5S、TPM、目视化管理、生产线规划等。生产效率提升、生产成本降低、新制程/设备技术引进等。深耕汽车零配件行业，新产品开发APQP项目活动安排，精益生产推动与提案改善活动，IATF

....本文纯属虚构如有雷同，实属巧合来源：特大号投稿至：lwn@brwy.com（有稿酬哦）最新热文#2022上海间接采购高峰论坛精彩回顾#一叶子失败的采购让我们看到了什么？#厦门会展周暨会奖资源考察活动（符合条件者全程免费）#11月线下开课

都说没有追过料的采购职业生涯不完整，可是追过料的采购常常感觉人生都不完整了。采购人，天不怕地不怕，就怕临近交期要追料。追料就没有不需要着急的。明明都已经约定好了交期时间，事前也反复确认了好几遍，却总是有意外发生。而且无一例外的，供应商总是拖到最后才会明确的告知采购。通常情况下，每一笔物料采购都是按照生产方案规划的，所以不能及时到货，常常会影响公司的生产经营，算得上是重中之重的突发事件了。所以对于采购人员来说，缺料比涨价可怕的多。涨价还可以谈判，还有时间考虑其他方案，但是缺料造成的损失比成本上涨大得多，而且还不能拖，必须抢时间，越早解决越好。追去供应商公司最有效的方式虽然这是千千万万的采购人员最不愿意做的一件事，但不得不承认，直接追上门去，真的就是最有效最高效的方式。电话对方可以不接，可以找借口，可以搪塞你，甚至拒接。其他的方式，QQ、微信、邮件等等，反馈速度太慢，沟通效率低，还不如打电话。而且隔着距离，也无法判断对方说的是真是假。只有实地察看，才能了解拖延交货的真实情况，是不可抗力，还是人为因素，亦或是商业竞争等情况导致的。采购人员直接追上门去，有两个好处。一是态度鲜明，向对方施加压力，证明公司对这件事的看重程度。二是灵活应对，如果对方真的是由于不可抗力或者意外情况导致的拖延，集思广益看看能否帮忙解决问题，或者是及时作出准确的决策。比如说，供应商自己缺料了，所以无法按期完成生产，看看自己这边是否有资源为供应商联系备用厂家。或者供应商这边的包装出问题了，准备全部撤回重新包装再发出，那么就要考虑包装的重要性，能否舍弃或者更换成更快捷的包装，先发货，然后让供应商将这一部分损失兑换成其他服务。如果是天气、设备受损等不可抗力因素，要判断对方的复工时间，对方可能怕失去这笔订单强行承诺可以完成，实地考察就能够作出真实的判断，如果对方说谎，就要及时中止这笔订单，联系预备厂家，加紧生产。如果是竞争因素导致的，就要及时同公司联系，启动法律手段维权的同时，寻找其他厂家代替生产。所以追料真的是采购人员最不愿意发生的状况，因为只要发生，基本没有可以轻易解决的时候。如何减少追料情况的发生虽然不可能做到永远不会发生追料的情况，但是却可以通过一些方式尽量减少追料的可能。了解行业特性，与其他部门一起制定好库存方案。比如生产周期短，替代性高的零件可以少储存一些存货，多找几家供应商，有需要临时下单也来得及。生产周期长，要求高，可供应的供应商选择较少的情况下，储存数量需要有所增加。按期与库房沟通，查点存货的数量和储存情况，确认有没有存货因为存放而造成功能损坏，如有需要及时补货。尤其是临近小长假，一定要提前查验，因为小长假期间通常交通运输会受到影响，可能无法按照以往的速度及时送货。另外不要有侥幸心理，想着存货不多，节后再补也可以，因为人无法预知未来。说不定天气原因道路阻断，或者供应商的生产发生阻断等等。所以发现库存不足时，就要及时行动，早早完事早安心。再就是，即使已经有了固定合作的供应商，也不要拒绝其他供应商合作的可能性，时刻保持拥有2-3家可以应急的选择。一个长久稳固的合作对象固然是最好的，但是意外如果可以预知就不会叫做意外了。备选供应商，是为了将可能发生的损失降至最小。所以无事发生的时候，不妨多辛苦一下，给自己找好后手，其实也是给自己的工作加一个保障。不论是追料，还是公司内部对于库存的安排，都要保持好的记录习惯，整理成会议纪要，多方抄送备份。这是防止出现问题的时候，有人抵赖或者推卸责任。另外就是，事情发生的第一时刻，解决问题才是第一要务，不要想着立刻去追究对方或者其他人的责任，避免对方破罐子破摔，给本就不明朗的情况雪上加霜。尽量稳住相关人士，拉拢化为你的助力，大家齐心协力把问题解决，再来谈责任的归属问题。声明：本文章均为作者观点,并不代表博润顾问的立场和观点投稿至：lwn@brwy.com（有稿酬哦）最新热文#2022上海间接采购高峰论坛精彩回顾#一叶子失败的采购让我们看到了什么？#11月线下开课

多场活动。采购中国经理人协会作为协办单位，特邀请您参加本次活动，同时将特别安排考察厦门周边的优秀会奖资源，以助您获取第一手的资源信息，同时还可以和采购同行们认识、交流。日程安排SCHEDULE

发展间采·应对挑战2022上海间接采购高峰论坛·300+参会17场主题10个热点由博润顾问与采购中国合作组织的2022上海间接采购高峰论坛于11月10日成功举办。近一段时间国内疫情四起，峰会的准备工作受到了极大挑战。困难虽多，我们不放弃！感谢所有到场或没到场的嘉宾、采购同行与合作伙伴们！峰会的成功举办离不开你们的热心支持！PART

许多采购人员都存在误解，将榨干供应商的价格空间作为自己最高的目标。往往结局就是两面不讨好，老板不见得多么欣喜，供应商也不再合作愉快，更有甚者，还有一拍两散的。采购谈判的真正任务，是在满足双方核心需求的基础上，尽可能维系住对公司有价值的供应商，为未来预留充足的发展空间。01不要赶尽杀绝不要只想着自己眼前的利益，要拥有大局观。供应商一旦给贵公司降价，意味着什么？意味着，他可能面临被其他采购方追加压价的可能。毕竟他给你们一个超低价，那么其他公司给不给。所以当采购人员想着这一单我要做的漂亮的时候，供应商想的可能是自己整个供应链的健康发展。企业必须要充足的资金用作研发，这样才能跟得上采购方的需求变化。而一旦将利润空间压缩，可能影响的是自家企业未来几年甚至是十几年得发展。对采购人员来说更进一步是锦上添花，对于供应商来说退一步却可能深渊万丈。除非这家供应商无处可去，无人可选，不然就有谈崩的可能。谈判的第一任务是谈成，第二任务才是讨价还价，如果第一任务都失败了，第二任务还有什么存在的意义。物伤其类，过度挤压供应商的评价一旦外传，就会对企业形象造成极大的伤害。同行业的其他供应商会对公司产生负面观感，日后谈判稍微强势一些，对方就会觉得这是轮到自家被挤压了。且如今网络发达，再小的事情都可能引爆舆论探讨。如果再有对方稍加引导，那么企业的商誉受损是再多的公关都弥补不回来的。将谈判桌上的最后一块钱留给对方，对方的喜悦感会放大，双方保持良好的合作关系。这个良好关系有什么用？最不起眼的一点，双方关系和谐的时候，获取消息都可以比别人更快一些。又或者，供应商那边有什么变动，或者说出现意外，要优先保障对哪一家采购商的供货等等。良好的合作关系，就是看不见的金钱，远比许多手段都要灵活好用。02利益互换价格是一定会影响质量的，不影响产品的质量，也会影响服务的质量。所以当谈判陷入僵局，又不希望将对方逼入绝境时，利益互换是一个很好的方法。采购价格提高，可以要求对方提供一些额外的服务。比如运输的加强保障，或者送货上门，额外的安装服务，增加的售后服务等等，甚至可以要求优先供货保障。首先要理解，公司的采购需求是什么。涉及到生产销售的，一定是围绕着利益最大化进行的。只要能够提升公司的产品价值，或者保障公司的产品质量，那这笔钱在老板眼里就是可接受的。所以谈判的时候，一定要清楚什么可以让步，什么不能让步。利益互换也不仅仅是提高售价换取对方服务，也可以用主动提供服务换取降价空间。这就需要了解对方的底线和需求是什么。如果对方急需周转资金，那很明显压价不是一个明智的选择。但是如果对方是一个新崛起的公司，需要开拓市场、扩展知名度，那么采购人员可以看看自己或者公司有没有什么资源，能够给对方打一下广告，然后换取降价。动用一切可以动用的资源和思路。03风水轮流转生活中充满了意外，工作中也是。不过度的榨干别人，其实就是在为自己留后路。例如，企业参与竞标，拿下一个大单，临时需要扩大产量的时候，急需大量零件的补充，可是供应商已经按照合同规定，完成了供货义务。那么就需要重新谈需求，这时采购商着急，供应商不急。且由于上一轮谈判价格过低，很有可能降低供应商的出货意愿，尤其还有可能是需要加班的订单。又或者供应商励精图治，研发出新技术，获得大厂的合作，突然业务爆棚，其他供应商的价格比之前与这家拿下的价格还高，又或者质量赶不上这家，买方市场变成卖方市场，这日后的谈判可就风水轮流转了。声明：本文章均为作者观点,并不代表博润顾问的立场和观点投稿至：lwn@brwy.com（有稿酬哦）最新热文#物流管理如何作为供应链高效运作的润滑剂？#一叶子失败的采购让我们看到了什么？#采购的5种分类方法，快来看看你是属于哪种！#11月线下开课

