“预见2023—大变局，行业正道是沧桑”暨工程行业年度高峰论坛倒计时5天！为配合疫情防控需要，本届论坛将全程线上直播。>>>>论坛议程#112月7日#212月8日#212月9日>>>>全程直播观看通道本届论坛将对全过程进行实时线上直播，内容包括2场主题沙龙、1场主论坛、2场专题论坛和2场行业论坛，邀您共同“预见”市场大势和行业发展关键点。全程直播通道：>>>>免费直播预约通道12月8日上午，“预见2023——大变局，行业正道是沧桑”主论坛将同步开启线上免费直播，敬请关注！扫码进入主论坛直播界面>>>>预见2023报名通道论坛时间：2022年12月7-9日（周三-周五）线上报名费用：4800元/人（1个账号），6800元/单位（2个账号）,8800元/单位（3个账号）参会费用请汇至下方银行账户户

实现2030年前碳达峰、2060年前碳中和的目标，既是中国政府对世界做出的郑重承诺，更是中国建筑企业需要抓紧推进的实际工作。“双碳”目标，将成为建筑企业发展的硬约束，深刻影响建筑企业的战略方向、业务结构、建造方式，乃至未来的竞争格局。好风凭借力，送我上青云。未来30多年，我国低碳投资规模至少在百万亿级别，其中给建筑企业带来的红利与机遇不言而喻。建筑企业做碳减排义不容辞之所以说建筑企业做碳减排义不容辞，是因为期待和现实之间的落差足够大。一方面是外界期待足够高。基于建筑行业的显要位置，其在减碳行动领域的表现也被寄予较高期待，从中央到地方纷纷提出建筑行业减碳的阶段性目标。例如，住房和城乡建设部《十四五建筑节能和绿色建筑发展规划》提出“到2025年，全面实现绿色建筑，碳排放和建筑能耗的增长趋势放缓，建筑用能结构得到合理优化……”；湖北宜昌提出《宜昌市建筑领域碳达峰行动实施方案（2021-2030）》；广东深圳《深圳经济特区绿色建筑条例》立法，编制《绿色建筑高质量发展行动方案（2021-2025）》。另一方面是现实差距足够大。建材生产、建筑物化、建筑运营的过程当中，碳排放量是天文数字。建筑行业及其上下游产业整体的高耗能、低效率饱受诟病。中国房地产产业协会数据显示，我国40%的碳排放主要来自房地产建筑业，中国房地产建筑业的碳排放规模位居全球第三，碳排放压力有增无减（数据来源：《中国房地产企业碳排放调研报告2021》）。从建筑全生命周期的角度来看，建材生产排放再加上建筑物化过程的排放，两部分占到了全国碳排放量的17%；而在建筑运营阶段，碳排放量占比更高，达到了22%。因此建筑建材行业排放合计占国内总量的近40%，远远高于行业占GDP的比重25%。由此来看，建筑行业领域碳减排已成为我国实现碳达峰、碳中和目标的关键一环。降低建筑行业能耗将显著改善社会整体能耗状况，同时对节能减排以及环境保护具有非常明显的效果。一批有所预见的建筑企业已经抢先行动碳减排意味着建筑行业的生产方式、技术应用、材料选择、商业模式等均将面临革新，新的发展机遇似乎刚刚到来。不过，莫道君行早，更有早行人。已有一批行业先行者早就开始了行动。绿色建筑、装配式建筑、机器代人等作为建筑减碳的题中之义，早已推行多年。万喜公司承诺在2030年前将项目碳排放降低40%，从现场设备、运输车辆、研发生产、集成楼宇等四方面提出了若干实际措施，并建立万喜风光之梦小镇围绕低碳开展系列试点创新。瑞典斯堪斯卡公司以收并购为主要手段，在全球减碳探索中极为超前，实现了从概念走向实践，并且打造了绿色建材、新能源机械等新业务。国内的建筑企业也早已行动，其中中建、万科与碧桂园比较亮眼。中建集团创造了领先的“绿色建造”解决方案，通过“绿色施工”和“建筑工业化”控制“内含碳排放”，通过“智慧运维”技术控制“运营碳排放”，有可能引领房建领域的未来发展。在绿色建筑的实践中，在绿色建筑的标准制定上，万科都有可圈可点之处。到2021年底，万科满足绿色建筑标准的面积累计达到2.89亿平方米；获得7个Leed金级认证；同时万科还积极联合行业权威力量，参与制定绿碳标准。碧桂园在建筑碳减排方面的探索聚焦于工地机器化。据碧桂园发布的数据，其研发的建筑机器人已有21款投入商业化应用，累计施工面积超过800万平方米，能够有效减少碳排放。关于建筑减碳的前景，建筑行业的企业家们早已有所洞察和布局，但更多是边干边学，从“干”中学。目前仍然存在很多大家普遍关心、业内争议不小的问题。比如，建筑业减碳技术的杀手级应用到底什么时候出现？建筑机器人全面应用还有多久？建筑业关键核心技术的国产代替，已经走到哪一步了？全球建筑业产业链，到底是缺少重大技术进步还是产能过剩？因此机会还很多，用实践解答行业困惑、更新行业标准，正是优秀企业的机会。未来可期的“碳减排”红利未来在碳减排的时代浪潮中，有几波红利是优秀的建筑企业所不能错过的。一是政策支持的红利。从2022年4月开始，所有新建建筑及旧楼改造已经要按照标准进行强制碳排放计算。未来所有建筑包括已有建筑将面对越来越严格的监管环境。已有建筑的节能减碳，新建建筑提升建筑标准，绿色建筑从城市走向乡村都是大势所趋。因此发展低碳建筑能够得到更多政策上的支持。从最近一两年密集出台的各地支持建筑行业减碳行动的政策可见一斑。表

2022年12月7-9日，由上海攀成德企业管理顾问有限公司主办的“预见2023—大变局，行业正道是沧桑”暨工程行业年度高峰论坛将在云端如期举行。为配合疫情防控需要，本届论坛将全程线上直播。线上直播内容包括2场主题沙龙、1场主论坛、2场专题论坛和2场行业论坛，邀您共同“预见”市场大势和行业发展关键点。精彩内容#112月7日#212月8日#312月9日报名预约时间形式：论坛时间：2022年12月7-9日（周三-周五）论坛形式：线上直播参会对象：工程行业协会理事长、会长、秘书长等工程企业董事长、总经理、副总经理、总工程师、总经济师、总会计师、总助、企业管理部/战略规划部、人力资源部、办公室和市场经营部等部门负责人论坛费用：4800元/人（1个账号），6800元/单位（2个账号）,8800元/单位（3个账号）3人以上参会请直接联系会议经理参会费用请于12月6日前汇至下方银行账户户名：上海攀成德企业管理顾问有限公司帐号：3100

为使大家不错过本号的精彩内容，我们将2022年11月公众号发布的原创文章进行分类汇总，整理成WORD和PDF版本免费呈现给大家。感谢大家长久以来对本号的关注和支持，未来我们也会根据大家的建议不断改进、不断创新，力求以大家最喜欢的方式展现原创的精华，推动行业进步。请多多支持我们哟~—

近几年，国家先后颁布了《建设项目工程总承包管理规范》、《关于征求房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）意见的函》、《关于征求房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包计价计量规范（征求意见稿）意见的函》等政策文件，

组织是指由为实现一定目标，互相协作的人形成的集体，组织的活力即集体的活力，充满活力的组织是奔流的江河，能够汇集众人之合力，缺乏活力的组织是一潭死水，只能慢慢腐朽。任正非曾说：“方向要大致正确，组织要充满活力”，其意即为战略方向正确的情况下，组织作为战略执行的载体，必须要充满活力，才能够保证战略的实现，使企业获得成功。根据边际递减原理，当企业规模、人员数量达到一定程度后，企业内部组织逐渐增多，管理层级不断增加，协调难度越来越大，决策效率、生产效率、执行能力、灵活程度等会不断降低，企业的发展速度就随之降低。而建筑企业基于行业与市场特征，一般规模体量较大，普遍存在组织活力低下的问题，因此想要维持企业的发展，必须激发组织活力。—

—粤港澳大湾区产品介绍《粤港澳大湾区区域建筑市场分析报告（2022）》包含WORD文字版和PPT汇报版。WORD文字版：约160页，10万字，内含130多张图表PPT汇报版：约200页▌1.

一年前，我们曾经一起“预见2022-大变局，煎熬与前行”。一年来，我们看到工程企业发展的确定性不断减少，而不确定性不断增加，也看到变化带来的巨大破坏性。地产开发企业频频爆雷，给房屋建筑工程企业带来海啸般的冲击；政府财政偏紧，给基础设施工程企业带来市场和现金流压力；而一些上市工程民企的超量坏账计提和民营特级企业的破产，让我们看到这种破坏性之大、之广、之深。这是“世界百年未有之大变局“的工程行业篇章，工程企业必然身处其中。交叠参差的变化和不可捉摸的趋势，让我们试图去找到因果关系的脉络：工程项目和工程企业没有变，为什么生存会变得这么难？是源于东西方的对抗还是源于经济全球化的逆转？是源于中国经济发展的新阶段还是源于人口、需求、市场、社会的新变化？时代变迁，挑战前所未有。曾经我们习惯性认为接任务、干工程、挣大钱是理所当然；今天我们需要意识到，无论曾经多么辉煌，这一切可能都已过去，前路漫漫，迷雾重重。新旧轮转，希望前所未有。“一鲸落万物生”，工程企业需要从市场、需求、思维、模式、组织、人员结构、技术的方方面面，做由外而内的思考；需要在风雨兼程中去寻找变化的规律，更要有筚路蓝缕和开拓创新长期付出。未来一年，会如何？每个人都在踟蹰前行中寻找答案。知所来，明所往。正是对未来的信念和信心，我们期待与你一起探讨：“预见2023-大变局，行业正道是沧桑”。我们定义了五个主题—“穿越周期”、“一流企业”、“企业韧性”、“行业本质”、“创新升维”，这些主题到底是不是行业的“正道”？行业又将经历怎样的“沧海桑田”？时光如水，一年一度，7场探讨、30多位嘉宾与您相约“预见2023”，为了我们不变的信念：让一部分工程人先看见未来。大变局已经来临我们期待与您一起预见2023，相拥前行论坛主题预见2023—大变局，行业正道是沧桑时间形式论坛时间：2022年12月7-9日（周三-周五）论坛形式：线上直播论坛议程#112月7日#212月8日#312月9日演讲嘉宾上届回顾“预见2022”论坛上，30位行业专家分享演讲，数百名行业精英齐聚一堂，共话大变局下的煎熬与前行。（按演讲顺序排列）预见2023

