户，在后期的项目迭代中引导客户。03、在企业类型上需求岗位更多体现在外包类、解决方案类IT企业，在交付团队中设立需求岗进行定制化，并持续挖掘甲方的新需求（当然很多人力外包团队也在招产品经理，可实际工作内容更偏向需求分析）。同时像我所在的公司和很多同类友商，虽然是以项目外包为主，但也都设立了研发团队，不断加大研发投入，进行标准化产品孵化，从而形成了一个又一个产品团队。而像互联网自研团队，大多数会设立产品岗位而非需求岗，即便可能有些公司工作内容也是以需求分析为主。类比于：领导是你的甲方，研发团队是你所处的交付团队，这种情况产品岗和需求岗会有更多相同之处。读到一半，点个关注~当然，我以上所说只是表明不同岗位的侧重点会有不同，并不代表某个能力在某个岗位下不重要，而且大家的工作经验不同、所处环境不同、行业不同，对这些“开放性”话题都会有自己独到的见解，千万不要把我的理解全然套在自己的实际情况下进行判断。包容与接纳也是我们在工作中始终需要追求的一件事。经验互通，把握底层能力不同的岗位，收获的经验与能力可以互通。两条路都值得持续深耕，但要看准发展方向。我们可以把产品岗、需求岗统称为“业务条线”，在业务线持续深耕，最终所需要的底层能力是类似的，无论在哪个岗位、哪个行业、处于怎样的团队，都需要刻意提升自己的业务底层能力。简单概括为结构化思维（解决方案能力）、同理心、聆听与表达、创新力、设计能力、文档能力、决策力等等，这些经验不仅可以互通，还能相互促进形成“良性的成长循环”。因此我们在工作或者找工作时，我个人的建议是不要在意具体的岗位名称和职责，重点关注这份工作是否可以提升我们的业务底层能力，是否能够形成个人职业发展“良性的成长循环”，之后再去选择管理路线或高阶成长路线。岗位之间的转变需要过程我大概做了三年需求分析，然后转型产品。刚转型时一直在用需求的思维设计功能，考虑这个功能是否好实现，这样做工作量要多少，特色化功能如何满足等等，而缺少了对全局性、场景化、通用性、商业化等等多角度的思考，尤其是在用户体验及拓展性上存在很多不足。而后当我作为产品成功发布第一个版本后，又去交付团队协助产品落地，即从产品岗转变为需求岗。同样会更多站在产品角度设计落地方案，缺少了对交付周期、交付成本的考虑，同时在收到客户很多“伪需求”或特色化需求时，缺少了需求人员应有的辨别与引导。我想表达的观点就是，这两个看似很像的岗位，虽然“同根同源”，但最终的发展方向，进阶角度，思维模式等等都存在较大的区别，犹如一对“异卵双胞胎”。如今我的产品小组也要不定期切换需求的身份协助交付进行实施，这个转变过程漫长而纠结。尤其是当你怀着产品心追求某个功能的完美时，又不得不进行现实的妥协。反之亦然，当你的需求无法得到团队或客户认可时，又不得不考虑产品后续的发展路径是否需要调整。其中的酸甜苦辣只有自己慢慢体会。最终，只有真的在两个岗位上都达到一定的功力之后，才能在不同的环境下展现出合理的状态，做出相对正确的决定。写在最后业务条线的工作很有意思，也很有意义，希望我们每个人都能在职业发展和个人中远期规划上越走越好，越来越不可替代。我们的成果可能无法像文化革命或科技革命那样改变世界，但是可以用微创新的力量影响用户、促进行业发展，即便我们只是一朵浪花。欢迎大家关注“不想延期了”公众号往期相关：频繁的需求变更让你痛苦过吗？需求岗如何为实施团队赋能从收到需求到明确需求——需求洞察如何做好一场需求讲解