对于许多制造业和服务业企业来，库存管理一直是企业经营、发展的疑难杂症。一些企业仓储和车间班组管理者认为，要达到企业各个仓储环节库存的平衡十分棘手，库存少，容易出现供应链环节上的断档，车间缺少材料生产、销售发不出货等；库存多，则导致企业的流动资金减少，占用资金过多，令企业运转负担加重。企业如何在供需环节之间建立合理的库存管理缓冲区，就必须对症下药，针对不同环节、不同类型的库存进行科学管理。01原材料库存管理的合理管控设定有效合理的最低库存量以往设定的最低库存量，只考虑到原材料的周期，单一的条件考虑，容易出现无法满足生产需求，或者仓储位置不够存放等难点。要设置合理的最低库存量，建议必需考虑以下六个要素：采购周期材料保质期材料采购物流运输周期仓储位置生产环节流转周期市场环境影响对于上述影响原材料库存流转的要素，在设置最低库存时一定要时时分析、时时修改，不是一个数据就一直用，这是很多企业库存管理的一个弊端。最低库存量的数据准确性，可以更好地指导采购订货，也能提升生产对材料使用的流转需求把控，而不是等到紧急缺料了，才来东找西找，紧急调货。运用批次管理来跟踪材料质量及库存把控原材料的库存管理，质量追溯的跟踪把控是十分有必要的。建议启用批次管理来监控原材料的质量跟踪，可以及时地捕捉到生产制程过程中出现的质量问题，加快获悉是否需要更换和加订材料，避免库存过低而影响生产运作。定时抽盘、全盘，保证库存数据的真实性不管是仓库的库存原材料，还是车间班组领用的生产原材料库存，都应该定期抽盘，以保证仓库库存的真实性。定期抽盘可以检查到仓库是否有及时办理进出单据手续，也能发现生产车间是否有计划报工生产，对于使用ERP系统运转生产计划的企业更要强调重视，因为一旦库存数据不准，通过ERP滚动计算出来的采购计划与生产计划都将没有指导意义，不仅出现采购订错货，生产也会因为报工的不及时而造成生产完成进度的预估失误。对于原材料仓库，还应定期进行年度盘点库存，在核实库存存量的同时，也能再次检验原来设置的最低库存量数据是否合理，以此来修改和指导下一年度企业对仓库各项原材料库存的把控。呆滞物料库存的及时处理

2022年，中国已成为全球物流大国。物流行业的高速信息化发展，也成为我国国民经济的重要支柱产业。传统的物流运作，早已不适合如今的供应链集成信息化理念，为了能使供应链更加快速发展，达到信息自动化、服务提升、降本增效的目的，物流管理的合理把控无疑是供应链各环节高效运作的润滑剂。企业可以通过以下几点来抓住发展机遇，让物流管理在供应链各环节里更加畅通无阻：01精准规划合理优化各环节产品、物料运输线路，降低物流运输成本，目前，企业的物流运输成本依然占据物流总成本的高位，特别是目前市场环境对于物流运输的制约和影响，使得企业必须重视如何精准规划和及时调整。举个十分显而易见的例子，随着目前石油价格得不断疯涨，不仅个人支付油费养车吃力，就连企业的货运团队也十分受影响。比如一家重型机械加工厂，其原材料钢材十分笨重，如果现在还是按以往需要再运输一点，造成的运输成本无疑增长吓人。此时企业应该及时精准调整物流运输方案，可以选择就近取材或者租借就近仓储中心来进行存放，将物流运输成本合理控制下来，才能让供应链继续顺畅地运转到下个环节。02优化存储合理的仓储设计和管理，节约物流仓储成本，让供应链环节更加高效、充满活力。一进入供应链集成化运转的时代，企业不再像以往一样，只会单一地考虑每个环节的便捷和快速。合理的仓储设计和管理，使企业明白了积极投入自动化管控，可以更换地节约物流仓储成本的同时，也使供应链环节更加高效、充满活力。有一家冰箱制造企业，其包装泡沫材料轻便但是存储位置占地面积很大。原先企业考虑其占地面积大，就加大了仓库，设立了好几个存放区域，但是东一块西一块，没有集成管理。不仅进出仓储不方便，生产部门领用也得东运一点，西运一点，十分耗时耗力。为了加快供应链环节得高效运作，企业果断提升仓储自动化水平，将原有的几个仓库合并为一，采用上下货架自动化存放，加大了空间的使用率，也提升了生产部门及时取料的速度。仓储的先进先出和存储容量也更加充满活力，获得质的飞跃。03创造优质服务提升客户满意度，加快物流管理在供应链各环节中的沟通效率和战略服务意识。企业先进的物流管理更能适应不断变化的市场环境，提升客户服务质量，令客户更加满意。因此，企业可以通过物流管理来与客户进性良性的沟通和确定，明确客户最需要什么、如何及时满足客户要求。一家奶制品公司，在天气炎热的高温环境下，客户对奶制品的冷冻存储会更加严格要求。如果企业货运团队没有做好运输防护措施，只管运输到客户手上，不理奶制品是否解冻损坏，那送到客户手上的奶制品有可能会变味无法售卖。企业应该及时明确客户的需求，采取冷冻物流形式加大奶制品的保质保量物流运输，才能保证客户满意度不下降，而不是等到客户收到变质奶制品投诉以后才来紧急处理，可以预见和及时沟通，保证优质的物流服务理念，加快物流管理在供应链各环节中的沟通效率和战略服务意识，才能使企业供应链环节不止于到达销售终端时损失惨重。04打破壁垒提升人工智能，智慧物流的集成信息化技术，提升企业快速解决供应链各环节出现的问题。如今，大数据、云计算、互联网等高科技技术蓬勃发展，企业不能再单靠传统的手工、单一信息收集来把控供应链的物流管理发展方向。而是应该打破壁垒，大胆地运用智能化物流手段，来实现供应链信息各环节地分析、处理和及时调整。比如一家快消企业，其批发商和零售商，原来采用的是企业定期规划快消产品给他们售卖，信息沟通仅限于电话合同的死板处理上，也不知道企业有哪些快消产品产量信息、新产品售卖启动时间，企业也没有办法很快了解到批发商和零售商的库存与销售情况，无法做出物流运输和生产调整，积压的库存和资金压力可想而知。后来，企业领导层果断启动智慧物流管控模式，使得企业、批发商和零售商及时通过智慧物流协作，信息共享和及时传递，不仅物流运输迅猛加快，企业的存储流通费用都大大降低，也使企业生产更加明确消费者需求，让消费者也及时买得到所需要的产品，提升了企业产品在市场上的综合竞争力，整个供应链环节的各个企业都受益多多。综上所诉，企业只有用心去把控物流管理，将物流运输、存储优化、服务客户、智慧物流等多方融合提升，才能使供应链更加高效运转，企业才能成为更具竞争优势的智慧企业。声明：本文章均为作者观点,并不代表博润顾问的立场和观点投稿至：lwn@brwy.com（有稿酬哦）最新热文#制造业寒冬下如何管控和优化采购管理？#11月线下开课