亲爱的朋友：非常感谢您关注、关心和参与攀成德举办的“预见”年会，“预见2023—大变局，行业正道是沧桑”将与您在云上如期相见。从2017年首次举办以来，我们把每年12月如期举办年会当作我们的信念。去年，我们下定决心“哪怕只有一个人参会，我们也将如期举办”，这种信念也将支撑我们持续奋斗。相比去年，今年疫情波及面更广，城市的管控要求更加严格，按照“入沪”5天的行动要求，无论是演讲嘉宾还是参会嘉宾，需要花8天时间来参与年会，这个代价让我们内心忐忑，也促使我们做出调整。我们有三种选择：方案一：把“预见”论坛搬到云上，在云上如期相约。嘉宾的观点、思想不会减色，但这个选择会失去“预见”会议的场景感和场下交流的机会；也可能因技术的问题，导致直播短时中断；而好的方面是，新技术带来的便利可以让参会的领导们减少旅途的奔波和劳顿，节约来去的时间。方案二：“预见”会议推迟，坚持线下举行。在征求意见的时候，部分嘉宾建议推迟举行；无论是发言嘉宾还是参会嘉宾，大家都非常忙，再次统一时间的难度非常大；“一鼓作气、再而衰、三而竭”，这是我们的担心；此外，日月如梭，会议策划的内容，也会因时间的延长，失去时效。方案三：取消。事实上，今年有很多会议陆续被取消，这是最通常、也最容易的选择。而取消，会让充满期待的行业人士和我们自己，感到失落和失望。21年来攀成德一直把“向前一步”当作信念，在有选择的时候，选择难做的事。正是一贯的信念，让我们的团队，选择了方案一：坚持、坚定、如期与您在云上“预见”。与您如期在云上相约，我们知道有很多困难需要克服。除了预定酒店、会务准备等方面订单带来的部分损失，我们面临的新挑战是：26位嘉宾，分布在12个城市，有12个直播点，要实现流畅的直播，是巨大的技术难题，但我们将聘请专业团队，与我们共同接受这个挑战，即使存在中断风险，但我们依然选择接受“风险”。无论如何，我们会以最大的努力，如期奉献给您-“预见2023-大变局，行业正道是沧桑”，因为那个不变的信念—“让一部分工程人先看见未来”。大变局已经来临我们期待与您一起预见2023，相拥前行论坛主题预见2023—大变局，行业正道是沧桑时间和形式论坛时间：2022年12月7-9日（周三-周五）会议形式：线上直播论坛议程#112月7日#212月8日#312月9日演讲嘉宾上届回顾“预见2022”论坛上，30位行业专家分享演讲，数百名行业精英齐聚一堂，共话大变局下的煎熬与前行。（按演讲顺序排列）预见2023

淡马锡关于中长期激励与考核的做法2022年，作为国企改革三年行动的最后一年，各国企开始总结改革三年行动的进展和标志性成果，梳理分析存在的问题和困难，研究重点措施，努力赢得国企改革三年行动的最后一场战斗。在这冲刺期阶段，不仅要进一步巩固已取得的改革成果，还要加强对前期改革的痛点、难点和堵塞问题解决方式的总结。预计未来，我国国企中长期激励将取得深入突破。如何解决国企改革中长期激励的问题，可以参考新加坡淡马锡，同样作为国企，其相关国企的评估和激励制度已经走出了值得中国国企借鉴的成功一步。淡马锡的考核方法不一概而论,相反，根据不同的管理层面各有侧重点。评估股东对投资者和董事会的回报（TSR，即〔年终股价-年初股价

—党的20大报告对建筑企业未来发展有什么启示？"如何从报告精神看建筑行业的发展方向？如何从区域发展寻建筑行业的发展机会？如何从产业升级找建筑行业的发展抓手？"—

建筑行业是一个高投入、高能耗、高风险且劳动密集型行业，建筑从业人员的专业技术水平参次不齐，产品质量受到各方面因素制约，导致传统的建筑行业度过经济黄金期后发展缓慢，急需转型升级。数字化贴合了建筑企业自身发展的需求，也符合国家战略规划落地对建筑行业提出的要求，因此大中型施工企业纷纷选择数字化作为精细化管理和高质量发展的重要途径。—

编者按：上周五，李福和先生在线上组织了“学习20大报告的体会：20大报告对建筑企业未来发展的启示”的研讨活动，数百名企业管理者参与讨论，线上氛围热烈，小编对李福和先生的部分观点进行了梳理，希望本文的内容能抛砖引玉，启发大家更多的思考。亲爱的朋友们，尤其是在国企的朋友们，早上好！今天我们想和大家就学习20大报告的体会做一次交流，时间大概是60-80分钟。一家央企要我将20大报告精神和建筑业相结合讲一次课，作为他们学习20大精神的党课之一，这给我出了一个大难题，为了完成这个光荣的任务，我认真学习，把过去四次党代会的报告都打印出来了并反复研读，试图通过找到前后报告的脉络，今天也想问计于各位朋友。党代会的报告，费了巨多心思，据说历经100多人、8个多月（甚至1年多）、几十个专题的研究、多次的反复修改和征求意见，每个字、每个词的用法都是极其讲究的，而中国文字又那么玄妙，要读懂报告，应该是很难的。比如“...毫不动摇巩固和发展公有制经济，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展...”“牢牢守住十八亿亩耕地红线，逐步把永久基本农田全部建成高标准农田..."，不是专门研究这些领域的人，理解很难深刻。由于我们对报告背后的逻辑、高度等方面都理解不够，很难谈高大上的事情，只能就报告而谈报告。报告总共十五部分，今天我们聚焦其中某些与工程行业密切相关的内容进行探讨。

一年前，我们曾经一起“预见2022-大变局，煎熬与前行”。一年来，我们看到工程企业发展的确定性不断减少，而不确定性不断增加，也看到变化带来的巨大破坏性。地产开发企业频频爆雷，给房屋建筑工程企业带来海啸般的冲击；政府财政偏紧，给基础设施工程企业带来市场和现金流压力；而一些上市工程民企的超量坏账计提和民营特级企业的破产，让我们看到这种破坏性之大、之广、之深。这是“世界百年未有之大变局“的工程行业篇章，工程企业必然身处其中。交叠参差的变化和不可捉摸的趋势，让我们试图去找到因果关系的脉络：工程项目和工程企业没有变，为什么生存会变得这么难？是源于东西方的对抗还是源于经济全球化的逆转？是源于中国经济发展的新阶段还是源于人口、需求、市场、社会的新变化？时代变迁，挑战前所未有。曾经我们习惯性认为接任务、干工程、挣大钱是理所当然；今天我们需要意识到，无论曾经多么辉煌，这一切可能都已过去，前路漫漫，迷雾重重。新旧轮转，希望前所未有。“一鲸落万物生”，工程企业需要从市场、需求、思维、模式、组织、人员结构、技术的方方面面，做由外而内的思考；需要在风雨兼程中去寻找变化的规律，更要有筚路蓝缕和开拓创新长期付出。未来一年，会如何？每个人都在踟蹰前行中寻找答案。知所来，明所往。正是对未来的信念和信心，我们期待与你一起探讨：“预见2023-大变局，行业正道是沧桑”。我们定义了五个主题—“穿越周期”、“一流企业”、“企业韧性”、“行业本质”、“创新升维”，这些主题到底是不是行业的“正道”？行业又将经历怎样的“沧海桑田”？时光如水，一年一度，7场探讨、30多位嘉宾与您相约“预见2023”，为了我们不变的信念：让一部分工程人先看见未来。大变局已经来临我们期待与您一起预见2023，相拥前行论坛主题预见2023—大变局，行业正道是沧桑时间地点论坛时间：2022年12月7-9日（周三-周五）论坛地点：上海虹桥西郊庄园丽笙大酒店（上海市闵行区金丰路839号）论坛议程#112月7日#212月8日#312月9日演讲嘉宾上届回顾“预见2022”论坛上，30位行业专家分享演讲，数百名行业精英齐聚一堂，共话大变局下的煎熬与前行。（按演讲顺序排列）预见2023

前言建筑业是一个被动行业，其发展受固定投资的影响，随着国内城镇化率的不断提高，固定投资放缓，随之而来的是建筑业增速也开始放缓，建筑企业规模不经济的现象越发突出，一直以来粗放式的管理受到严重挑战。越来越多的建筑企业提出要向管理要效益，向项目要效益。对于建筑企业来说，项目是企业发展之基、兴衰之本，效益之源、是战略构想落地、转型升级发展的根本依托，没有高质量的项目管理，就不会有企业的高质量发展。但是目前很多建筑企业面临项目效益不高，项目盈利能力不强的挑战，通过调研，我们发现其原因主要是：项目策划意识不强，流于形式项目策划能力弱成本管控意识薄弱，成本超支严重项目管理人员流动性大、经验不足，能力弱……因此，攀成德携手行业内具有丰富项目管理实战经验的专家，聚焦项目效益提升关键环节，共同探讨如何突破项目效益瓶颈，提升项目盈利能力。会议议程会议内容主题一：工程项目策划管理模块1：项目现场策划管理1.工程概况2.策划内容项目总说明项目CI策划项目临建策划办公设备配置临水临电策划项目费用控制3.项目现场策划案例分享现场策划—1：CI策划现场策划—2：办公设备配置方案现场策划—3：现场临建方案现场策划—4：临水临电方案相关附图模块2：项目施工策划管理1.工程概况工程建设概况工程设计情况2.项目施工策划要点总说明管理目标组织机构施工区域和施工段划分主要施工方案编制计划分包方案物资采购方案机械设备配置方案生产区布置施工总进度计划总分包管理3.施工策划案例分享施工策划—1：管理目标施工策划—2：项目组织机构施工策划—3：管理人员配备施工策划—4：主要施工方案计划施工策划—5：分包方案施工策划—6：物资采购方案施工策划—7：机械设备配置方案相关附图模块3：项目商务策划管理1.项目商务条件分析基本情况相关方情况编制依据2.项目开源策划管理投标报价分析签证索赔（开源点）策划列收原则3.项目节流策划管理主要节流点策划风险防范策划成本编制原则4.项目成本责任划分成本策划项目主进度计划招议标总计划责任目标分解模块4：项目资金策划管理1.项目主合同付款条款及资源组织策划主合同付款条款资源组织策划编制依据2.项目资金策划书3.项目现金余缺应对方案及过程实施控制要点项目现金余缺应对方案项目资金策划过程实施控制要点主题二：工程项目成本管理与控制模块1：建筑施工企业环境分析1.目前建筑企业成本管理存在的问题2.建筑市场对成本管理的要求3.成本管理的四种方法4.成本管理发展的三个阶段5.成本管理的七大内容6.成本管理的三大程序模块2：建筑施工企业竞争优势分析1.五大央企创利水平分析2.世界10强建筑企业对比分析3.建筑企业与其他行业创利水平分析模块3：责任成本管理解析1.住建部对工程项目信息化的要求2.法人管理项目——“八统一”3.方圆图成本管理理念（四大效益、四大支撑）4.典型成本管理模式介绍模块4：施工企业公司成本管理1.建立健康管理体系：组织和制度2.标前成本测算3.策划管理：双预控4.责任成本目标：编制与下达5.考评体系（方圆图）6.基础管理工作7.工程项目考核一般企业的考核模拟股份制的介绍等模块5：工程项目成本精细化管理1.三级管理模式下各层级如何成本管控2.精细化成本管理内容介绍（“11233”、“422”）3.以经济效益为核心打造“5条线”管理线4.五种成本管理理念模块6：工程项目责任成本管理“422”内容解析1.工程项目责任成本管理架构（霍尔模型）2.对标央企--工程责任成本管理的做法一套体系两个分离和两个挂钩“三化”保障四个阶段22个重点五个理念六个机制七大成本八个创利中心模块7：工程项目全过程成本关键环节控制实操分析1.增值税下如何投标测算，如何报价，如何确定分包单价？2.项目如何做好上场策划，策划哪些内容（税务筹划）？3.增值税下如何做好合同管理及变更索赔，合同重点有哪些？如何抓好变更索赔？4.增值税下如何测算目标成本，测算方法、流程和内容？5.增值税下如何抓好分包管理（准入、招标、合同、交底及价格比选）？6.增值税下如何抓好物资设备管理（准入、招标、合同、结算及价格比选）？7.增值税下如何收入、成本核算与分析？8.如何抓好收尾项目管理？模块8：工程项目责任成本管理经典案例剖析1.责任成本管理办法介绍2.工程项目前期商务策划模板及案例3.工程项目责任成本管理分析模板及案例4.责任成本管理核算82张表格介绍及案例5.责任成本管理软件功能介绍及应用讲师介绍讲师一