明天将是我度过的第三个“父亲节”，我们在母爱伟大、父爱如山的歌颂中成长，回顾这两年我和孩子的相处过程，发现其实从孩子的身上也让我得到了很多。2019年12月9日上午8：50分，我的小公主从妈妈的肚子里出生了，让我们晋升为“三口之家”。对于小家伙的出生，我经历了几天的不适应，在病房里经常忘记小床上还躺着个娃。她的到来首先让我扩展了诸多新生儿知识。什么是新生儿黄疸、什么时候接种疫苗、不能让孩子太热、怎么给小孩洗澡、什么样的哭声是饿了、什么样的哭声是该换尿布了、什么是肠胀气等等之前完全无法想象的知识点逐一解锁。在这个过程中也感谢老婆的极大付出，把我不会的、不熟的事情都打理的井井有条，在“新生儿时期”把孩子照顾的面面俱到。因为孩子，我还涉猎了很多母婴类、育儿类APP，给我的产品工作带来新的启发。从“宝宝树孕育”到“孩子王”购物，再到“巧虎育儿”、“易读宝点读”等等，从功能到设计，帮助我更好的照顾孩子，帮助我拓展设计思维，帮助我了解行业变化。因为孩子，让我学会了感受生活，融入自然。我平时是个宅男，休息的时间要么打球要么宅家，很少旅游或出去走走，上次去石家庄动物园都是十几年以前。因为你的到来，我开始计划出游，关注景点攻略。一两天的假期都会想着怎样计划带你去看看世界。因为孩子，让我对“家”更有牵挂。在你很小的时候，几次出差回来对我的陌生感让我心酸；你会说话之后，出门在外的视频、电话让我心甜。只要走出家门，你就是我闲暇时最常想起的“风景”。因为孩子，让我收获一次又一次的小惊喜。第一次翻身、第一次走路、第一次说话、第一次叫爸爸、第一次交朋友，第一次讲故事，每个小小的成就与进步，都为我带来很多欢乐。因为孩子，让我学会接纳，学会换位思考。你不听话时让我抓狂，而后让我试着变得有耐心一些。让我学着用你能听懂语言、动作、神态进行表达，磨炼了我的脾气，提高了我的表达能力，还让我原本柴米油盐的生活变得有趣。当然，因为孩子，生活的压力也逐渐变大，生活的琐事逐渐变多，我和老婆的争论点也更多的变成了“因孩而起”。但这何尝不是你给我们带来的考验与磨砺呢？突破层层困境，让我们的爱更深远、更牢固。更多的是，孩子的纯真与善良。在我生气的时候，你会凑过来摸我的脸，会主动求抱抱。在我们一起完成一个小任务时，你会“哇”的一声开心跳起做个捧场王。在我不满足你要求的时候，你也会嚎啕大哭让我濒临崩溃。但你所有的喜怒哀乐都是那么单纯清澈。让我体会了什么是“初心”，感受了“无忧无虑”，学习了直接表达爱与喜欢、勇于拒绝，这些已经在嘈杂纷乱的社会中逐渐迷失的“初心”。你让我拥有了更坚定的目标，拥有了更坚决的意愿来背负责任，让我能更多角色的体验这原本丰富的生活，同时更懂得珍惜自己的时间，更能理解父母长辈的辛劳。这一切的觉察与感知，都是这个小不点用自己的行为和能量，潜移默化送给我的礼物。每当你熟睡时，看着你可爱的脸蛋，我都会心满意足；每当我烦躁时，看着你萌萌的照片，我都会平静和缓。写在最后月初无意中发现了一本我认为非常值得读的书——《家庭中的52个正面管教工具》，书中针对正面引导孩子的方法、注意点，以及情绪控制等方面均有非常中肯的描述与建议，在此推荐给各位家长朋友。我从开始读这本书到现在3周的时间，竟然没有再向孩子发过火。每次她的哭闹都会被我附上可爱、耐心、平静、引导的标签，让我能更友好的和她相处，更有效的解决她的问题。小朋友在成长，我们何尝不需要与时俱进不断成长呢？感谢你选择成为我的孩子，接受我的平庸，和我一起喜怒哀乐，愿意在未来的生活中留有我的印迹。爱你的爸爸欢迎各位朋友关注“不想延期了”公众号