如今企业的竞争力取决于企业的产品质量和价格，而影响产品质量和价格的一大因素是企业原材料等的采购，采购已经成为了企业的重大战略问题。目前的采购方式也是多种多样，不知你从事的属于哪一种？欢迎留言，参与互动。01按【采购方法】分类①订货点采购根据需求的变化和订货提前期的大小，精确确定订货点、订货批量或订货周期、最高库存水准等，建立起连续的订货启动、操作机制和库存控制机制，达到既满足需求又使库存总成本最小的目的。但是由于市场的随机因素多，该方法具有库存量大、市场响应不灵敏的缺陷。②MRO采购MRO采购主要应用于生产企业。它是生产企业根据主生产计划和主产品的结构以及库存情况逐步推导出生产主产品所需要的零部件、原材料等的生产计划和采购计划的过程。采购计划规定了采购的品种、数量、采购时间，计划比较精细、严格。它是以需求分析为依据、以满足库存为目的，但市场响应灵敏度及库存水平较订货点方法有所提高。③JIT采购JIT采购也叫准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。要求供应商恰好在用户需要的时候，将合适品种、合适数量的产品送到用户需求的地点。它以需求为依据，通过改变采购过程和采购方式，使它们完全适合于需求的品种、时间和数量，做到既灵敏响应需求，又形成近乎零库存。这是一种比较科学、比较理想的采购模式。④供应链采购它是一种供应链机制下的采购模式。在供应链机制下，采购不再由采购者操作，而是由供应商操作。采购者把自己的需求信息及库存信息向供应商连续及时地传递，供应商则根据自己产品的消耗情况及时不断地小批量地补充库存，保证既满足采购者的需要，又使其总库存量最小。供应链采购对信息系统、供应商操作水平要求比较高。⑤电子商务采购电子商务采购也就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。其基本特点是在网上寻找供应商、寻找品种，网上洽谈贸易、网上订货甚至网上支付货款，但是在网下送货、进货。该模式的好处是，扩大了采购市场的范围、缩短了供需距离，简化了采购手续、减少了采购时间，减少了采购成本，提高了工作效率，是一种很有前途的采购模式。但是它依赖于电子商务的发展和物流配送水平的提高，而这两者的提高要取决于整个国民经济水平和科技进步的水平的不断提高。02按【采购主体】分类①政府采购政府采购不是以盈利为目的，它行使着管理人的职能。政府采购的资金来自于税收、捐赠等财政收入，因此，政府采购职能就成为了一个受管制然而透明度高的过程，它会受到无数个法律、规则和条例、司法或行政决定，及政策和程序的限定和控制。②非政府采购非政府采购是以盈利为目的的，因此就没有很多限制因素，私营公司的采购部门可以随意将投标机会限制在少数几个供应商之间。政府采购和非政府采购有一些显著区别，主要体现在以下几个方面：首先，政府采购所支出的资金是公共资金，而不是公司业主或公司法人的资金，因此只能按法律的规定开支。为此，要实施严格的预算限制和公共审计程序。其次，政府采购和分配的物品是为了让几个购买部门或机关使用。通常他们不是用于制造或转售，政府从事和管理采购职能的人员没有公司雇员需要盈利的动机。再次，政府采购程序是严格规定的。公共采购和采购物资的管理者必须在严格的法律和管理条例的限制下操作，与私营企业的采购相比，他们没有多少灵活性。最后，政府采购过程是公开的，所做的任何事情都要做记录，没有秘密可言；并且，政府官员、管理者受到公众和新闻媒体的监督，渎职、失误都要曝光。在私营领域，管理当局没有必要透露采购的要求、规格、来源、招标条款或支付的价款，而且，只有重大的失误或欺诈才被曝光，其他全部内部处理。政府具有很大的采购力．可以左右市场。这些条件使政采购人员具有相当大的影响力，有可能滥用职权。而非政府企业的采购人员则很少有这种影响力。03按【价格】分类①招标采购指通过面向社会公开竞争招标或邀请招标采购的一种行为。在招标采购中，其最大的特征在于它的“公开性”。凡是符合资质规定的供应商都有权参加投标。公开招标采购的优点：①有利于做到采购工作的“公开、公正、公平”；②有利于形成符合市场的真实价格；③有利于提高采购物资的质量；④有利于采购方建立供应商的信息资源库，增大选择范围；⑤有利于降低采购成本。公开招标采购的缺点：①采购费用较高；②容易出现供应商合谋或者“抢标”——即过度压低价格而中标，出现偷工减料，以次充好，影响产品质量；③采购程序复杂，应变性差；四是如果底价泄漏易带来巨大风险。②询价采购是指询价小组（由采购人的代表和有关专家共3人以上的奇数组成，其中，专家的人数不得少于成员总数的2/3）根据采购需求，从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商向其发出询价单让其报价，由供应商一次报出不得更改的报价，然后询价小组在报价的基础上进行比较，并确定最优供应商的一种采购方式，也就是我们通常所说的货比三家。它是一种相对简单而又快速的采购方式。政府采购法规定实行询价采购方式的，应符合采购的货物规格、标准，现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目。③订价采购指购买之物料数量巨大，实非一两家厂商所能全部提供，如铁路的枕木、烟草专卖的烟叶，或当市面上该项物料匮乏时，则可预定价格以现款收购。④比价采购是指在买方市场条件下，在选定两家以上供应商的基础上，由供应商分开报价，最后选择报价最低的企业为供应商的一种采购方式。实质上这是一种供应商在有限条件下的一种招标采购。比价采购作为一种采购制度，包含招标采购，从严格的法律意义上讲，比价采购在签订合同之前的全部操作过程一般不承担法律责任，邀约和承诺在签订合同之前的全部操作过程，一般也不承担法律责任，因为这些过程是买卖双方的自主企业行为。这种采购方式的优点体现在以下几个方面：①节省采购的时间和费用；②采购的公开性和透明性较高；③采购过程比较规范。当然，这种采购方式也有不足之处，表现在：①在供应商有限情况下，可能出现轮流坐庄的现象；②可能会出现恶性抢标；③由于供应品种规格上的差异，可能影响生产效率的提高，并加大消耗⑤议价采购指由买卖双方直接讨价还价实现交易的一种采购行为。议价采购一般不进行公开竞标，仅向固定的供应商直接采购。议价采购一般分两步进行，第一步由采购商向供应商分发询价表，邀请供应商报价；第二步如果供应商报价基本达到预期价格标准，即可签订采购合同，完成采购活动。议价采购主要适用于需求量大、质量稳定、定期供应的大宗物资的采购。

前段时间一叶子，才被刘昊然告侵权，这段时间一叶子再一次出现了很多负面的新闻，而这些负面的新闻最直接的原因是一叶子原料采购出现了问题，而这个原料采购的问题也直接导致了一叶子的口碑直线下降。01精购变成了精推

不同的行业，对库存周转率的“标准”要求不一样，但有一点是一致的，那就是库存周转率如果太低，就会严重地影响企业的现金流及投资回报率，单品利润率再高也没用。其实，仓库管理对于周转率管控而言仅占很小一部分比例，其在整体流程中所起到的作用集中于数据传递和策略的处理，而策略的设定则是由上游和下游部分决定的。本文将从多个角度来分析周转率的合理处理方式，以帮助大家处理好库存周转率的问题。01将库存量控制在最低范围内每个采购部门根据每月的销售计划，在保障正常销售的前提下（安全库存天数的货量）制定一个按照销额不同变化需求，进行采购商品的采购金额计划。提高每个部门合理的代销或联营专柜供应商的数量。代销/联营商品可以实行不计库存或入库处理，自然降低了公司整体库存金额。联营商品不入库可以很好操作，但代销商品操作需信息部的配合；另外代销所属的类别商品只限于茶叶、家用百货、或其它二三线品牌商品，而且必须有一个数量的控制，过多都不利于管理。根据一定时期的销售量，制定一个合理的商品类别库存量，将商品的周转快慢分成A、B、C三类。A类商品的合理库存量在3—7天的销售量；B类商品的合理库存量在7—10天的销售量；C类商品的合理库存量在10—15天的销售量。注：商品录入时就定好此种商品的周转快慢级别。02加快每个单品SKU的周转次数策略采购员所负责的采购商品，哪些是采购员用来提高销售额的，哪些是用来提高部门毛利的；采购员应制定一个完成销售额所属商品一个月的销售量指标；完成毛利率的商品一个月利润额度指标；商品用来充量完成销售额的实行的是薄利多销（有的商品甚至是零毛利或负毛利）；用来实现销售毛利的商品是二三线品牌商品，是更换淘汰最快的商品。11月确认开课

课程背景随着信息技术的快速发展，数据的获取成本变得越来越低，采购与供应链管理也迎来了“大数据”时代。如何从海量的数据中洞悉供应市场的变化，找到最优的供应链管理模式，成为公司及采购管理人员能否脱颖而出的关键。本课程对采购与供应链管理中的各个环节按照“分析何种数据，如何获取数据，怎样分析数据”的思路，配合贴近实际的18个实操案例与案例分享，使学员切实掌握“从历史数据出发，以模型经验判断”的数据思维，快速应用到实际采购管理工作中，产生增值。课程对象采购供应链管理相关人士课程大纲

2022年8月30日，经营了36年的东莞电子大厂（爱高）宣布停业，再次让大家感受到了不一样的制造业寒冬似乎已然开启。在制造业里的采购深知，至今年开始，整个大环境开始经济下滑，各行各业无一不在拼命寻找生存的希望。上一年制造业的热火朝天已不复存在，取而代之地是企业缩紧生产，节约资金，开源节流。企业要想在现时制造业寒冬下稳步前行，就不得不积极管控和优化采购管理，让企业资金每一分每一毫都能用在刀刃上，不能有一丝浪费。为此，企业的采购管理把控和优化不再是一个采购部门解决的事情，特别是在制造行业，采购成本甚至占比产品成本的60%以上。目前的艰难困境，必须联动研发、生产、仓储、销售等各个部门一起来进行供应链集成优化，这样才能真正让企业立于不败之地。我们可以通过以下几点措施，去深挖目前企业需要严控的采购管理措施：01狠抓采购成本刨根究底，狠抓采购成本，科学分析采购价格，针对目前动荡反复的经济局势，企业采购部门不能再“安于现状”地稳定价格，而是要寻找一切机会，与所有供应商深入协商、刨根究底，不仅原有的价格要及时了解降价时机，还要在合理范围内进行优化价格。比如此前疯涨的国际电子元器件价格，在如今常能过剩时，采购就应该及时调整囤货策略，转为按计划按需求备货，价格也应协调回落，及时止损。同时，对于企业产品的整体采购成本，也应及时与研发、财务部门沟通、分析，联动性地寻找合适的优质优价替代品，甚至在企业生产允许的条件下，进行工艺优化，降低不必要的成本输出，通过产品价格的实惠好用来提升产品的竞争力。02关注细节关注细节，全面分析企业采购计划的必要性和合理性，今年制造行业的采购部门不得不认清事实，在如今企业资金严重紧张的情况下，采购部门不能再像往年一年，想囤货就囤货，想买多久买多。一旦企业采购成本严重超支，企业生产、销售等日常成本无法收支平衡，企业将陷入资金断链、无法扭亏为盈的艰难境地。这就必须要求采购部门在制定采购计划时，根据采购材料的属性，尽可能地细致到月度采购计划，每一颗材料都要合理分析生产部门的使用合理性，仓储部囤货情况，销售部门是否能够及时出售，将企业的采购资金压力降至最低，才能避免企业过多的资金压力，无法喘息。采购计划下达以后，采购部门要严格执行，多与少都必须经过上级严格批准，优化调整，而不能再像以往一样，随意变更或者让供应商囤货，这都是让企业和供应商均陷入资金风险的危险举措，只有合理把控采购计划的坚决落实和执行，才能避免企业采购资金的过度浪费和膨胀。03提升效能，节约成本全面盘活企业现有采购库存，加快生产、仓储等库存周转，提升效能，节约成本。如今制造业订单下滑，企业不能再像以往一样提前备太多货，一旦企业订单持续紧缩，储备过多的材料、产品都像定时炸弹一样，让企业的资金链随时爆炸、断裂。因此，企业必须全面盘活现有的所有采购库存，生产部门要及时盘点半成品、原材料的储备，仓储部门要及时核实原材料库存、产成品库存，及时合理地生产需要的产品，避免库存积压，造成企业采购资金无法用在合适的地方。销售业应及时与客户沟通，将企业现有的产品库存加快推销，而不能坐以待毙，等着财路上门。04优化供应商管理水平全面降低质量风险，优化供应商管理水平。今年，许多制造行业企业都深有体会，一些供应商也开始资金紧张，不仅生产产能下滑，质量也开始参差不齐，供应紧张，有些甚至出现质量退货迟迟无法交货的尴尬局面。此时，企业的采购部门不能坐视不管，要时刻关注主要供应商的生产动向，及时发现供应商供应的难点和技术问题，发现质量缺陷要及时反馈，避免供应商为了利润以次充好。在如此艰难的市场运作环境下，企业也要积极和供应商协商双赢策略，拧成一股劲，全面降低质量风险，保质保量才能在如此暴雨寒冬中屹立不倒。也许，制造业的寒冬才刚刚开始，企业要想继续奋进前行，就要紧紧把控整体供应链中的采购管理。采购管理作为上游控制的主导力量，必须深入持续地挖掘采购成本优势，降低质量风险，各部门各环节紧密配合，才能让企业在制造业寒冬里继续乘风破浪，披荆斩棘！声明：本文章均为作者观点，并不代表博润顾问的立场和观点投稿至：lwn@brwy.com（有稿酬哦）最新热文#日本车企又在中国车企背后插了一刀#11月线下开课