新刊发布《攀成德管理专刊》第5期新刊发布！本期专刊以“见贤思齐，知彼善学——工程企业如何做好对标管理？”为主题。对标世界一流到底要对标什么？随着《国企改革三年行动》的逐渐深入，对标世界一流管理提升行动作为其中关键的部分，2021年绝大多数企业如火如荼的开展着。对标工作其实是绝大多数企业都会进行的常规工作，尤其是在规划年，基本上每份规划都有一个对标分析的章节，但往往也是最容易灌水、被人忽视的章节。想把对标做出意义并不容易，尤其是在这次行动中，对标加上了“世界一流”这个定语、“管理提升行动”这个主语之后，就变得更加不同。对标绝不是个新鲜事，一直在对标世界上最成功企业的也绝不只有一家，然而为什么时至今日世界上依旧只有一个万喜、一个中建、一个ACS？因为抛开了时代背景，复刻一家企业只能是笑谈。为什么万喜的特许经营打造了最会挣钱的建筑企业，而东方园林只能走向覆灭？因为那个时代的欧洲，政府运作社会职能走进了死胡同，社会资本四处冲击无处可依，而今天资本的去处实在太多，中国政府社会职能的运作能力也很强。为什么ACS的并购能让它稳居ENR国际承包榜首，而资本更雄厚的建筑央企都还在国际化的起点？因为ACS全球拓展的时代，是“自由主义”下全球化最好的时代，各国都崇尚资源、商品、金融甚至人员的全球范围流动，而今天，一种新的全球化形式已经兴起。为什么中建的市场化造就了万亿级的庞然大物，而追赶者只能看着差距越拉越大？因为中建打造了远超外部市场活跃度的内部市场化体系，而今天随着建筑行业传统“井田制”的打破，简单的市场化早已无法承担重任。虽然单个看，上述结果是在印证那句名言，“没有成功的企业，只有时代的企业”，但如果从整体来看，其实也可以找到一条让企业超然于时代的法则，就是商业模式。任何一个时代最成功的企业，必然是创造了领先于时代的商业模式。今天中国的建筑行业已经走进了高质量发展的赛道，未来龙头之间的主战场势必会从传统营销市场、履约市场的规模战转向模式创新的竞速赛。谁先完成商业模式的再造，谁就将是这个时代通吃的赢家。这次国资委的号召，虽然始于对标、但绝不终于对标，背后的本质实际上是国家对于国企高质量发展的深刻要求,也是这个时代国企发展的真实需要。对于习惯了高速狂奔的建筑国企而言，迈向世界—流带来的冲击，可能是整体战略、发展逻辑甚至是愿景级的转变，希望本期内容能对建筑业的奋斗者们献绵薄之力。购买方式>>>>攀成德咨询老客户如有需求，可联系您熟悉的市场人员免费获取，或拨打400-885-1188。>>>>其他企业可扫描下方二维码进入购买界面说明：实物为纸质版刊物，下单后我们将尽快发货。对标企业案例伟大时代孕育了波澜壮阔的工程行业，也给企业、企业家们带来了实践的舞台。6000万从业者，数十万家企业，行业的实践可谓八仙过海、各显神通：从聚焦区域的龙头，到专注行业的隐形冠军，从精于品质的特色企业到多专业、全价值链的全能冠军。我们邀请了近50位工程行业企业管理大咖来分享对工程行业发展趋势的看法，企业经营管理上的的优秀做法，希望给大家带来一丝启发。联系我们

近日，中国对外承包工程商会以年度完成营业额为依据，发布了2021年度对外承包工程企业业务100强，交通、电力、房建领域以及亚洲、非洲、欧洲、拉丁美洲地区30强名单。其中，中国交通建设集团有限公司位列2021年度对外承包工程企业100强、交通工程领域30强、非洲地区及拉丁美洲地区30强榜首；中国电力建设集团有限公司位列电力工程领域30强、亚洲地区30强榜首；中国建筑集团有限公司位列房建工程领域30强榜首；中国化学工程集团有限公司位列欧洲地区30强榜首。▌完整名单如下：来源丨中国对外承包工程商会点击关注我们，随时了解行业动态。点赞，在看，安排一下？

“2022年6月底”是国企改革三年行动中，规定基本完成国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理的截止时间，相信目前不少企业都在进行改革落实情况的盘点、评估和收尾工作了。作为国企改革三年行动的“标志性改革动作”、国有企业三项制度改革的“牛鼻子”，经过2020年“双百企业”的试点，2021年国资系统全面铺开，经理层任期制和契约化管理改革在国资系统遍地开花，笔者对形式上基本完成目标还是很有信心的，但同时也认为，要真正落地见其成效，让各级组织从被动接受到主动理解，还需静待下一个三年任期。2021年是地方国企推行经理层任期制和契约化管理“轰轰烈烈”的一年，各企业都围绕着如何构建市场化选聘制度（非必须动作）、业绩为导向的考核制度、差异化的薪酬分配制度、配套的监督追责制度、切合时宜的退出制度等问题开展工作。在时间紧、任务重的背景下，集中精力解决主要矛盾是明智之选，在这之后，笔者认为，进一步理顺、协调经理层任期制和契约化管理机制与公司内部其他管理机制，如干部选育用留退等相关规定的摩擦，同样值得关注。这将直接影响改革工作落地实效。以下，笔者就经理层任期制和契约化管理实施工作中可能出现的三个实际细节问题，进行分析探讨，期望能带来一定借鉴意义。如何与公司“干部交流、挂职”机制衔接？推行经理层任期制和契约化管理，原则上要求经理层成员分工在任期内保持不变，实行任期制和契约化管理后，经理层人员是否还能按照公司规定进行交流、挂职呢？后续应该如何开展工作呢？改革办官方解答：实行任期制和契约化管理后，确因工作需要，可以参与干部交流、挂职，具体按有关规定执行。原则上任期内应当保持相关人员岗位稳定。实操建议：从官方解答来看，推行经理层任期制和契约化管理后，作为公司干部的一员，仍可根据工作需要，按规定进行交流、挂职。那问题的症结点就在于，公司对干部交流、挂职的机制如何设计？如何保障经理层成员在交流、挂职期间，妥善协调好原岗位的工作及考核？按交流、挂职后人员去向划分，若干部交流、挂职后不回归原岗位的，在交流、挂职期满后重新调任岗位或留在所挂职岗位的，需签订新岗位的聘任协议及相应的考核责任书，继续该届任期（非完整的一届）。该干部原岗位可重新进行竞聘或组织选任人员上岗，签署聘任协议及相应的目标责任书。若干部交流、挂职后仍将回归原岗位的，建议在机制上适当缩短单次交流、挂职的周期长度，如3个月，最好不超过6个月。在操作上，提前规划，审视待交流干部未来一年的工作计划和目标，协调工作相对宽松的时间段进行交流。针对考核，结合实际情况可考虑两种方式，其一，鉴于交流期相对较短，可考虑不中断原岗位考核，董事会在进行年度考核时，结合该交流人员在交流期的表现，对其年度考核结果进行适当调整；其二，设定该人员交流期的考核目标，将考核结果折算成一定比例纳入其在原岗位的年度考核中（个人综合素质部分）。交流人员离岗前要妥善安排好原岗位工作，若公司内部有提前退岗、到龄转岗位公司调研员、咨询、顾问等虚职的原干部人员，可在干部交流、挂职期间，让退岗的资深人员协助管理相关工作，保障原岗位工作的有序开展。如何安置任期内被中止任期的人员？改革办官方解答：对于不胜任或认定不适宜继续任职的，应当中止任期、免去现职，解除聘任协议，在本届任期内不得再参与该岗位的聘任。符合其他岗位任职条件的，可以按照企业领导人员有关规定聘任。实操建议：在经理层任期制和契约化管理中有严格、刚性的退出机制，因此，考核不达标的经理层成员随时面临任期终止的风险。如鞍钢集团在2021年，共计有24名（约3%）经理层成员因业绩考核未达标被免职或被调整岗位。不同单位内部的管理基础、市场化程度、企业文化差异较大，在实际操作中，并不是简单一句考核不达标退出岗位就可以解决的。内部培养一名综合素质过硬的干部并非一朝一夕，公司要综合考虑退出人员的再上岗问题、对内部其他人员凝聚力的影响问题，还要考虑人才流失、相关诉讼风险等问题。如何妥善安置因业绩不达标而中途退岗的经理层人员，需要结合公司实际情况进行差异化探讨，常见的协调方法如下：第一，若其他经理层岗位有空缺，公司可根据实际人岗匹配情况，组织聘任；第二，先转为同级别虚职，过程中有新岗位可参与新岗位的选聘，若无，则待下一轮任期时，参与相关岗位的竞聘；第三，降级任用，根据退出人员的实际情况安排非经理层岗位，此方式要着重加强双方沟通，人员稳定性受影响较大。其中，二、三两种方式，从稳妥性角度考虑，一般会保持薪酬就高原则，持续到本轮任期结束，在下一轮任期，根据该人员新聘任岗位情况，配置薪酬。如何做好干部提前退岗或退休的过渡？改革办官方解答：针对经理层任期制和契约化管理的成员退出方式，要严格执行到龄免职（退休）制度。实操建议：行业内不少企业有干部提前退岗的机制，到龄干部提前退出岗位，以便补充更年轻，更有活力的新鲜血液，保障干部队伍的有序衔接。提前退岗的年限常见的有2年、3年或5年，常规而言，经理层岗位大部分属于公司提前退岗的范围，针对即将退岗（距离退岗年限不满足一届任期）的人员如何安置，以及如何做好过渡衔接工作，同样值得探讨。结合笔者所服务企业的实践经验，大致有如下几种可供选择的方式：第一，在经理层成员选聘时，结合年龄，不满足一届任期的人员（有提前退岗机制的企业，采用退岗年龄，无相关机制的企业，采用退休年龄），不得参与经理层人员的选聘工作，提前转为公司调研员、咨询、顾问等虚职，保持原薪酬待遇不变；后续公司结合人员具体特长，分配到不同组织中协助或指导相关具体工作，直到符合提前退岗/退休年龄，按规定办理相关手续。第二，只要符合岗位要求，即便年龄不满足一届任期，也正常选聘到相应岗位，同时，选聘可接替的人员，担任副手或助理，由资深人员在实际工作中辅导后备人员熟悉岗位工作。到龄后，资深人员按要求终止任期，办理退出手续，后备人员补位，继续干完本轮任期。对补位的人员，按照经理层任期制和契约化管理要求签订聘任协议，接续岗位年度和任期目标责任书，企业可视情况决定是否对新聘干部设置额外的达标考核；用于判断其岗位胜任情况，也可用于辅助决策，比如在下一轮任期，是否将该岗位拿出进行大范围公开选聘等。在涉及到人的问题上，企业都要权衡好改革刚度和企业温度，这在国有企业中尤为重要。初次推行改革工作，相关配套机制或无法及时、周全调整，建议对内部人员进行摸底盘点，将实际问题聚焦到具体人员上，综合运用协商、一事一议等方式，化解个例问题。在个例问题上总结经验，调整优化配套的管理机制，为后续的工作开展提供制度依据。审核丨付寒梅排版编辑丨付寒梅本文作者何晓凤，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。本文首发于建筑前沿，未经授权不得转载，如需转载请在文章下方留言。点击关注我们，随时了解行业动态。点赞，在看，安排一下