需求变更无论是在项目制交付过程中，还是在产品制迭代过程中，都是一个永远无法规避的难题。频繁的需求变更不仅会造成进度风险、成本风险，还会引起“舆情风险”让内外人员都产生不可控的负面影响。虽然无法避免，但我们还是可以通过自己的成长和技巧尽量避免，或把变更引起的负面结果控制到可接受范围内。今天我把自己工作中所涉及到需求变更的问题进行总结，希望能对大家有所帮助。如有不完善之处还请留言指正。01为什么会出现需求变更？需求变更的原因有很多，不过总结来看无外乎这几类原因：需求/产品人员自身的问题。在需求分析、设计、评审阶段，对场景和解决方案的考虑不全面，对政策、市场调研不准确。或是某些功能缺失、或者业务逻辑不闭环；还有一些细节问题没有提前想到，导致在后期落地的时候发现了；也可能有关联方需要配合改造的内容没有调研清楚，后期发现对方无法配合推进；或是系统内的关联功能改造范围评估不准确，后期发现这种方案会伤筋动骨，在落地过程中开发团队发现实现难度过大，周期或成本不可控等。尤其是在评审过程中研发组、关联方、客户等角色没有认真听，仔细想。后面真正需要大家配合时才发现有问题。以上所列的需求分析过程中的完成度不够，能占到后期变更的大多数因素。当然还有一些其他原因：比如政策或市场变动。在设计阶段方案没有问题，但是在落地过程中，政策变了、市场动向变了、用户要解决的痛点升级了，最终都指向——>需求变了。还有很玄学的原因，比如领导的想法变了（无论甲方、乙方）02对待需求变更应有的态度如果变更的原因是自己的问题，那勇于承认、积极应对，同时事后要反思、提升、避免。切勿推卸责任，搞得大家都不愿意再配合你、协助你。如果变更是因为外部无法拒绝的原因，就要从情绪上尽快接纳、尽快设计新的解决方案。因为对于一些无法拒绝的变更，负面情绪不仅无效，反而更容易让事态发展走向不可控。03一些能用到的方法掌握结构化思维能力（下个月会单独做结构化思维的总结）。在方案产出阶段，要先想，先想好，想全面之后，和关键人员碰撞之后，再落笔写文档。就像开发写代码时一样，一定要先做设计、评审通过之后再开撸。因为我们在写文档的过程中，容易陷入具体的功能逻辑里，而缺少了宏观的整体性考量，非常容易让产出物不严谨。和关联系统充分沟通。不要不好意思，不要嫌麻烦，得不到的答案一定要追问，自己协调不了的一定要上报。现在多做一点，多确认一个问题，能给后面整体过程节省很多时间和成本。和开发人员尤其是项目经理、技术经理之类的关键角色充分沟通。沟通方案可行性，沟通方案落地难度，同时考量他们提出的修改意见。当然在这个过程中可能会遇到两难境地，但既然我们是一个团队，总要内部协商出可行性方案。保持与客户的及时互动。清晰客户的需求本质，并向客户整体介绍清楚我们方案的思路，最终评判此思路是否能得到客户的认可。这个过程中也会涉及到如何进行需求洞察、如何进行方案讲解等问题，可以直接点击查看往期推文。让方案直观易懂，才能让“干系人”提出建设性意见。在向客户、项目组内讲解、探讨设计方案时，界面类的功能尽量用原型图、UI图等直观的表达模式，让大家更有概念；后台类的功能尽量用流程图、时序图、数据流图之类的表现形式进行讨论，从而保证大家理解达成一致。最不济，拿个白板或者厕纸快速画一画，总比干巴巴凭空讲解效果要好很多。变更，也有多种变更方式。当真的遇到需求产生变化，或者领导要新增需求时，先看此需求的真实程度，是否是“伪需求”，现有功能是否可以“曲线救国”，从而引导不做。其次评估此需求的迫切程度，对现有需求的影响范围，再看能否基于现有需求最小化解决，同时还可以提出能否用新功能置换出一定比例的非关键功能从而保证进度及工作量不至于偏离过大。04言而总之我们能做的是尽量减少因为自己工作不到位而引起的需求变更，同时在真正遇到变更时能够更快更合理的拿出最小化执行方案。需求变更出现越早，此次变更的影响才会越小。因此我们在分析、设计、评审等“前阶段”尽早的识别风险、丰满方案，才能让后期变更的可能性降低。当然，控制变更和控制蔓延是两回事，我在整理的时候有些内容更像是控制蔓延、应对蔓延的方法，在本文中就都删掉了，后续会再单独整理。写在最后在我看来，需求人员因为自身原因导致的一些变更，可以类比于开发人员写代码时出现了bug。既可以避免，又不好杜绝。既要杜绝躺平，又要以积极平和的心态处理。同时在发生变更之后，一定要有据可查，并及时通知所有干系人，否则难免在后期别人突然发现这里产生变更时，对相关人员一顿“输出”。当一个需求人员能够减少、控制、应对好需求变更，那一定是一位高水平选手。在此受小弟一拜ps：我们在日常工作中难免会发现身边人、身边团队的不足，这时我们要不要提醒呢？如果提醒要注意些什么呢？下一篇我将结合自己的经验和读书笔记来分享自己的想法欢迎关注“不想延期了”公众号往期推荐：以谦逊的姿态，辩证的读书需求岗如何为实施团队赋能如何提升测试阶段的工作效率