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库存管理基本概念|建立库存模型|分析库存改进方案课程背景面对激烈的竞争环境，库存管理成为很多公司发展战略的重要组成部分，库存战略的实施保障公司销售、产品、运营、财务等公司目标的实现。而不合理的库存，不仅运营效率低、成本高，也严重影响客户服务水平。本培训先从库存管理的基本概念出发，逐步梳理库存的来源及其对库存的贡献，根据库存的可控性，将库存分为计划库存、策略库存和运营差异库存，并以此构建库存模型框架，将供应、生产和客户环节的库存数据建立到库存模型中，充分展示库存的透明度。根据模型，制定有针对性的库存改进方案，库存改进精准，事半功倍。模型实时的监控能保证库存管理及时准确。整个培训既有理论的讲解，又根据真实数据整理分析，手把手建模、分析，有很强的实战性和可操作性。培训老师根据二十多年世界500强企业供应链实践经验，分享汽车、电子、化工、快消等不同行业跨国公司库存管理的不同实践，拓展更多库存管理思路。课程对象供应链管理、计划、采购、物流、财务等相关职能的管理或专业人员。课程形式知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。课程大纲库存管理基本概念■

想必很多采购伙伴到了年底最头疼的一件事就是：又该进行第二年的“降本”谈判了，领导的指标一下来，就开始了“煲电话粥”模式，逐个供货商进行通知，要求对方把次年的采购价格降到标准之内。供应商们到了此刻也都绷紧一根弦，紧紧守着自己的价格底线不肯松口。没办法，大家都是为了赚钱，公司的成本多降一点，利润就多一点；供应商少让步一点，损失就少一点；而采购多砍掉一点，KPI就多完成一点，奖金自然也就多一点，在这一点又一点的对抗中，技巧显得格外重要。每到了年末价格谈判的时期，办公室的同事们都恨不得这边电话打过去，那端的供应商爽快的直接把价格降下来，但现实往往是被婉拒，「对不起，实在没有利润空间了」是他们常用的说辞。亦或者，虽然同意降价了，结果供货的产品却被狸猫换太子，不是质量不如从前，就是规格变少了。这一出无效降价还不如不降，产品偷工减料很可能影响生产。在此，就分享这些年我在一次次的价格“推拉”战中获得的经验，首先要明确一个观点就是：成本的降低，绝对不止是简单粗暴的价格直降。01

分钟下载一次）并开启订单自动下载任务后，系统将自动下载平台订单。手动下载：商家可以设置一些条件（比如订单更新时间、平台店铺、平台订单号等），并手动触发系统下载符合该条件的平台订单。02

在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。2001年初，崔仁辅加盟沃尔玛，2002年，沃尔玛要求刚刚加盟的崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2,000亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在很紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务；而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长。然而短短几年之后，全球采购中心却成为了沃尔玛的负担，一份沃尔玛采购中心2005年～2007年的费用上升与业务增长数据显示，2005年相对2004年，采购费用上升10％，当年采购业务增长了20％以上；2006年费用上升了25％，采购业务却只增长了6％～7％；2007年情况更糟——费用上升了32％，采购业务却出现了负增长。2007年，沃尔玛开始对全球采购体系进行变阵了。同年10月，沃尔玛全球采办裁员250人；2008年7月，沃尔玛全球采购质检工作外包，导致国内4个办事处的180名员工被裁。随后，沃尔玛还关闭了新加坡、菲律宾、斯里兰卡、土耳其的采购部门。直到2009年10月份，沃尔玛公司才宣布以新成立的4个全球采购中心（GMCs）为核心的统一的全球采购架构。全球第一零售品牌沃尔玛开始了一场新变革，将沃尔玛原有采购中心总部深圳架空，建立起四个以全球采购中心(GMCs)为核心的统一的全球采购架构。2010年，一向热衷于整合产业链、削减成本的沃尔玛在全球进行采购整合，扩大直采比例，减少对供应商或第三方采购公司的“依赖”，从供应链上削减成本。然而直采模式在中国却受到阻碍，因为很多大供应商与厂家有长期合作关系，尤其是厂家所设的总代理，拥有一手代理权，生产厂家不可能因沃尔玛一家直接采购而放弃经销商，所以沃尔玛与厂家合作还得经过总代理这类中间环节，于是沃尔玛又将采购业务外包给香港利丰集团，根据协议，利丰代理采购的并不仅仅只是中国的商品，也不是单一的某一类商品，而是为全世界的沃尔玛商店采购所需要的产品。时隔五年，沃尔玛又出新动作，逐步收回利丰的采购外包业务，近日，外媒报道，沃尔玛正逐步取消与总部位于中国香港的代工厂中间商利丰集团之间的大部分采购业务，并倾向于直接与产品制造工厂签订合约。随后，沃尔玛方面确认，更多的步骤将在未来几个月内完成。该公司在声明中说，“我们已经作出了这样一个商业决策，即将特定采购业务转为内部完成，我们将据此与利丰集团协作，以确保未来几个月的顺利过渡。”如今看来，当年貌似得势的利丰集团不过是沃尔玛的一颗过河卒子。从2002到2015，沃尔玛的采购战略一直在调整，然而中心却只有一个“缩短供应链，降低成本”，沃尔玛能够稳坐零售之王的宝座，从战略采购上可见一斑。01沃尔玛背景沃尔玛公司（Wal-Mart

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CLTD物流运输与配送管理专业人士认证（送补考劵）#遇到供应商“杀熟”#如何确定安全库存?#制造业寒冬下如何管控和优化采购管理？

5G），供应链的自身变革步伐也在加快，供应链策略越来越受到企业的重视，企业的供应链管理架构将面临调整，供应链中的计划、物流、采购、制造等环节也将随之改变，

在采购计划能否顺利且高效的执行之前，我们必须要考虑到几个十分关键的前提因素，首先针对这份计划而言，我们要考虑针对这份计划的制定到实施是否是成功的？这份计划是否适用于本企业的采购工作开展以及后续其它工作的顺利开展的？这份计划是否可以保证资金利用率最大化且整体的风险程度降到最低呢？在这写问题都得到了一个肯定的答案之后，我们就要考虑下一步计划的执行。计划能否顺利的执行这不仅是关乎到计划本身的科学合理性，还关乎到一个企业对于计划是否存在一个“执行力”的因素，制定的计划再完美终究是“纸上谈兵”，检验计划的效果以及为企业本身带来的效益还要在实际操作用才能体现出来。对于一个企业而言，在计划启动之前应该有一个充足的“预算储备”和“备用方案“，充足的预算是为了在计划运行过程当中遇到突发状况可以有一个回转的余地，而不至于因为预算不足陷入一个十分尴尬的境地。而备用方案则是在原制定计划在实际操作时出现了“不可逆”的突发情况时候，迫不得已启动的一套紧急预案，为了确保采购计划和预算能够如期进行，我们就需要对采购计划以及实际采购活动进行严格的管理和控制。接下来我就实际操作中的注意事项和其它关键性因素进行一个深层次的分析。01采购预算层面分析“兵马未动，粮草先行”不管古代时候的打仗，还是现在社会的商业博弈，都格外需要保护“辎重”的安全，基本上所有的企业对于采购预算的投入都尤为重视，投入资金过高会导致企业流动资金减少，资金流不足就会导致企业出现突发情况难以应对，而投入的资金较少又会导致采购无法“施展拳脚”原定采购计划达不到预期标准，而且在实际的执行过程还会存在吧一些不和谐的现象，比如虚报账目、漏报账目等现象也时有发生，最终导致采购的预算难以如实的全部应用于采购活动当中，所以就会出现预算不足导致采购“执行乏力”的现象，那么我们应该怎么样从根源上克服这类情况的发生呢？01全面提高预测的准确性采购计划其实本身就是基于大量信息的基础然后进行一个预测，如果我们本身得到的信息资源就存在一定的误差，那么很有可能从而就影响我们的预测能力，造成一个预测的偏差，在制定采购计划完成后运用到实际采购的时候就会出现一系列的问题，那么我们应该怎样提高预测的质量与准确性呢？一般我们都会从两个方面入手，首先就是提高信息资源的准确性与实时性，我们对需求采取一个“滚动预测”的方法，滚动预测的优点就在于需求信息可以更加准确更加真实的反应市场情况，而且不用担心信息的时效性，因为相关信息也都是实时更新的可以更加可靠的反映出市场的相关情况；其次就是对关键产品的市场信息就行一个全面的了解，尤其是“共用件”类产品的采购，因为涉及到这了产品采购额往往较大，所以一定要格外注重。02加强采购管理和绩效考核出现这类情况很大一部分原因是因为企业对于采购部门管理较为松懈，采购部门就会产生出变相抵制采购预算执行的情况，造成采购预算在实际的执行过程当中有着一个较大的“随意性”这主要可以体现出公司对于采购部门以及采购预算的约束力较差，同样也体现出采购预算的一个本质上的权威性和严肃性被藐视和淡化。这种情况产生基本上就映衬出企业的采购监督管理已经全面失控，导致这样的“乱象”产生，这种乱像的产生不但会造成企业内部采购行为混乱，影响到企业正常的生产经营，还会损害企业和供应商之间的合作关系，以及对企业的形象和声誉进行“抹黑”，所以我们就这种现象应该加强监管力度，并且对采购人员进行不定期的绩效考核，从而确保在采购的时候不会因为采购人员的因素造成整个采购体系的管理乏力。03精准调整MRP系统的采购参数通常情况下，企业在制定采购计划的时候需要运用到MRP，而在使用MRP体系的时候，为了保证最后运算的准确性我们就需要合理的设置相关的参数，其中最为重要的两个矢量设置就是（子元件的单位用量和材料的供应安全时间）只有确保数据的精准性，并且不定期的对数据进行维护，才能提高MRP系统的精准性，从而保证最终的利用率最大化。02采购环节层面分析很多时候大型企业在采购时候为了达到所谓的“细化采购”都会不自觉的增加采购环节，其实看似是为了提高采购的精度，实际上很容易造成采购环节的“冗杂”，所以要去删除这些不必要的环节，