此文为“中国铁建‘十四五’规划分析”系列文章之三，此前曾发布该系列文章（点击标题查看原文）：①《中国铁建“十四五”规划的三个“思维”》②《“发展才是硬道理”——中国铁建“十四五”战略规划中的“热词”》后续该系列还将陆续推出新文，敬请期待。2021年8月，中国铁建第四届董事会第65次会议审议通过了“十四五”发展战略与规划。在规划中，明确提出要建设成为最值得信赖的世界一流综合建设产业集团的战略目标，布局了“8+N”的产业结构。作为八个核心业务之一，规划设计咨询产业虽然规模不大，但定位引人注目，其需要发挥的作用更是不可小觑。大多数建筑央企，都有设计业务和设计能力，如何发挥这一作用，是一个很有挑战性的问题。在中国铁建规划报告中关于规划设计咨询产业发展战略的定位：“成为公司控制产业链上游、迈向价值链高端的重要抓手”，不仅明确了业务发展的方向，更突出了规划设计业务的重要性。规划设计业务的发展不仅在于自身的发展壮大，更重要的是发挥其引领作用，带动其他业务板块的发展。显然中国铁建对规划设计咨询业务的定位，不仅仅是业务，更大的作用在于牵引。我们认为，在六个方面具有价值，对大型建设集团或有参考价值。这六个方面包括：01

前言在建筑行业过去30多年的快速发展过程中，由于政策红利、市场需求旺盛，建筑企业经营管理的重心常常放在“接项目、干项目”上，忽视人力资源管理的问题、忽视价值分配的问题，而对人力资源管理问题的忽视，似乎并没有影响到建筑企业的一路高歌猛进，更没有影响到企业的盈利。但是在今天，我们处在一个前所未有的大变局时代，行业急剧下行，市场环境正在发生巨大的变化，面对新一轮残酷的市场竞争，优化人才配置、提升组织效率成为企业管理者和人力资源部门关注的重点，突破与革新是被动而为，更应该是主动选择。实现人力资源管理的突破与革新，建筑企业面临着如下问题：人力资源管理的社会环境正在发生什么变化？建筑行业的市场环境正在发生哪些变化？员工的择业观念发生了哪些变化？这些变化将对建筑企业人力资源的“选育用留出”带来怎样的影响？预见性的人力资源管理将成为一种常态，那么如何做好人力资源规划？如何让人力资源规划落地？如何加强企业人才梯队建设？战略人力资源已变成了陈词滥调，可企业仍旧在人事管理的层面停滞不前？人员能力欠佳，究竟是缺乏人才，还是没有发掘出人才？核心团队逐渐老去，怎样才能保证企业后继有人？更透明、更灵活的招聘环境下，企业怎样开发人才？更“富足的”90后与“工作更丰富、薪酬更诱人”的竞争对手，都加剧了人才流动，这一情况下建筑企业应该强化留住人的手段还是要顺应潮流建立新的用人机制？面对新的招聘需求和陌生的转型领域，设计怎样的薪酬体系才能打赢更激烈的“抢人大战”？绩效考核越来越复杂，效果却令人失望？绩效管理的新理念、新工具层出不群，但究竟如何才能有效融入建筑行业？更具挑战的战略目标、更加复杂的人员结构，绩效管理又要如何推陈出新？7月21-22日，攀成德行业专家将与建筑施工企业的管理者们相聚成都，一起探寻人力资源管理能力的提升之道。会议议程会议内容议题一：人力资源管理新挑战及人力资源规划制定1、建筑行业人力资源管理的新挑战社会环境变化的挑战行业环境变化的挑战挑战的应对2、企业战略与人力资源规划人力资源规划的内容及意义战略选择与人力资源规划组织布局与人力资源规划3、人力资源（员工队伍）规划企业人力资源存量分析行业及模式变化对员工的数量及质量提出的新要求人力资源供给路径及测算员工职业发展通道建设人力资源配置策略4、人力资源规划行动方案及实施评估人力资源管理的理念、原则该如何调整以应对新常态？如何在有限的资源条件下，留住、吸引高质量的人才？关键行动及抓手如何制定？人力资源规划编制流程与实施评估5、案例分享：某千亿多元集团的人力资源规划案例6、研讨互动：学员单位经验介绍、人力资源管理的困惑探讨议题二：基于战略要求的人才开发1、人才金字塔如何搭建健康的人才结构是怎样的如何优化人才结构金字塔人力六模块如何作用于人才体系2、人才开发四步法多维立体的人才盘点如何操作人才开发如何紧贴企业战略人才策略怎样实现迭代重构企业人才生态3、人才招聘与配置招聘通路如何打开怎样提升人才市场吸引力如何筛选自己需要的人才人才如何在企业内部高效配置4、人才培养如何突围培训

国际工程承包是一个服务业主的过程，国际工程营销有响应式营销、塑造营销及颠覆式营销。今天所讲的塑造营销就是要发现及发掘业主，诱发业主的潜在需要，通过创造项目给自己机会，帮助业主成功而达到自己成功的目的。如何发现与发掘业主呢？讲两个笑话，一说有一个美食家在一个荒凉的地方待了三个月，没吃一顿带荤的菜，很怀念荤腥的滋味，于是画了一条鱼，他把画的鱼给当地的一位老婆婆看，问老婆婆吃过鱼没有，老婆婆回答说没有。美食家觉得有些遗憾，说：“您一辈子连鱼都没吃过，真可惜了”。老婆婆回答说：“这东西我连见都没见过，有什么可惜的呢？”鱼是大家都爱的美食，老太太因为不知道鱼的味道，所以她不想吃鱼，但一旦她尝了鱼的味道，她一定会喜欢，这是因为她的潜意识没有被激发出来的缘故。再说慈禧太后是否喜欢彩电，要换到现在一定是喜欢，可那个时候并没有彩电，那是因为好的产品没有被开发出来。所以塑造营销就是通过人的行为模式，来研究和开发人的需求。大家都知道，马斯洛的人的需求层次从生存需要到安全需要到受人尊重的需要到自我实现的需要，是一个从低到高的过程，现代社会西方的有钱人上太空，中国的有钱人到国外，也是一个国家的消费水平所引发的行为模式，这些行为模式都蕴藏着无限的商机。—

中建三局广东广州黄埔区CPPQ-A4-2地块项目（长岭雅居建设项目）勘察设计施工总承包（EPC）（25.6亿元）江苏苏州现代服务广场项目二期土建总包工程（20.1亿元）合计45.7亿元▌2.

当前，以新一代信息技术为核心的新一轮科技革命和产业变革加速兴起，现代市场经济正在从工业经济向数字经济加速转型。随着大数据、物联网、云计算、人工智能四大核心技术的深度融合应用，传统产业如制造业、物流业、餐饮业甚至农业正在加速拥抱数字技术，涌现了一大批智慧工厂、智慧仓储、智慧农业的成功转型案例或颠覆性探索，其管理与业务根据数字技术应用程度和变革深度，整体呈标准化、模块化、流程化、自动化、精细化、智能化的特点。然而，根据中信联与中国企业联合会2021年12月联合发布的《国有企业数字化转型发展指数与方法路径白皮书》的评估，当前建筑业整体数字化水平尚在所有行业里排名倒数，大多数企业仍处于起步阶段，转型基础相对薄弱，未来仍有较大提升空间。建筑企业如何逐步完成数字化转换、实现数字化升级？如何触及企业的核心业务，实现发展理念、组织方式、业务模式、经营手段等的全方位变革？这些都是值得深入探讨的重要课题。笔者曾于2020年参与某地级市“战略性新兴产业十四五发展规划”中数字经济和工业互联网两部分的规划工作，在调研阶段便深感“碎片化”仍是当前两个细分产业的基本特征，许多设备或许在小范围内可实现彼此互联、互认、互通，但在更大的层面来看仍是孤立的，而打破“碎片化”一项关键性任务便是推进全产业链标准以及基础和重点领域标准的研制工作。数字经济和工业互联网两大领域（数字化方案供给侧）尚且如此，更不用说处在下游应用端建筑业的数字化转型。本文笔者将借鉴国内制造业“三化”改造转型经验，尝试从标准化建设的角度探讨建筑业企业应对数字化转型的对策。建筑业数字化转型现状、趋势、难点▌1.