读书这件事，我从小都是被动的，高中期间就一直憧憬：等上了大学，我可不要再天天这样做自己不喜欢的事了。正是这种心态一直让我浑浑噩噩的浪费了几年最美好最自由的学习时间。而且初入职场的两三年，也没有主动学过什么，大多都是被动的因为工作需要而补知识。之后也不知道是什么原因或有什么契机，在被动阅读的过程中，逐渐感受到了阅读的乐趣，同时更重要的是觉察到了极大的“危机感”。这种危机感可能是因为当下社会的压力，可能是自己工作、生活的压力，也可能是对未来生活的憧憬，让我不得不逼着自己做些改变。今年则是从2月底开始又捡起了“微信读书”每日阅读打卡。看的内容也从最初的和工作相关逐渐演变成和生活相关，相信后续涉及的种类也会越来越多。在此也为自己新立一个flag，以后按照一两个月的频率输出读后感、好书推荐等阅读相关的产出，也算给自己的阅读打卡增加一个更明确的目标，以免叒叒半途而废...上个月读完了公司领导推荐的《能力陷阱》，其中提到了一个观点让我印象深刻：“由外而内”原则。大致意思是，如果我们想达到某种结果，需要先去执行而不是思考。

产品、需求在日常工作中，少不了做需求讲解，像我们团队可能两周就要组织一波评审。有时涉及到交付团队的需求支持，售前团队的产品演示，相关讲解会更频繁。在近两年持续的讲解过程中，发现了主讲人一些共性的问题，并通过几个月的尝试让组内的小伙伴逐渐掌握了基本讲解能力，今天归纳出来供大家参考，各位有什么其他好方法也欢迎留言交流。

上一篇推文中提到，前阵子有个朋友跟我吐槽说：在项目制的团队里，需求做的好与不好，对结果的影响大与不大，是很难用客观数据或感受来衡量的。需求做得好，项目不一定能做好；需求做的不好，项目不一定不能做好。那你说需求算什么？

测试人员的计划往往不是自己定的按正常流程来说，需求理解之后，会形成用例的腹案，针对本需求的难易程度及时间计划会有一个大体的概念，最终在制定计划的时候再结合团队中各个岗位的实际情况评估出最终计划。

我们每天都会遇到各类需求，需求来源可能是客户、用户，也可能是领导等等。当我们接到一个需求时，第一步要先搞明白这个需求是不是最真实的诉求。保证第一步方向不跑偏，再结合现状、经验、资源等维度制定最终的解决方案。这样的方案即便有优有劣，但都是可行的。而很多产品新人都会直接根据需求提出方的问题，结合自己的经验进行分析、设计，最终形成一个或多个解决方案。而恰恰忽略了很重要的“需求洞察”

如何基于产品现状、公司目标、产品规划、客户诉求、团队资源等多重因素来对下一步或后续几个阶段的优先级进行排序，针对现在面对的问题所提出的多重解决方案进行最优选择，一个良好的决策力便显得格外重要。（完）

2022年一季度，在河北省会石家庄持续开展了一项百万人参与的大工程：电动自行车上牌。经过各方的努力，现在在路上已经很少能见到“无牌”电动车了。为我们后期的城市形象、出行安全、出行秩序等等方面提供了更好的保障。相关政策和要求网上有很多，在此不再赘述。此过程中我给家里的三辆电动车完成了上牌（白牌），过程也算一波三折，并且在排队中帮助几位老人完成了登记，给一些有疑问的市民做了解答。也发生了一些有趣的事情。本文仅从产品设计的角度来总结这个过程中所延伸的功能优化点，主要从产品宣传、操作体验、规则公平、产品性能等维度进行讨论总结。以下内容仅从产品功能和设计上进行分析，不针对任何组织或团体，如有不当之处敬请谅解