对于企业来说，库存是一个很难解决的问题，企业想把好卖的产品堆满库房，却又怕库房中的货卖不出去，尤其是对于冻品和冰淇淋这类的产品来说，在有限的冷库内，如何将其发挥出最大的效率呢？在经销商库存管理中，很多人都知道安全库存，但大多数经销商对于安全库存的理解是防止产品断货的临界点，其实这样说并不规范，那么安全库存到底是什么，我们该如何设置安全库存呢？01什么是安全库存在百度百科里对于安全库存的解释是为防止未来物资供应或需求的不确定性因素（如大量突发性订货、交货意外中断或突然延期等）而准备的缓冲库存。其大小取决于供应和需求的不确定性、顾客服务水平或者是订货满足率，以及缺货成本和库存持有成本。顾客的服务水平较高，则安全库存量增加并导致缺货成本较低，而库存持有成本较高；反之，顾客服务水平较低，则安全库存量减小并导致缺货成本较高、而库存持有成本较小。安全库存的确定是建立在数理统计理论基础上的。首先，假设库存的变动是围绕着平均消费速度发生变化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺货概率为50%。安全库存越大，出现缺货的可能性越小；但库存越大，会导致剩余库存的出现。应根据不同产品的畅销程度以及客户的要求，将缺货保持在适当的水平上，允许一定程度的缺货现象存在。02库存的分类目前库存按照其功能划分主要分为三类：周转库存、安全库存、多余库存。周转库存：周转库存是指在周转周期内，为满足正常需求而产生的库存。周转库存是我们在未来一段时间内（即周转周期内）需要用到的库存。安全库存：安全库存的根源是不确定性，安全库存是为了应对不确定性而存在的。多余库存：多余库存，就是不必要的库存，多余库存的根源是组织行为，即因为我们组织的一些操作和政策，造成的库存。如果都是确定的，没有意外，那么，可以不设置也不需要设置安全库存。安全库存不是必需的库存，和周转库存在理论上必不可少完全不同。安全库存介于周转库存和多余库存之间库存。当有意外发生时，安全库存被使用，承担周转库存的作用，这时，安全库存是周转库存。当没有意外发生时，安全库存不起作用，这时，安全库存就是多余库存。03影响安全库存的三大因素需求的不确定：安全库存应对是不确定性，所以不确定就是影响安全库存的核心因素。影响安全库存的第一大因素是需求的不确定。需求的不确定对安全库存的影响是，需求波动越大，需要的安全库存就越多。供应的不确定：供应越不确定，需要的安全库存就越多。供应的不确定性，主要体现在以下三个方面：(1)采购前置期过长，时间越长，变化越不可预知；(2)供应商按时交货水平低及不稳定，我都不知道你什么时候交货，自然，就是非常不确定了；(3)供应产品的质量合格率、质量水平越不稳定，合格率越低，供应的不确定性就越强。有货率的要求：有货率，可以简单理解为不缺货的比率，也可称作客户服务水平。有货率要求越高，需要的安全库存就越多。和前面两大影响因素不同，需求的不确定，供应的不确定一般都是不可控的，但有货率的要求是由企业自己确定。有货率看起来似乎越高越好，但高有货率，会要求有高安全库存水平的支持，需要付出额外的成本，企业应该根据自己的实际情况进行确定。确定有货率的最好方法之一是，将有货率量化，评定有货率与缺货成本的得失，力争有货率与库存水位的平衡。对供应链管理来说，100%的有货率是得不偿失的，有货率个人建议区间为95%-99%。04安全库存如何计算对于大多数经销商来说，对于安全库存的计算往往是凭借经验，那么如何准确的计算安全库存呢，我们总结了几个公式。安全库存量的大小，主要由顾客服务水平（或订货满足）来决定。所谓顾客服务水平，就是指对顾客需求情况的满足程度，公式表示如下：顾客服务水平(5%)＝年缺货次数/年订货次数顾客服务水平（或订货满足率）越高，说明缺货发生的情况越少，从而缺货成本就较小，但因增加了安全库存量，导致库存的持有成本上升；而顾客服务水平较低，说明缺货发生的情况较多，缺货成本较高，安全库存量水平较低，库存持有成本较小。因而必须综合考虑顾客服务水平、缺货成本和库存持有成本三者之间的关系，最后确定一个合理的安全库存量。投稿至：lwn@brwy.com（有稿酬哦）最新热文#2022年华南采购峰会邀请函

有一句话说，在商言商，真正和工作有牵扯的东西，别牵扯太多的情分，这样的情分会使得你的工作变得非常的艰难，甚至很多时候会让你失去自己的工作。挑选供应商的时候，我们是希望供应商能够长久的合作的，因为长久合作下去会有非常好的默契，这种默契会让两个公司变得更好，但同样的这也有一定的风险，而这种风险有可能颠覆整个公司。01容易拿到质量并不好的货物这是一种习惯，甚至是很多供应商非常不好的习惯，就是他们有一些非常熟的客户自认为是有一些勤奋或者有一些感情在里面，他们会把一些相对比较好的货换成一些质量相对比较差的货物，虽然它并不存在真正的质量问题，但是会影响公司的成交。佛山市有很多的厂，就有一个专门对口的气杠杆厂，气杆是用于高级皮沙发以及高级办公室座椅制作的重要材料，这个材料直接决定了这个沙发的上升体验，以及沙发的舒适度。那个时候我刚进公司没多久，和一家气杠杆有非常深厚的情谊，这家公司的老板是一个精益求精的人，所生产的杠杆非常的有质量，那个时候就看上了这家公司的杠杆，虽然那个时候这家公司并不是很出名，但是我们觉得这样的质量值得我们去选。再次签订了三年的合同，三年之后发现他们的杠杆依旧如此，所以当时续签了两年的合同。可是在这两年内拿到的都是一些中等质量的货，我们发现生产出来的座椅，投放在市场当中，远不如之前投放在市场当中的那一批回馈量高，甚至差评也比之前的那一批高。当时我们的老板就让我们把这一批已经投放在市场的椅子撤回来，并且高价的赔偿了这些有差评的客户，把这些椅子拿回来之后检查椅子，发现是气杠杆出了问题。当时就找到了这家公司的老板对质，这家公司的老板也解释了，是他的员工出现了问题，狠狠的责罚了员工，因为合同还没有结束，所以继续使用这家的气杠杆，只不过是每一次验收的时候不再像之前那么轻松，这也让这家公司的员工颇为埋怨。当时我们的老板就想熬过这两年，等合同结束之后就换一家公司结束于这家公司的合作。02真正的合作不可以牵扯任何的感情在后面一段时间里，我们又物色了其他的供应商，从其他的供应商那里签下了货物，有了之前的教训，我们不再因为和供应商有感情有情分，而忽略了整个质点的过程，也保证了整个货物的流畅。本以为我们这么小心翼翼，供应商这边不会出现任何的问题，可就是这样的小心翼翼频繁的接触我们和供应商再次发生了问题，当时挑选了两家供应商，有一家供应商在商言商，很少和我们私下约饭，按照合同的流程，质检的流程去走。另外一家供应商和我们的员工会有私下的交流，甚至很多时候还会请我们的员工吃饭，从情感上来说，很多员工都比较偏向于那家有情感的供应商，所以在投票的时候很多人偏向了那家有情感的供应商，但真正的质量对比时，就是那家没有情感的供应商的质量更好。当时就选择了那家没有情感的供应商，从这家供应商进货这也导致了很多员工觉得老板特别的冷漠，认为我们老板是奸商并且当时老板还是对口业务，所以很多员工觉得老板崇洋媚外对中国人并不友好，也导致了那段时间公司是比较动荡。当时的几个高层决定，用那家有情感的供应商的货物，毕竟两家货物的质量差别并不算很大，只是细微的差别，可当时对这家公司拥有比较大经营权的老板却觉得这种细微的差别就直接决定了整个货物的质量，所以他并不愿意更换供应商。就是因为这件事情导致了一部分的股东离开了这家公司，当时的公司遭受了大创，离开这家股东的股东投资了另一家厂，选择了那家和我们有情感的供应商给他们供货。老板什么也没说，只是默默的干着自己的事业，可这一次的股东撤离也导致了整个工厂伤筋动骨很长，一段时间里，我们工厂都岌岌可危，如果不是老板老婆把自己的积蓄拿出来，这个工厂可能就不复存在了。后来老板熬过那段时间之后，对我们质检部严格的要求，不要和供应商有任何的情感牵扯，他不希望以前的那件事情再发生一次。与供应商商谈的时候，真的要在商言商，不要投入过多的勤奋，也不要因为勤奋通融，毕竟这是公司的大事。投稿至：lwn@brwy.com（有稿酬哦）最新热文#2022年华南采购峰会邀请函