前言在建筑行业过去30多年的快速发展过程中，由于政策红利、市场需求旺盛，建筑企业经营管理的重心常常放在“接项目、干项目”上，忽视人力资源管理的问题、忽视价值分配的问题，而对人力资源管理问题的忽视，似乎并没有影响到建筑企业的一路高歌猛进，更没有影响到企业的盈利。但是在今天，我们处在一个前所未有的大变局时代，行业急剧下行，市场环境正在发生巨大的变化，面对新一轮残酷的市场竞争，优化人才配置、提升组织效率成为企业管理者和人力资源部门关注的重点，突破与革新是被动而为，更应该是主动选择。实现人力资源管理的突破与革新，建筑企业面临着如下问题：人力资源管理的社会环境正在发生什么变化？建筑行业的市场环境正在发生哪些变化？员工的择业观念发生了哪些变化？这些变化将对建筑企业人力资源的“选育用留出”带来怎样的影响？预见性的人力资源管理将成为一种常态，那么如何做好人力资源规划？如何让人力资源规划落地？如何加强企业人才梯队建设？战略人力资源已变成了陈词滥调，可企业仍旧在人事管理的层面停滞不前？人员能力欠佳，究竟是缺乏人才，还是没有发掘出人才？核心团队逐渐老去，怎样才能保证企业后继有人？更透明、更灵活的招聘环境下，企业怎样开发人才？更“富足的”90后与“工作更丰富、薪酬更诱人”的竞争对手，都加剧了人才流动，这一情况下建筑企业应该强化留住人的手段还是要顺应潮流建立新的用人机制？面对新的招聘需求和陌生的转型领域，设计怎样的薪酬体系才能打赢更激烈的“抢人大战”？绩效考核越来越复杂，效果却令人失望？绩效管理的新理念、新工具层出不群，但究竟如何才能有效融入建筑行业？更具挑战的战略目标、更加复杂的人员结构，绩效管理又要如何推陈出新？7月21-22日，攀成德行业专家将与建筑施工企业的管理者们相聚成都，一起探寻人力资源管理能力的提升之道。会议议程会议内容议题一：人力资源管理新挑战及人力资源规划制定1、建筑行业人力资源管理的新挑战社会环境变化的挑战行业环境变化的挑战挑战的应对2、企业战略与人力资源规划人力资源规划的内容及意义战略选择与人力资源规划组织布局与人力资源规划3、人力资源（员工队伍）规划企业人力资源存量分析行业及模式变化对员工的数量及质量提出的新要求人力资源供给路径及测算员工职业发展通道建设人力资源配置策略4、人力资源规划行动方案及实施评估人力资源管理的理念、原则该如何调整以应对新常态？如何在有限的资源条件下，留住、吸引高质量的人才？关键行动及抓手如何制定？人力资源规划编制流程与实施评估5、案例分享：某千亿多元集团的人力资源规划案例6、研讨互动：学员单位经验介绍、人力资源管理的困惑探讨议题二：基于战略要求的人才开发1、人才金字塔如何搭建健康的人才结构是怎样的如何优化人才结构金字塔人力六模块如何作用于人才体系2、人才开发四步法多维立体的人才盘点如何操作人才开发如何紧贴企业战略人才策略怎样实现迭代重构企业人才生态3、人才招聘与配置招聘通路如何打开怎样提升人才市场吸引力如何筛选自己需要的人才人才如何在企业内部高效配置4、人才培养如何突围培训

当前，世界经济持续低迷，未来国际形势仍不稳定，科技、文化、安全、政治等格局都在发生深刻调整。从国内看，转变增长动力、转变发展方式、优化经济结构是我国经济亟需解决的课题。建筑业则正处于由传统产业向现代产业转变的进程中。后疫情时代，建筑企业不仅要适应疫情常态化发展所带来的冲击，还要努力兼顾疫情防控与企业高质量发展。大环境的紧迫性与不确定性在未来会愈发凸显，因此，建筑企业亟需思考：如何推进适应性组织变革？—

中国企业走进国际市场从事海外工程承包已经40年，成绩斐然，算是步入中年，过而立而不惑，但由于管理中或多或少存在一些问题，导致业内的质疑，甚至直述“困惑”，用怀疑的眼光看待过去和未来，有杞人忧天之嫌，这不是辩证的观点。其实，任何一件事情的发展过程都不会一帆风顺，只要大的方针正确，信念不应该动摇，至于存在的问题，如果不涉及原则，都有改进的空间。本文梳理出的下列带有普遍性的问题，列出这些问题，目的不是挑剔，而是希望业内重视，通过讨论诊断改进，轻装再进。—

前言在建筑行业过去30多年的快速发展过程中，由于政策红利、市场需求旺盛，建筑企业经营管理的重心常常放在“接项目、干项目”上，忽视人力资源管理的问题、忽视价值分配的问题，而对人力资源管理问题的忽视，似乎并没有影响到建筑企业的一路高歌猛进，更没有影响到企业的盈利。但是在今天，我们处在一个前所未有的大变局时代，行业急剧下行，市场环境正在发生巨大的变化，面对新一轮残酷的市场竞争，优化人才配置、提升组织效率成为企业管理者和人力资源部门关注的重点，突破与革新是被动而为，更应该是主动选择。实现人力资源管理的突破与革新，建筑企业面临着如下问题：人力资源管理的社会环境正在发生什么变化？建筑行业的市场环境正在发生哪些变化？员工的择业观念发生了哪些变化？这些变化将对建筑企业人力资源的“选育用留出”带来怎样的影响？预见性的人力资源管理将成为一种常态，那么如何做好人力资源规划？如何让人力资源规划落地？如何加强企业人才梯队建设？战略人力资源已变成了陈词滥调，可企业仍旧在人事管理的层面停滞不前？人员能力欠佳，究竟是缺乏人才，还是没有发掘出人才？核心团队逐渐老去，怎样才能保证企业后继有人？更透明、更灵活的招聘环境下，企业怎样开发人才？更“富足的”90后与“工作更丰富、薪酬更诱人”的竞争对手，都加剧了人才流动，这一情况下建筑企业应该强化留住人的手段还是要顺应潮流建立新的用人机制？面对新的招聘需求和陌生的转型领域，设计怎样的薪酬体系才能打赢更激烈的“抢人大战”？绩效考核越来越复杂，效果却令人失望？绩效管理的新理念、新工具层出不群，但究竟如何才能有效融入建筑行业？更具挑战的战略目标、更加复杂的人员结构，绩效管理又要如何推陈出新？7月21-22日，攀成德行业专家将与建筑施工企业的管理者们相聚成都，一起探寻人力资源管理能力的提升之道。会议议程会议内容议题一：人力资源管理新挑战及人力资源规划制定1、建筑行业人力资源管理的新挑战社会环境变化的挑战行业环境变化的挑战挑战的应对2、企业战略与人力资源规划人力资源规划的内容及意义战略选择与人力资源规划组织布局与人力资源规划3、人力资源（员工队伍）规划企业人力资源存量分析行业及模式变化对员工的数量及质量提出的新要求人力资源供给路径及测算员工职业发展通道建设人力资源配置策略4、人力资源规划行动方案及实施评估人力资源管理的理念、原则该如何调整以应对新常态？如何在有限的资源条件下，留住、吸引高质量的人才？关键行动及抓手如何制定？人力资源规划编制流程与实施评估5、案例分享：某千亿多元集团的人力资源规划案例6、研讨互动：学员单位经验介绍、人力资源管理的困惑探讨议题二：基于战略要求的人才开发1、人才金字塔如何搭建健康的人才结构是怎样的如何优化人才结构金字塔人力六模块如何作用于人才体系2、人才开发四步法多维立体的人才盘点如何操作人才开发如何紧贴企业战略人才策略怎样实现迭代重构企业人才生态3、人才招聘与配置招聘通路如何打开怎样提升人才市场吸引力如何筛选自己需要的人才人才如何在企业内部高效配置4、人才培养如何突围培训

随着信息技术的全面推进和组织内部条件的日趋复杂，国有建筑企业正面临着一种全新的生存环境——快速变化和高度不确定、优秀建企的管理与营销诀窍被大量模仿和复制。为了适应这种高强度的竞争环境，越来越多的国有建筑企业开始探索如何通过绩效管理来打造一支高绩效的团队来解决其遇到的新问题。绩效管理其实是一种非常古老的管理方法，可以说自从人类出现大规模的协作劳动开始，就有了绩效管理思想的雏形。例如，秦汉时期的考课制度，就是通过对官员政绩的考核来决定对官员的赏罚；商鞅变法中的赏罚制度，其本质上也是一种绩效管理制度。从古老的绩效管理制度到现代的绩效管理制度，绩效管理的本质其实没有比较大的变化。绩效管理发展到现代，工具有很多，例如KPI\OKR\KSF\BSC等，找到适合于企业现状的绩效管理工具才能打造高绩效的团队。国有建筑施工企业实施绩效考核的问题分析近年来，虽然一些国有建筑施工企业已经引入科学的绩效考评体系，但是与自身实际情况融合性较差，因此使得绩效分配依然存在有失公平性、绩效指标设置不够全面和科学、多劳多得薪酬分配理念与劳动价值评判系统都还不够完善等问题，这也制约了国有建筑施工企业人才的核心竞争力提升。▌1.

建筑业作为具有广泛带动效应的国民经济支柱型产业，其最为突出的特征是产业链带来的巨大上下游影响力。这一特征使得建筑业的碳排放足迹远超于建筑施工建造过程本身，可以渗透到上游的建筑材料生产、下游的建筑运行乃至建筑“生命末期”的拆除回收阶段。根据国家统计局2020年数据显示，2019年我国建筑业自身增加值约占全国GDP的比重为7%，而建筑业全过程碳排放占全国碳排放的比重却达到51%。根据中国建筑节能协会的初步估算，在这巨大的碳排放中，建筑施工过程仅贡献约2%，而建材生产、建筑运行环节则分别占据了55%和43%的比重。从排放总量来看，建筑业碳排放呈现出“中间小、两头大”的结构。然而“中间小”这一建筑施工过程，却恰恰是撬动建筑业未来绿色低碳发展进程的核心支点——伴随绿色化、工业化、智能化未来建筑浪潮的出现，整个建筑业正经历着技术创新推动下的根本性变革。这些创新不仅提升了建造效率，改变了建造方式和组织模式，引发了建筑设备产品和运行的变革，还直接改变了建筑材料的制造方式和建筑运行的模式与效率，从而带动全产业链减碳进程。绿色低碳发展与建筑业“三化”变革趋势当前在建筑业绿色低碳发展进程中，最为显著的趋势就是绿色化、工业化和智能化。这三者互相影响、互相推动，共同支撑着碳达峰、碳中和目标的实现。在“三化”概念提出早期，三大趋势更多呈现平行关系。而当前绿色化进程被提到更高位置，已成为国家战略引领下全产业的核心升级方向，工业化和智能化趋势也演变为对绿色化进程的两大重要支撑。▌1.