温馨提示：文末处可下载文章内提到的工具表格01前言为了保证供应商能够提供合格的产品，从而保证公司的产品质量。企业应定期对供应商的能力进行审核和评价。审核时应先考虑采购产品对最终产品质量或使用的影响程度后确定审核方式和范围,此外还需考虑技术与生产能力、价格、交货及时性、应变能力、服务等因素。审核是门艺术,作者在公司里负责体系审核以及项目开发工作，利用一点时间将自己在工作中的一些心得、经验作了收集整理，供大家参考。现场审核是非常重要的一个环节，其主要目的是通过对申请方进行现场实地考察，验证一系列文件的实际执行情况，从而来评价该质量管理体系运行的有效性。潜在供应商评估，新产品开发，生产件批准，供应商体系开发，问题分析与解决等环节，都需要对供应商的生产制造现场进行审核。02审核前准备在正式审核前提供一份附件：供应商质量体系审核检查表，内容包含供应商基本讯息、自评表、审核内容等，并要求供应商在正式审核前一周完成提交。必要时可额外要求提交相似件的生产视频、经营管理报告等。03现场审核与参观为何需要关注生产制造现场？因为通过现场的细节，知微见著。生产现场审核，包括车间、测量室和仓库等现场区域的操作行为。如：现场6S管理，现场操作文件管理及实施，现场记录，物料标识及追溯，设备保养管理,现场员工培训，物料先入先出、化学品及危险品库管理，实验室管理等。时间安排2-4个小时左右，具体视实际情况调整。现场参观要注重细节，关注工厂布局、仓库管理、物料流转路线、卫生情况、生产线运行、员工工作状态等,如下：01现场环境现场地面是否有垃圾（例如：烟头），厂区是否有动物（例如：猫狗）乱窜，厂区杂草是否修整，垃圾是否及时清理等。025S（月）检查记录5S是现场组织与标准化的体现，也是现场审核非常重要的一个环节。车间员工的穿衣戴帽是否符合公司规范，是否头发外漏、口罩佩戴不规范等情况。03现场操作标准文件（SOP）管理工序的操作是否与作业标准书的文字描述符合，加工参数与作业标准书规定的内容是否一致。作业指导书是否有漏项、能否易于员工执行。检查文件写的、员工操作的是否一致，质量控制点是否有醒目的警示图片。04生产记录管理生产过程的相关记录一定要有，例如：半成品检验记录、关键控制点记录、设备点检记录、温湿度记录等。05标识管理半成品、原料、成品、可疑品、不良品。追溯的管理，这里包括产品生产批次号的管理、刀模具编号的标识等。06员工培训记录（关键岗位+一般岗位）查看员工培训内容是否包含设备操作、点检记录、检具使用、不良品处置等。07设备环境检查对所有设备、设施及工器具进行查看，设备上是否有螺丝的掉落、设施及工器具的破损（例如：磨损的刀模具等）。08原料和成品仓库环境及先入先出包括原辅料、包材、半成品及成品仓，这些地方一定要注意标识、产品的保质期（过期产品、物料一定要及时处理）、摆放有序，账卡物一致符合先进先出的管理原则等。09测量室检测仪器的内外部校验计划、检测方法管理、检测报告管理（签字+日期）、检测记录管理、检测人员的资质等。本文侧重点在现场审核，所以文件审核的部分不多加描述，原则上能通过ISO或IATF的公司，程序文件部分基本没有大问题，所以不太需要花太多时间去看太多的程序文件。现场审核是发现问题的最直接的手段，绝大部分问题都会在现场表现出来，现场审核还有很多方式，但基本原则和需要注意的事项是一致的。04审核结果的呈现由采购部门通过适宜的方式将《审核问题清单》传达给供应商，以便供应商进一步了解本次现场考核的问题点。审核报告及发现点的呈现也能充分体现体系系统的魅力，在满足相关方的要求的前提下进行PDCA管理循环。后并且续会对改善效果进行确认、跟踨等。05总结往往审核的时间有限，这就要求审核员具备经验丰富且审核技巧熟练，才能够在有限的时间内对供应商生产制造现场进行有效的评估。而审核结束后需形成审核报告。审核报告内容要将人、机、料、法、环、测六项要素信息连接起来。供应商质量保证是我们质量最直观的表现形式，有品质才有市场，有盈利才能生存。作者是在不断审核的过程中提升了自己对体系的认知，经历了各种各样的工厂审核，因此收获了很多。以上是作者简单的经验分享，希望对读者能起到帮助作用。#

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2022年8月30日，经营了36年的东莞电子大厂（爱高）宣布停业，再次让大家感受到了不一样的制造业寒冬似乎已然开启。在制造业里的采购深知，至今年开始，整个大环境开始经济下滑，各行各业无一不在拼命寻找生存的希望。上一年制造业的热火朝天已不复存在，取而代之地是企业缩紧生产，节约资金，开源节流。企业要想在现时制造业寒冬下稳步前行，就不得不积极管控和优化采购管理，让企业资金每一分每一毫都能用在刀刃上，不能有一丝浪费。为此，企业的采购管理把控和优化不再是一个采购部门解决的事情，特别是在制造行业，采购成本甚至占比产品成本的60%以上。目前的艰难困境，必须联动研发、生产、仓储、销售等各个部门一起来进行供应链集成优化，这样才能真正让企业立于不败之地。我们可以通过以下几点措施，去深挖目前企业需要严控的采购管理措施：01刨根究底，狠抓采购成本，科学分析采购价格针对目前动荡反复的经济局势，企业采购部门不能再“安于现状”地稳定价格，而是要寻找一切机会，与所有供应商深入协商、刨根究底，不仅原有的价格要及时了解降价时机，还要在合理范围内进行优化价格。比如此前疯涨的国际电子元器件价格，在如今常能过剩时，采购就应该及时调整囤货策略，转为按计划按需求备货，价格也应协调回落，及时止损。同时，对于企业产品的整体采购成本，也应及时与研发、财务部门沟通、分析，联动性地寻找合适的优质优价替代品，甚至在企业生产允许的条件下，进行工艺优化，降低不必要的成本输出，通过产品价格的实惠好用来提升产品的竞争力。02关注细节，全面分析企业采购计划的必要性和合理性今年制造行业的采购部门不得不认清事实，在如今企业资金严重紧张的情况下，采购部门不能再像往年一年，想囤货就囤货，想买多久买多。一旦企业采购成本严重超支，企业生产、销售等日常成本无法收支平衡，企业将陷入资金断链、无法扭亏为盈的艰难境地。这就必须要求采购部门在制定采购计划时，根据采购材料的属性，尽可能地细致到月度采购计划，每一颗材料都要合理分析生产部门的使用合理性，仓储部囤货情况，销售部门是否能够及时出售，将企业的采购资金压力降至最低，才能避免企业过多的资金压力，无法喘息。采购计划下达以后，采购部门要严格执行，多与少都必须经过上级严格批准，优化调整，而不能再像以往一样，随意变更或者让供应商囤货，这都是让企业和供应商均陷入资金风险的危险举措，只有合理把控采购计划的坚决落实和执行，才能避免企业采购资金的过度浪费和膨胀。03全面盘活企业现有采购库存，加快生产、仓储等库存周转，提升效能，节约成本。如今制造业订单下滑，企业不能再像以往一样提前备太多货，一旦企业订单持续紧缩，储备过多的材料、产品都像定时炸弹一样，让企业的资金链随时爆炸、断裂。因此，企业必须全面盘活现有的所有采购库存，生产部门要及时盘点半成品、原材料的储备，仓储部门要及时核实原材料库存、产成品库存，及时合理地生产需要的产品，避免库存积压，造成企业采购资金无法用在合适的地方。销售业应及时与客户沟通，将企业现有的产品库存加快推销，而不能坐以待毙，等着财路上门。04全面降低质量风险，优化供应商管理水平今年，许多制造行业企业都深有体会，一些供应商也开始资金紧张，不仅生产产能下滑，质量也开始参差不齐，供应紧张，有些甚至出现质量退货迟迟无法交货的尴尬局面。此时，企业的采购部门不能坐视不管，要时刻关注主要供应商的生产动向，及时发现供应商供应的难点和技术问题，发现质量缺陷要及时反馈，避免供应商为了利润以次充好。在如此艰难的市场运作环境下，企业也要积极和供应商协商双赢策略，拧成一股劲，全面降低质量风险，保质保量才能在如此暴雨寒冬中屹立不倒。也许，制造业的寒冬才刚刚开始，企业要想继续奋进前行，就要紧紧把控整体供应链中的采购管理。采购管理作为上游控制的主导力量，必须深入持续地挖掘采购成本优势，降低质量风险，各部门各环节紧密配合，才能让企业在制造业寒冬里继续乘风破浪，披荆斩棘！

CSCP-供应链管理专业人专业资格认证美国生产与运营管理协会权威认证自2006年推出以来，APICS旗下的CSCP—供应链管理专业人士专业资格认证已经成为供应链管理领域教育和认证的全球化标准。CSCP认证拓展了APICS在运营领域的知识体系，跨越了企业内部的运营管理，涵盖了整个供应链上的端到端的所有层面：从供应商到制造企业，一直到最终客户。

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质量、持续改进和（更详细课程内容联系博润官方客服）资料构成2022学习资料包括：3本纸质教材以及在线学习账号，方便学生随时随地学习，制定学习计划和测量学习水平以及准备考试。课程特色2022■

采购部对于企业有多重要？企业盈利的方式无非就两个，“开源”与“节流”，而采购就是负责企业“节流”的，只有能够恰当的去降低生产升本，才能最大限度的提高企业盈利，而节流的关键就在于降本，在企业经营的整体成本结构当中，我们要想要降低成本就要从采购的原料入手，因为企业涉及的领域不同总成本的比重也会因行业的不同而改变，就拿普通的制造型企业来说其中的采购原料成本就占到整体的60%，由此即可看出采购成本占企业总成本百分比的一半还要多，采购成本是整个企业成本控制的核心部分，然而一个眼光独到且具有极高能力水平的采购部门，就自然而然成为企业“节流”降本的关键。看得出来，采购在企业经营当中占比如此之大，进而采购部对于整个企业的运营同样也起到一个至关重要的作用，接下来我将从不同的角度详细分析，采购对于企业运营的哪些方面有影响。PART01采购对于企业盈利水平的影响盈利水平是最直观体现采购作用的，只有充分的降低成本才能充分的增加盈利，在企业的各项成本支出当中采购所占成本支出的比重往往高于其它支出比重，企业若充分降低1%～2%的采购成本，就可以为企业增加十倍以上的净利润，从而直接提高企业的盈利水平，由此看来采购对于企业的盈利较其它部门相比高出很多，企业管理者足够重视采购部门就可以为企业不断创造出企业利润。PART02采购对于企业产品的交付与上市的影响企业要想进行生产经营，那就不得不和各种各样的供应商“打交道”，这就自然离不开采购部门的大力帮助了，维系与诸多产品供应商之间的关系，在保证企业利益最大化的前提下尽可能的去促成和供应商之间的合作，就拿制造型企业来说，因为涉及到零部件较多，企业不可能全部独立完成，所以就需要各种各样的供应商在产品的零部件供应方面进行大力支持，

课程背景本课程涵盖采购与供应管理日常工作中所需要的相关知识与技能，在讲授浓缩并结构化的理论知识的同时，通过10个真实案例的深度剖析帮助学员吸收所学，使学员获得通用采购管理知识、采购谈判技巧、供应商管理知识、成本管理知识、合同管理知识及库存管理知识，使学员对采购工作有一个全面系统的了解，形成“增值型”的采购格局观，通过课程内同的进一步拓展，达到具有竞争力的专业化采购人员水平。课程对象采购经理、物料经理、采购主管、采购计划员、以及从事采购工作等人士课程大纲第一天课程一、“站在山顶看世界”——新时代采购人的格局观■

系统学习SCMP课程，有助于掌握必备的优秀岗位技能，掌握广泛的通用知识、深入的专业能力。当在专业岗位有过一定工作经验后，再回炉进修，实践与理论整合贯通，将能获得更大收获。2.

CPSM供应管理专业人士认证项目作为全球具权威性和影响力的采购认证项目，总结了过去30年的采购管理的发展和实践，并在今天全球供应链环境的进一步扩展。此项目是用来巩固和强化职业竞争力的培训项目。此项目专门针对有经验的供应经理设计，并注重管理和领导技能以及增加职业价值的特定的各种特定的功能。面对今天的竞争环境，供应经理必须学会战略性的思考。扩充视野并把自己当成服务的提供者。CPSM

01正确地做事，做正确的事“正确地做事”强调的是效率，重视做一件工作的最好方法；“做正确的事”强调的是效能，重视时间的最佳利用——这包括做或者不做某项工作。实际上，第一重要的却是效能而非效率，我们需要朝着正确的目标快速推进。✦

任何一家企业管理者，都希望从采购质量去严格把控，进而提升自身产品的优势和品质。这就需要采购部门能够紧抓采购质量控制的技术性和策略性，做好层层把控。作为资深的采购员，经过多年的经验沉淀和专业摸索，深知采购质量控制的重要性，其技术要求，不是你去超市购物那样简单，而是要遵循一定的质量控制策略来把控。采购质量意识的基础明确采购的物料规范问题要想真正做好物料采购，首要意识就是深入了解物料的基本规范问题，这不仅仅局限于物料的规格尺寸、材质、品牌，还需要明确物料的基本功能、制造方法，有些高精密的物料采购，还需要明确图纸设计、市场级别等。比如五金件的采购，需要看懂图纸的设计，是否需要钻孔？是要M8的螺纹孔还是其他尺寸？去毛刺？尺寸偏差允许的范围？是用304不锈钢还是其他材质？又或者电子材料的采购，使用的材质是否耐热耐水？导电性的范围？是否隔热？仓库储存的基本温湿度要求？这就必须要求采购人员提前与技术人员、物料需求部门了解相关的物料采购质量问题，而不是等到采购物资的时候一问三不知，东查西查，甚至出现订错货，订回来的物料不是生产需要的。这也能让采购人员在供应商面前体现自身的专业性，不容易被随意忽悠采购价格。采购质量控制的过程把控物料的制造工艺以及质量关键控制点这一点，是许多采购员容易忽视的问题点，特别是一些新采购员，他们容易形成一个错误观点，觉得我采购的只是这个物料，它是如何生产出来，有什么指标技术规定，都跟我们没有关系，但其实恰恰相反。举个例子，一家电器企业，其采购员购进了一批散热器，发现其生产加工装配以后，该企业的电器设备经常出现电路烧坏短路等问题，质检部门一路追查原因，发现采购员买的这批散热器，散热功能在达到一定高温时，并未起到企业交付的要求散热指标，导致电器产品电路烧坏异常。采购员拿出供应商的交货标准说明给质检部门核实，信誓旦旦地说明物料符合标准，殊不知其散热器在加工工艺过程中，耐热高温检验参数验证并没有按照客户要求进行来验证，直接导致了这批材料无法达到企业要求地耐热标准，只能整批退货更换。因此，在物料的工艺加工过程中，其关键质量控制点，也是采购员必须要求供应商做到并了解是否有把控，电镀的表面处理要求、热处理工艺规范、切割工艺、波峰焊温度把控、化学工艺中切削液的浓度要求等等，都是不能含糊带过，马虎了事。采购质量检测手段的明确来料检验的标准和方法说到这一点，许多企业的采购人员总觉得这是质检部门处理的事情，作为采购，只需要把东西采购回来就行，后面应该是质检部门去明确的事情。但事情并非绝对，来料检验标准和方法的明确，能否帮助采购员找到更加合适的供应商，避免订到质量不符合公司要求的材料。举个例子，经常出些一些供应商抱怨采购员，为什么我的材料在其他企业可以用，但在你的企业就总是要退货？一样的材质，一样的工艺，为什么就不符合你公司的标准？而采购员也会经常拿供应商的这些反馈向自身的质检部门提出疑问，甚至怀疑质检部门是否检验要求太高还是出错？说到底，如果采购员自身了解到来料检验的标准和要求，就不会随意做出这些武断而又不利于双方合作的判定。不论是抽检还是全检，作为规范企业的质检部门，从来都不会随意为之，基本的检验的频率如、温度、适度、压力、外观、尺寸等要求，都是经过多年的产品来料标准去制定。资深的采购员就十分聪明地按照公司质检部门要求地检验标准去找寻适合地供应商物料，这样能一定程度上降低订货出错，也能与供应商长期融洽地合作。写道最后，采购人员应该时刻关注采购质量控制的技术性和策略性，提升自身地专业技能，提炼自己地技术知识储备，全面拓宽自己的采购质量管控视野，让自己成为一名合格的技术型采购员，为企业的前端采购质量把控保驾护航！投稿至：lwn@brwy.com（有稿酬哦）最新热文#免费线下沙龙

当前全球各地的企业都在同时面临多重挑战，包括持续的供应链风险、日益高涨的物料成本、势在必行的可持续发展需求以及不断变化的法规和消费者期望。在这些情形下，企业管理者将目光转向采购职能部门，期望采购管理者们能够提出解决之道。在供应商整合、创新性降本、推动可持续发展、改革采购组织等措施之外，采购管理者们比较倚重的一项应对举措是数字化转型。但是数字化之路不是一帆风顺。SAP联合牛津经济研究院的采购高管调研报告显示，企业的流程自动化水平参差不齐，许多公司采用人工智能技术的进展缓慢，企业没有充分利用数据和分析技术等。此次采购中国携手SAP公司，邀请不同企业的多位采购高管与业内技术专家，一起探讨数字化转型如何有效支持企业应对外部挑战，并分析转型过程中存在的阻碍及应对之道。沙龙议程13:30~14:00