建筑施工企业如何打造高绩效团队，首先作为团队领导者需要认真思考以下六个问题：我们是谁：团队领导者需要明确团队成员的优势和劣势，处理问题的偏好解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最终获得在团队成员之间形成共同的信念和对团队的一致看法，以建立团队的运行规则。我们在哪儿：知己知彼，方能百战百胜；团队需要通过分析团队处境来评估团队的综合能力，明确自己与竞争对手之间的差异，确立团队发展的方向。我们要成为什么：设立团队的目标，并进行合理分解，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划。我们何时做什么事情：团队领导者需要具备观察局势的能力，什么时候该做什么事情，合理的排兵布阵才能让团队优势发挥到最大。我们怎样做：即团队如何运作。团队领导者需要基于对成员的了解对其进行合理的分工，每个成员都应该有明确的岗位职责描述和说明，从而建立统一的团队工作标准。我们为什么要这么做：在工作开始之前，团队领导者必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要进行这项工作，在获得成员的认同的同时，增强他们的责任感和使命感。团队领导者在得出上述六个问题的答案之后，便可以思考建筑施工企业该如何打造高绩效团队的主要问题。笔者认为此问题共包含三个核心要素：人才、技能、团队氛围。—

前言在建筑行业过去30多年的快速发展过程中，由于政策红利、市场需求旺盛，建筑企业经营管理的重心常常放在“接项目、干项目”上，忽视人力资源管理的问题、忽视价值分配的问题，而对人力资源管理问题的忽视，似乎并没有影响到建筑企业的一路高歌猛进，更没有影响到企业的盈利。但是在今天，我们处在一个前所未有的大变局时代，行业急剧下行，市场环境正在发生巨大的变化，面对新一轮残酷的市场竞争，优化人才配置、提升组织效率成为企业管理者和人力资源部门关注的重点，突破与革新是被动而为，更应该是主动选择。实现人力资源管理的突破与革新，建筑企业面临着如下问题：人力资源管理的社会环境正在发生什么变化？建筑行业的市场环境正在发生哪些变化？员工的择业观念发生了哪些变化？这些变化将对建筑企业人力资源的“选育用留出”带来怎样的影响？预见性的人力资源管理将成为一种常态，那么如何做好人力资源规划？如何让人力资源规划落地？如何加强企业人才梯队建设？战略人力资源已变成了陈词滥调，可企业仍旧在人事管理的层面停滞不前？人员能力欠佳，究竟是缺乏人才，还是没有发掘出人才？核心团队逐渐老去，怎样才能保证企业后继有人？更透明、更灵活的招聘环境下，企业怎样开发人才？更“富足的”90后与“工作更丰富、薪酬更诱人”的竞争对手，都加剧了人才流动，这一情况下建筑企业应该强化留住人的手段还是要顺应潮流建立新的用人机制？面对新的招聘需求和陌生的转型领域，设计怎样的薪酬体系才能打赢更激烈的“抢人大战”？绩效考核越来越复杂，效果却令人失望？绩效管理的新理念、新工具层出不群，但究竟如何才能有效融入建筑行业？更具挑战的战略目标、更加复杂的人员结构，绩效管理又要如何推陈出新？7月21-22日，攀成德行业专家将与建筑施工企业的管理者们相聚成都，一起探寻人力资源管理能力的提升之道。会议议程会议内容议题一：人力资源管理新挑战及人力资源规划制定1、建筑行业人力资源管理的新挑战社会环境变化的挑战行业环境变化的挑战挑战的应对2、企业战略与人力资源规划人力资源规划的内容及意义战略选择与人力资源规划组织布局与人力资源规划3、人力资源（员工队伍）规划企业人力资源存量分析行业及模式变化对员工的数量及质量提出的新要求人力资源供给路径及测算员工职业发展通道建设人力资源配置策略4、人力资源规划行动方案及实施评估人力资源管理的理念、原则该如何调整以应对新常态？如何在有限的资源条件下，留住、吸引高质量的人才？关键行动及抓手如何制定？人力资源规划编制流程与实施评估5、案例分享：某千亿多元集团的人力资源规划案例6、研讨互动：学员单位经验介绍、人力资源管理的困惑探讨议题二：基于战略要求的人才开发1、人才金字塔如何搭建健康的人才结构是怎样的如何优化人才结构金字塔人力六模块如何作用于人才体系2、人才开发四步法多维立体的人才盘点如何操作人才开发如何紧贴企业战略人才策略怎样实现迭代重构企业人才生态3、人才招聘与配置招聘通路如何打开怎样提升人才市场吸引力如何筛选自己需要的人才人才如何在企业内部高效配置4、人才培养如何突围培训

年度专刊“建筑前沿”公众号一直以来致力于分享精品原创文章，为读者带来行业相关的深度思考和源于实践的前瞻观点。值此年末之际，我们从本年度发布的原创文章中精选出27篇，经过多次内容校对、精心排版后，《2021年”建筑前沿”年度专刊》终于印刷成册，与读者见面。本刊以期帮助建筑同行们把握政策主线、洞悉行业热点、破除管理迷思、了解企业动向。本刊包括管理前沿、业界声音、咨询案例三大板块，所有文章均为“建筑前沿”原创。▌1.

汉末乱世，枭雄曹操迎献帝、都许昌，挟天子、令诸侯，践王道、成霸业，大满贯般的文治武功，甚至让其当之无愧地在游戏“王者荣耀”中化身操作华丽、走位风骚，集位移、控制、输出于一体的全能王。然而，少有人注意的是，一代全能枭雄在“曹氏集团”的人力资源管理方面同样是位职场大拿。自曹孟德举旗兴兵，其征伐四方所依赖的军队来源便十分复杂，既有散财招募的家丁府兵、慕名主动依附的地方势力，还包括战胜整合的敌方士卒、势败溃散的黄巾余部，甚至还吸纳了异风异俗的少数民族武装。整体上，其团队组成复杂、人员流动性强、队伍成员素质参差不齐，这一人资乱象恰如当今国内诸多建筑企业、特别是施工类建筑企业的人力资源现状。那么，面对自身整体欠佳的人力大盘，建筑企业又当如何厉兵秣马、重整队伍，强化人力资源治理、支撑企业战略落地，在内卷严重的建筑红海像一代枭雄那样横刀立马、笑傲江湖？—

时光飞逝，周末悄然而至。在过去的一周里，有哪些值得回味的精彩瞬间呢？下面我们一起来回顾一下。（点击下方对应的图片阅读原文）—

资金之于企业，犹如血液之于人体，资金是企业开展所有生产经营管理活动的物质基础，是维持企业正常运转的重要前提，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。一个企业经营不善，经济效益滑坡，利润出现亏损，往往首先会在资金周转状况上有所体现。从千禧年开始，过去的20年对于建筑业来说，正如狄更斯《双城记》的开头所述——“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”，我国建筑行业从未像过去20年如此蓬勃发展，国家不断加大建设投资，行业规模不断扩大，给建筑从业者带来广阔的发展空间。然而，在行业规模扩大的背后是愈加激烈的竞争，全国建筑企业数量从2000年的4.7万个增至2019年的10.4万个，尤其是房屋建筑市场，已经成为中国市场化程度最高行业之一，企业间竞争的激烈程度不亚于近身肉搏。为获取市场份额，一些建筑企业不惜相互压价。同时，随着技术的发展，其他行业头部企业也进入建筑业想分到一杯羹，有掌握云技术、成熟智慧建造方案的阿里巴巴，有持巨量资金的平安，这对原本已经面临市场竞争、规模扩张压力的众多建筑企业来说，无疑是降维打击。在行业僧多粥少的时代，资金紧张已成为影响建筑施工企业运转、制约企业发展的一个重要问题。尽管资金流动量大，但建筑施工企业资金周转仍然困难，众多企业的领导都在千方百计地寻求缓解资金紧缺的途径，以维持企业生产的正常进行，让企业在严峻的建筑市场中求得生存和发展。在找到解决资金问题的答案之前，我们需要首先明确问题的本源，资金为什么会紧缺？—

前言在建筑行业过去30多年的快速发展过程中，由于政策红利、市场需求旺盛，建筑企业经营管理的重心常常放在“接项目、干项目”上，忽视人力资源管理的问题、忽视价值分配的问题，而对人力资源管理问题的忽视，似乎并没有影响到建筑企业的一路高歌猛进，更没有影响到企业的盈利。但是在今天，我们处在一个前所未有的大变局时代，行业急剧下行，市场环境正在发生巨大的变化，面对新一轮残酷的市场竞争，优化人才配置、提升组织效率成为企业管理者和人力资源部门关注的重点，突破与革新是被动而为，更应该是主动选择。实现人力资源管理的突破与革新，建筑企业面临着如下问题：人力资源管理的社会环境正在发生什么变化？建筑行业的市场环境正在发生哪些变化？员工的择业观念发生了哪些变化？这些变化将对建筑企业人力资源的“选育用留出”带来怎样的影响？预见性的人力资源管理将成为一种常态，那么如何做好人力资源规划？如何让人力资源规划落地？如何加强企业人才梯队建设？战略人力资源已变成了陈词滥调，可企业仍旧在人事管理的层面停滞不前？人员能力欠佳，究竟是缺乏人才，还是没有发掘出人才？核心团队逐渐老去，怎样才能保证企业后继有人？更透明、更灵活的招聘环境下，企业怎样开发人才？更“富足的”90后与“工作更丰富、薪酬更诱人”的竞争对手，都加剧了人才流动，这一情况下建筑企业应该强化留住人的手段还是要顺应潮流建立新的用人机制？面对新的招聘需求和陌生的转型领域，设计怎样的薪酬体系才能打赢更激烈的“抢人大战”？绩效考核越来越复杂，效果却令人失望？绩效管理的新理念、新工具层出不群，但究竟如何才能有效融入建筑行业？更具挑战的战略目标、更加复杂的人员结构，绩效管理又要如何推陈出新？7月14-15日，攀成德行业专家将与建筑施工企业的管理者们相聚成都，一起探寻人力资源管理能力的提升之道。会议议程会议内容议题一：人力资源管理新挑战及人力资源规划制定1、建筑行业人力资源管理的新挑战社会环境变化的挑战行业环境变化的挑战挑战的应对2、企业战略与人力资源规划人力资源规划的内容及意义战略选择与人力资源规划组织布局与人力资源规划3、人力资源（员工队伍）规划企业人力资源存量分析行业及模式变化对员工的数量及质量提出的新要求人力资源供给路径及测算员工职业发展通道建设人力资源配置策略4、人力资源规划行动方案及实施评估人力资源管理的理念、原则该如何调整以应对新常态？如何在有限的资源条件下，留住、吸引高质量的人才？关键行动及抓手如何制定？人力资源规划编制流程与实施评估5、案例分享：某千亿多元集团的人力资源规划案例6、研讨互动：学员单位经验介绍、人力资源管理的困惑探讨议题二：基于战略要求的人才开发1、人才金字塔如何搭建健康的人才结构是怎样的如何优化人才结构金字塔人力六模块如何作用于人才体系2、人才开发四步法多维立体的人才盘点如何操作人才开发如何紧贴企业战略人才策略怎样实现迭代重构企业人才生态3、人才招聘与配置招聘通路如何打开怎样提升人才市场吸引力如何筛选自己需要的人才人才如何在企业内部高效配置4、人才培养如何突围培训

进入新时代，随着市场需求和管理手段创新的变化，企业管理与发展提出了新的标准化需求，标准化具备系统性、国际性、时代性等特征。标准化要以系统理念为指导，适应数字化技术，规范企业与项目层面的管理行为，提升企业工作品质和产品品质，打造企业品牌和影响力。—

年度专刊“建筑前沿”公众号一直以来致力于分享精品原创文章，为读者带来行业相关的深度思考和源于实践的前瞻观点。值此年末之际，我们从本年度发布的原创文章中精选出27篇，经过多次内容校对、精心排版后，《2021年”建筑前沿”年度专刊》终于印刷成册，与读者见面。本刊以期帮助建筑同行们把握政策主线、洞悉行业热点、破除管理迷思、了解企业动向。本刊包括管理前沿、业界声音、咨询案例三大板块，所有文章均为“建筑前沿”原创。▌1.

6月7日，国务院批复同意《“十四五”新型城镇化实施方案》，要求该方案的实施要深入推进以人为核心的新型城镇化战略，持续促进农业转移人口市民化，完善以城市群为主体形态、大中小城市和小城镇协调发展的城镇化格局，推动城市健康宜居安全发展，推进城市治理体系和治理能力现代化，促进城乡融合发展，为全面建设社会主义现代化国家提供强劲动力和坚实支撑。同时对各省、自治区、直辖市人民政府以及各有关部门都提出了明确要求。▌原文如下：国务院关于“十四五”新型城镇化实施方案的批复国函〔2022〕52号国家发展改革委：你委《关于报送〈“十四五”新型城镇化实施方案〉（送审稿）的请示》（发改规划〔2021〕1940号）收悉。现批复如下：一、原则同意《“十四五”新型城镇化实施方案》（以下简称《方案》），请认真组织实施。二、《方案》实施要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届历次全会精神，坚持稳中求进工作总基调，完整、准确、全面贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，以推动城镇化高质量发展为主题，以转变城市发展方式为主线，以体制机制改革创新为根本动力，以满足人民日益增长的美好生活需要为根本目的，统筹发展和安全，深入推进以人为核心的新型城镇化战略，持续促进农业转移人口市民化，完善以城市群为主体形态、大中小城市和小城镇协调发展的城镇化格局，推动城市健康宜居安全发展，推进城市治理体系和治理能力现代化，促进城乡融合发展，为全面建设社会主义现代化国家提供强劲动力和坚实支撑。三、各省、自治区、直辖市人民政府要加强组织领导，明确责任分工，完善工作机制，细化任务举措，将《方案》明确的重要任务和改革举措与本地区“十四五”时期经济社会发展紧密衔接，确保将各项目标任务和政策措施落到实处。《方案》实施中涉及的重要政策、重大工程、重点项目要按规定程序报批。四、各有关部门要根据职责分工，加强协调配合，加大指导支持力度，形成推动新型城镇化的政策合力。充分发挥城镇化工作暨城乡融合发展工作部际联席会议制度作用，统筹推进重大事项，推动解决《方案》实施中的重大问题。国家发展改革委要加强综合协调，及时跟踪《方案》实施进展情况，适时总结推广典型经验。重大事项及时向党中央、国务院报告。国务院2022年5月31日来源丨中国政府网点击关注我们，随时了解行业动态。点赞，在看，安排一下？

此文为“中国铁建‘十四五’规划分析”系列文章之二，此前曾发布系列文章之一《中国铁建“十四五”规划的三个“思维”》（点击标题查看原文），后续该系列还将陆续推出新文，敬请期待。1992年邓小平在南（巡）方谈话中提出“发展才是硬道理“，明确指示“发展”作为国家的第一要务，要坚持解放思想，抓住机遇，以经济建设为中心，从而不断增强国力，增强国际竞争力。后来有人总结，“发展才是硬道理”，既是一个非常深刻的命题，又是一个非常普遍的真理。正是坚持这一命题，中国才有了今天的经济体量，才有了人们安康的生活。国家如此，企业也如此。循着“发展才是硬道理”的思路，我们在中国铁建（以下简称“铁建”）“十四五”规划中，去寻找那些高频次词汇；在同事的帮助下，我们搜索了铁建“十四五”规划简化版（10200字）全文，对与战略规划导向和内容相关的热词进行了统计，出现10次以上的“热词”34个，分别是：经过对热词的搜索，我们发现“发展”以146次遥遥领先，约占10200字篇幅的3%，规划的思路与“发展才是硬道理”如出一辙，不由得让人感慨，由小平同志30年前提出的这一命题，已经深入国家、行业、企业和个人的骨髓。那么，铁建是如何诠释“发展才是硬道理”这一命题的呢？“成就源自于发展”，这是铁建规划的起点。铁建认为其规模、效益、品质、能力塑造、产业扩张、技术创新、企业活力、员工成长等，无不源自于过去的快速发展，“发展才是硬道理”既是其规划的起点和基础，也是其规划未来的追求。“发展需要环境”，这是铁建基本的认识。铁建如何看未来的发展环境呢？套用一句行话，“只有时代的铁建，没有铁建的时代”，从铁建对其外部发展环境的判断，我们能清楚地看到这样的理念。铁建明白，只有清醒的认识世界、中国的发展态势，才有企业的未来，所以，需要判断中国的发展阶段、理解国家的发展理念和条件，才能看清中国未来的发展格局；要把自己融入到国家和社会的场景中，才能分析未来的发展机遇；任何社会和时代总会有起伏和波折，但趋势会滚滚向前，有的企业能抓住机遇，有的则会错过机遇；抓机遇需要有条件，也会有挑战，那就要创造条件去抓机遇，同时抓机遇要有胆有识，也要谨慎小心；这些在铁建的规划中，都有清楚地阐述。显然，铁建很清楚，“发展”不是喊喊口号就能做到的，作为万亿级央企，其员工近30万，带动的直接就业超过300万，如何在认清环境和明确发展理念的基础上，寻找到清晰的发展路径？“发展要明确定位“，这是铁建不变的追求。“建筑为本、相关多元、价值引领、品质卓越，发展成为最值得信赖的世界一流综合建设产业集团”。基于这样的定位，铁建认为，“建筑为本”是发展的立足点；“相关多元”是发展的着力点；“价值引领”是发展的关键点；“品质卓越”是发展的落脚点。仔细研究原文，虽然“立足点”、“落脚点”到底有什么差异，可以吹毛求疵，但我们可以看到铁建规划的用词是颇费心思的。要实现企业的良性发展，要抓住哪些发展的重点呢？铁建认为，寻找发展的动能、加强和优化资源的配置、提升发展的品质、塑造发展的优势都是其发展的重点，而发展数字产业、不同业务之间的协同，既是重点，也是难点。在产业的角度，铁建提出“8+N”均衡和协同发展，虽然每个业务的定位有不同，但无不以“发展”为出发点和归宿。“发展”的落地是大多数规划的结尾，铁建规划当然是“俗套”的，提出了八个发展的保障，看官可以在规划文本中去阅读。解读铁建“十四五”规划，是一种偶然的冲动，而解读其中的“热词”则是冲动中的偶然。攀成德和我本人并非铁建规划的参与者和建议者，很难体会到规划制定者背后做出的取舍，曾经的思考和苦衷，也很难体会铁建在未来战略执行中遇到的困难。作为研究者，我们认为战略规划是企业发展的导向，其作用是显然的，而其中的“热词”则是导向的“引信”，希望我们对于铁建战略规划“热词”的解读，能给您些许的启发。有企业界的朋友告诉我：“对规划制定要保持敬畏，而对规划的解读、宣贯和落地更要保持敬畏。”是的，路漫漫其修远兮，铁建未来的发展如此，建筑业如此，你我的人生之路亦如此；衷心祝愿铁建，祝愿建筑业和你我的人生。《中国铁建“十四五”发展战略与规划》原文详见中国铁建官方网页：https://www.crcc.cn/col/col38592/index.html审核丨老攀排版编辑丨付寒梅本文作者老攀，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。本文首发于建筑前沿，未经授权不得转载，如需转载请在文章下方留言。点击关注我们，随时了解行业动态。点赞，在看，安排一下？

战略规划是各公司在“十四五”期间的重要方针与发展目标，是整个公司所有部门、单位以及员工共同努力的方向。但是，如何把一个较为庞大笼统的公司战略规划拆分到每一个单位与部门，是需要有一个科学合理的路径与方式的，因为这不仅仅是单纯的任务分配或者指标分配，而是需要进一步通过合理的指标设计、路径规划、时间规划，来有序、有效地达成的。同时，要注重可落地的实际操作性，否则就会出现比如所有部门与下属单位的战略行动计划合并在一起无法达到总体战略规划的预期目标，或者各战略行动计划之前形成了一些目标互斥、资源互斥的情况，导致在落地实施的推进过程中存在一定的困难，这些都是我们需要去避免的。战略规划可以通过管理内容、管理层级与时间周期进行层层分解，从而形成便于执行落地的行动计划（图1）。按照管理内容细分，就是按照公司各职能条线进行划分，将战略规划的内容按照工程企业的管理条线进行分配，形成各自的战略发展主题；按照管理层级细分，就是以公司三级管理的层级进行细分，从公司总部到下属单位再到各项目部，有侧重、有选择地将战略任务分配到各个层级，保证各层级在未来五年的发展过程中是与公司总体在同一个赛道上，工作也是处于饱和的状态；按照时间周期划分，就是如何把战略规划的要求分配到这五年中，整体的目标应该是循序渐进，工作完成情况也应该是层层递进的。图1

为什么要实行项目模拟股份制？项目模拟股份制是以项目分红为核心内容，具有覆盖所有员工、覆盖各个项目、分红不封顶的特征，强调以发挥员工的积极性和创造性为主要目的的一种管理机制，它是实现项目公司化管理的重要载体。建筑企业为什么积极探索实行项目模拟股份制呢？▌1.