我的多个领导都曾跟我讲，想要做好供应链，从采购入门是最容易的。在世界500强大厂做采购的这一段时间，切身体会到了，为什么领导们会说，采购是最好入门的。我是以应届生身份解除供应链的，最先接触的是物料采购，安全芯片和通讯芯片类。在目前整个物料采购的大环境下，在长时间缺料，各家纷纷下长周期订单后，待物料缓解，我们很可能会迎来物料呆滞的局面。这样的局面也正面临着，有的物料紧缺，有的物料呆滞。所以物料采购周期和库存管理就变成了重中之重的一件事情。因为公司的合作模式，物料客户是成品供应商，这就不得不在考虑物料库存的情况下，结合成品其他物料一起管理，互相牵制。很多人从字面来看，可能以为采购就是下单，发货，收货的工具人，真的是这样吗？但如果要做好一个采购员，要熟悉物料功能，原厂资源，代理商资源，替代料功能，可以用在哪些成品，采购周期是多长，此外还需跟踪多久交付可以满足成品上线排产，多少备用物料，多少安全库存，FCST如何管理等等，如果不考虑这些情况很可能就出现问题，以真实案例举例。作为一个物料采购，我们有一个客户，他们多个项目都用同一颗安全芯片。而这个客户的采购在这颗物料下单次数非常多，以至于最后我看他在途订单已经超过他们两年用量，和他盘库存和他的下单逻辑时才发现。他每一次下订单都没有看库存和在途订单，不同的项目告诉他需要用多少他就又重新下单，而他们的项目也没有考虑过库存和在途订单，导致该物料成为呆滞。而如果我也不查库存，直接下单给我们的供应商或原厂，将会直接导致供应商物料积压。及时盘查FCST、库存和该公司订单之后，最后转出一部分订单让别的公司消耗才处理。作为一个采购，最重要的就是管理FCST和库存及OPEN

作为间接采购的经理人，你是否还在烦恼每天铺天盖地来自各个需求部门的采购申请单、催促和投诉？为桌面上永远有处理不完的订单和发票而头痛？你是否还在困惑于间接采购在公司的定位以及影响力？甚至还纠结个人的能力水平以及职业发展方向？在当今瞬息万变的商业环境，间接采购经理人需要了解并时刻关注采购市场的发展动态及方向，匹配适当的技能和工具，令间接采购组织与时俱进。那么，如何理解间接采购在企业中的角色？什么样的能力是间接采购经理人需要具备的？如何评定个人的？博润顾问此次特别邀请有多年跨国企业经验、从事采购管理超过20年的郑文英女士针对上述话题和大家进行分享。她将通过职业经理人的视角，从采购概览、间接采购的职位及角色、组织架构及流程、能力要求及评估几个维度展示未来间接采购的角色和职能，以及与之匹配的能力建设。欢迎大家报名参加并与嘉宾积极互动，体会从不同角度对于间接采购发展趋势的观察和理解。分享内容1）采购概览2）采购职位概览3）间接采购品类及组织架构4）间接采购工作流程5）间接采购未来所需技能6)

无论是采购还是销售，保持学习、不断精进自己才是王道。不能只学了点采购技巧，或者销售话术，然后就夸夸其谈，满嘴跑火车。尤其是间接品类，范围广、迭代快，更是要保持空杯心态，终身学习。大家说是不是这样：采购花的是企业的真金白银，如果我们花钱方都不长点心眼，那又怎么能指望供货方走心呢。作为一名间接采购，有些品类虽然今年买完一次，后面N年不会再有采购需求，但这并不代表我们可以放松研究，不然就任由夸夸其谈的销售套路我们。让我们来回顾两个案例：在冬日里的某一天，一能源行业自称资深销售一行三人来了我司，侃侃而谈，内容如下：真实案例一

发展间采·应对挑战2022北京间接采购高峰论坛·300位采购18场主题12个话题8月19日北京间接采购高峰论坛在香格里拉饭店顺利举办到场朋友300名聆听了来自不同行业的采购大咖与技术专家们奉献的18场主题演讲与1场圆桌讨论同时参与了12个热点话题讨论PART

2015年，我以一名财务专业毕业的大学生身份，入职了一家汽车零件制造公司的采购部。因为专业不对口，起初没少遭到一些同事的冷嘲热讽。他们要么是理工科毕业的专业选手；要么是在车间摸爬滚打多年的老技工。像我这种连最基本的工艺图纸和尺寸图纸都看不懂的小白，没人相信我能胜任。我的内心也是忐忑的，向供应商询价是要依据图纸的，如果供应商报错了尺寸，我甚至都看不出来，那么导致的后果也可大可小，不是我所能预料的。刚开始我还幻想着自己或许是天选之人，可以在短时间内通过勤奋学会如何看图纸。于是我在档案室和复印室之间来回穿梭，把在用所有属于我负责采购的零件图纸都扫描了一遍，然后一张纸分门别类，存进电脑文件夹里。每天对着电脑苦苦研究，同事们被我问的濒临抓狂的边缘。即使这般努力，依旧无济于事。我仍然只是略知一二，但技术上的复杂，绝不是会点皮毛就可以，浅薄的了解有时候比一无所知还要可怕，比如尺寸相同的两个产品，可能硬度要求不同，价格自然也大相径庭，这些都会在图纸上体现出来，也都需要在报价中明确出来，一旦遗漏了一点参数，便可能会有很大的影响。于是我开始尝试转换策略，在一次次的捋顺工作流程中，也算是摸到了一些规律。我所采购的产品，大类可以分为标准品和非标准品。标准品顾名思义就是行业通用的产品，是有固定的生产标准的。只需要简单的按照规格或者代用名称在业务中流转即可。这部分产品，工程师为保严谨虽然也画了图纸，但其实在日常的生产和采购乃至入库流转的过程中，几乎都是使用不到的。所以我也不再强迫自己去学会看懂这部分产品的图纸，专业的事就交由专业的人去做。我所做的便是把产品明细从头到尾核对了一遍，确保日常询价中所用的规格和名称与实物都是相符的，然后去沟通法务调整合同话术，将这部分产品的询价和供货等采购相关流程，允许使用标品名称进行业务往来，而非以图纸为准，并体现在合同中。后期在前几次的询价时，我都会与供应商再三确认产品的规格无误，以及合同责任的归属。双方都适应之后，便开始简单的使用代称进行业务来往，大大的提升了工作效率，也降低了工作难度，反而出错的概率也大大减少了。唯一需要关注的就是行业对产品的标准进行更新时，也要注意把手头的文件进行更新。而非标产品，主要指我们工厂特有的，专门定制的产品。这部分产品，通常前期需要供应商到工厂进行实测，然后回去绘图，绘图之后再由技术人员检验核实。一切沟通无误之后，供应商再进行报价，以及后续的采购流程。唯一可能出现问题的便是报价过程中，供应商可能会张冠李戴，按照错误的尺寸报价，可能会导致价格虚高。我的应对方法是，尽量确保三家比价，这样可以通过比对报价单的参数，得知是否有供应商报错。如果确实因为技术限制或者合作约定等问题，导致只有特定的供应商可以承接此单，那么在拿到报价单后，我会把关键的价格信息抹掉（采购千万要注意部门之间的价格保密问题），然后把只剩技术参数的报价单发给技术同事，请对方帮忙审核下，是的，这一步又是专业的事情专业的人去做。在渐渐熟悉之后，我已经可以快速的把产品进行分类，需要技术部门支持的及早转手，比起来自己艰难地去掌握一门陌生的学科，科学的运筹帷幄更为重要。当然，也要注意处理好与对接部门同事之间的关系。实不相瞒，或许是先天短板而造就的谨慎，在报价规格核对上，我几乎没有出错过，反而是一些自诩专业的老采购，盲目自信选择一味相信自己，而屡屡犯错，殊不知技术的变革日新月异，学校里学到的很多知识早就更新换代。做采购，一定要先了解自己，再去了解自己要做的事情，扬长避短，不要先急于否定自己。哪怕你刚开始只会简单的发发邮件、打打电话，但只要有一个不停思考头脑和一颗想要进步的心，遇事讲求科学地解决，合理运用身边的一切资源，即使你不会看图纸、不懂那些专业又难懂的技术知识，依旧可以成为一名优秀的采购！投稿至：lwn@brwy.com（有稿酬哦）最新热文#五个顶级供应链管理案例#9月线上开课

CSCP-供应链管理专业人专业资格认证美国生产与运营管理协会权威认证自2006年推出以来，APICS旗下的CSCP—供应链管理专业人士专业资格认证已经成为供应链管理领域教育和认证的全球化标准。CSCP认证拓展了APICS在运营领域的知识体系，跨越了企业内部的运营管理，涵盖了整个供应链上的端到端的所有层面：从供应商到制造企业，一直到最终客户。

近年来，随着成本的持续上升和日益激烈的市场竞争，传统制造业的利润率越来越低，普遍面临着巨大的成本压力，因此企业管理层在面对资产和MRO两大品类的采购方面企业变得更为谨慎和关注成本。资本支出

不同种类的供应链也脱颖而出,智慧的供应链具有下列三个关键特性:先进、互连和智能。最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质?根据最新的研究结果表明,在使用各种智能技术后,供应链管理可以从决策支持发展为决策授权,而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式,不同种类的供应链也脱颖而出,智慧的供应链具有下列三个关键特性:先进、互连和智能。很显然,供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。01成本控制“案例分析”

MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。MPS是指主生产计划，BOM是指物料清单。资料来源：百度文库

前两篇的文章，我之所以看起来啰啰嗦嗦地说了一些有关工作邮件的重要性以及工作邮件的正确打开方式，是因为在微信等即时通讯当道的的今天，我们太多的采购供应链人因为不会使用工作邮件而在职场中吃了太多的亏。有兴趣的采购小伙伴可以翻阅此处回顾（点击标题查看）这才是新入采购职场乘风破浪的第一步，99%的人都忽视了2022-07-05

CPSM供应管理专业人士认证项目作为全球具权威性和影响力的采购认证项目，总结了过去30年的采购管理的发展和实践，并在今天全球供应链环境的进一步扩展。此项目是用来巩固和强化职业竞争力的培训项目。此项目专门针对有经验的供应经理设计，并注重管理和领导技能以及增加职业价值的特定的各种特定的功能。面对今天的竞争环境，供应经理必须学会战略性的思考。扩充视野并把自己当成服务的提供者。CPSM