新型建筑工业化是国家战略，是未来建筑行业高质量发展和建筑企业转型升级的重要路径之一，作为新兴业务板块，目前仍处在培育和发展阶段，还存在着诸多不足和需要提升的地方。但是，随着政策不断规范、技术研发持续成熟、工业化生产效率的进一步加快以及劳务成本的逐年上升，建筑工业化与传统施工的成本价差将逐步收窄，优势将会在不远的将来得以体现。笔者结合自身工作实践和行业发展中真实存在的痛点难点，就企业层面发展新型建筑工业化进程中所面临的共性问题和挑战与大家进行分享。—

在数字化浪潮的时代大背景下，施工企业作为劳动密集型的传统企业，也在不断推进数字化转型。中国核建总经理、党委副书记戴雄彪提出，要通过转意识、转组织、转方法、转文化和转模式五个方向相结合，加快推动数字化转型工作，进一步提升施工效率、优化项目成本，提升决策质量，强化核心竞争力。笔者由此展开深入思考，尝试剖析施工企业数字化转型的方向和关键。转意识：数字化转型是“船长”工程转意识，即数字化转型应该由“船长”掌舵，而非“大副”“水手”“向导”等负责。如果说施工企业是一艘大船，那么一把手便是船长。一般而言，只有船长掌握了全部3张核心的航行图，即价值全景图、业务进化图、组织成长图。对于这三张图，大副、水手仅知其一二，外边请的向导更是难窥门径。未来已来，只是尚未流行。数字化转型就是一个持续向未来看齐的动态过程。价值全景图显示着施工企业创造价值的全貌，包括投资决策、工程设计、采购与施工、交付与运营等等阶段，只有拥有这张图，才能拥有全局视角，摆脱技术、业务等具体问题的约束，跳出只见树木不见森林的部门视角。价值全景图帮助决策者通过综合各方面情况，真正为客户创造长期价值。国资委下发的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中也特别提到要树立“建筑类企业示范样板”，特别强调“推动数字技术与建造全业务链融合”。业务进化图反映到施工企业中是企业的愿景，是战略目标，是业务发展变化的方向。只有参照这张图，才能超越业务主管的“近视眼”，跳出现有的业务角色，考虑整个企业业务发展的“第二曲线”。数字化不能只是简单地做一套系统，把线下的事务搬到线上，而是要从企业的运行模式上全盘考虑，利用数字化带来的能力，去发掘企业新的业务流程甚至拓展业务的边界。这是一家企业能够生存、转型乃至于创新的关键所在。组织成长图是一张描绘施工企业未来面貌的蓝图。要成长为行业内什么样的企业？怎样才能成为更好的企业？这件事无法靠别人给答案，只有船长心里才有。例如，在华为和阿里等花费数十亿实施数字化战略的头部企业，信息化团队不是企业的辅助部门，而是企业的管理中枢，响应速度非常快，任何策略的调整，他们都能够很快通过信息系统做出调整，不断地迭代优化。转组织：打破部门墙，建立业务IT一体化的组织模式从近5年的趋势来看，数字化技术对建筑行业的发展影响深刻。云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能等与业务流程的联系渐趋紧密，业务IT一体化对建筑业产生了越来越大的影响。业务IT一体化就是把技术能力嵌入到业务中，由业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起组建数字化团队。技术能力是企业的核心能力之一，但是能力是附着于人身上的，不能像工具一样随意组装使用，所以数字化转型需要通过组织模式的变革去承载人的能力。中建在2016-2018年致力于以全新的思路和理念，打造一个基于私有云的企业互联网开放平台，参与其中的人员，都深感建筑行业数字化的实现程度还远远达不到预期。按照设想，业务IT一体化后，技术人员不再是独立的部门，而是像专业工程师或总工一样，成长为具体业务部门的一部分，形成一种长期固定的组织形式。技术人员的定位不能局限于支撑和改良。只有在一体化的组织模式下，技术人员身上的技术能力、数字化思维才会被持续放大，甚至可能为企业带来意料之外的能力提升。更进一步说，这种组织模式重点解决施工企业中的3个问题，即数字化原则沦为空话套话、技术改良点难以察觉、技术能力成长滞后于业务需求生长。转方法：切忌碎片化，不是按照部门、功能的划分实施数字化首先要摆脱对数字化片面的理解。数字化绝不是一个项目管理APP或一些建筑模型算法，它也不仅仅是关于IT部门和施工技术，它更关乎施工企业的整体转型——重新定义客户价值主张、增值流程、员工意识和工作方式，以及崭新的文化理念。不去建立统一的数据平台，片面地强调“人力资源管理数字化”、“技术质量管理数字化”等往往会将数字化改革引入歧途。转方法就是要打破“信息孤岛”，尊重转型的科学次序。第一步是要定义出清晰的业务对象。例如BIM技术、装配式建筑技术、建筑垃圾“资源化”技术等施工技术就可以成为业务对象；又如施工技术可以对业务产生直接的增效价值，企业就可以直接对施工技术进行数字化。第二步是要从业务对象出发提炼出业务过程。以BIM技术为例，图纸技术资料的线上模型化、施工过程预演化、运营数据管理集中化等就是一个提炼业务的过程，如果业务对象不合适，是不能提炼出业务过程的。第三步是要建立业务规则。支持数字化业务提炼工作的人上车，不支持数字化提炼业务的人靠边或者下车，这就是业务规则。虽然现实情况比这要复杂，但是明晰边界、明确赏罚的思路是不变的。转文化：核心任务是建立员工乐于分享、勤于分享的机制转文化是为数字化增加动力、凝聚人心的行动。麦肯锡的调研报告指出，在相关企业数字化转型所面临的挑战中，文化和行为方式的挑战名列前茅，所以转型的根本在于企业文化和行为方式的改变。施工企业内部数据的共享其实十分必要，例如财务分析数据能作为公司企业规划发展战略的重要依据，商务管理数据能为技术和工程口提供一定的指导作用。以往数字化过程中，施工企业却面临一些普遍问题：各部门、各层级都在做资源流程平台建设，平台种类多、重复工作多、信息不共享。有些企业在做智能建造的时候，需要生产过程包括市场营销、建材供应、项目运营等都实施数字化，如果数据没有被充分共享，那业务流上就会产生断点。一旦数据无法自由流动和共享，数字化的价值就会打折扣。一是强化开放共享的文化，弱化各自为战、相互竞争的文化。首先要关注机构臃肿、部门墙厚重等组织生态问题，转变员工关系。建议企业从日常工作的痛点着手，例如在报送报表时，同样描述进度项目部给商务部提供一张报表，还要为工程部提供另一张报表，这样的问题完全可以通过数字化的手段来进行合并解决。数字化转型同时要结合施工企业文化、特点（如中西部相对稳健，国有体制对开放共享更谨慎）来考虑转型调整，在当前的外部环境下尽量不要在短时间内做颠覆性的机制变革，最好小步快跑，通过“边开车边修理”的方式，确保经营不受大的冲击。二是建立知识经验共享机制，落实奖赏惩罚，以便长期营造开放共享的文化氛围。一把手要把奖励分到那些愿意共享的人头上。一些具体的做法已经得到验证，例如，将新工具的冠名权授予发明团队或发明人。又如针对共享平台上的技术、工具、方案，有人使用、评论和点赞，根据这些形成分数，分数高的企业可以给予分享人奖励。施工企业从来不缺少单兵、精兵甚至业内大师，但是这些人的能力往往只在自己和周围少数人身上发挥影响。现在有了共享机制后，人的经验就能沉淀到平台上。大部分员工都能从平台上拿到自己想要的，一些精兵强将还能把能力反哺到平台上。三是保持耐心，日拱一卒，把文化当做空气一样持续净化和维护。转文化不能急于求成、大干快上，一定是一个长期工程，追求温火慢炖。以施工企业的技术档案数据库为例，只有经过3-4年以上的运营，数据库里面共享的成果才足够多，“有好工法就分享”、“有管理问题就去上面找答案”的习惯和氛围才能够形成。开发共享的文化形成后也需要维持，防止倒退，这就需要领导层具有自我批判的精神。以中建三局在行业内的地位，中高层还经常进行自我批判和反思，多谈问题，少讲成绩，这就是一种非常值得学习的企业文化。模式转型：旧系统转换到新系统应该有所承袭、实现“三通”有所承袭指的是不用将旧有系统全部推倒重来，应该有选择性地保留使用；“三通”指的是数据通、平台通、未来通。建筑企业的现状常常是财务管理有一个系统，人力资源有一个系统，施工管理也有一个系统，而且建立和更新的时间都不同。这样就导致存在很多散点式、由职能出发考虑的新旧信息系统。数据通，即打通新旧系统数据，先实现稳定运行。首先要破除大破大立的惯性思维，旧系统不需要完全推倒重来。正确看待数据，用好数据，让数据发挥价值。不是用重构的方式对待历史系统，而是用“数据通”的方式，复用历史系统的数据资产，面向用户界面，打造出全新的体验。老船员不必直接换下场，他们可以把积累的经验传递下去，让企业赢过对手。平台通，即建立同源共享的数据平台，新旧系统之间的数据语言一致。无论是老系统还是新系统，数据要都能在同一个数据平台上被调取、被分析和被共享，这就是“平台通”。再比如，基于完整准确的合同数据，平台可以提供一个风险预警的服务。什么场景下什么样的合同不能签，有施工企业现在已经梳理出了上千种合同风险，一旦风险出现，系统会自动提醒业务人员和审核人员。平台建设是一场接力赛，老船员并不直接下场，而是要保证航行稳定，还是向前跑，用统一语言构建起来的数据接力棒，和新船员对接，让新旧联合起来，发挥更大能量。未来通，指的是基于大数据、人工智能，用最新的技术和管理模式来重构业务流程，重塑用户体验。新上场的船员，驾驶航船的方式革新了。面向未来的新系统，基于大数据、人工智能等最新的技术，重构业务流程，这就是“未来通”。

—「老文新读」数字化转型战略"数字化转型战略可以从四个基本维度来了解：技术的使用、价值创造的变化、结构变化和财务资源。"点击关注我们，随时了解行业动态。点赞，在看，安排一下？

国家“十四五”规划中提出加快数字化发展，建设数字中国；加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。对建筑业亦指出了统筹推进传统基础设施和新型基础设施建设，打造系统完备、高效实用、智能绿色、安全可靠的现代化基础设施体系；加快交通、能源、市政等传统基础设施数字化改造的未来发展方向。在这个“大数据”、“数字化”、“云”等词已经耳熟能详的时代，数字化管理也早已潜移默化地改变着建筑业。智慧工地的推广让诸如现场人脸识别与人员统计系统、现场岗位移动识别系统、办公自动化信息管理系统等数字化手段全面走进建筑企业；大量头部建筑企业早早将数字化相关的改革、升级写进了战略规划。然而我们需要认识到，并不是使用了云计算、大数据和智慧终端等数字化技术和设备，引入了BIM、PM和各种线上软件就是实现了数字化转型。根据麦肯锡的数字化转型报告，全球范围内企业数字化转型成功率平均在20%左右，而建筑这类较为传统的行业，成功率仅在4%-11%。从我国建筑企业的实际转型案例来看，当前大多数建筑企业的数字化转型是随机的、不成体系的，普遍缺乏企业数字化转型的总体设计，缺乏面向数字化管理的组织及职能再设计。当前我国建筑企业在外部环境的倒逼影响下已经完成或正在进行生产维度的数字化转型，通过BIM、智慧工地等技术手段，实现了基础数据的采集，但距离真正的数字化建筑企业还需实现管理和生态两个维度的转型提升，需要将采集回来的数据进行分析并基于大数据分析进行超前策划布局，实现数字化赋能管理，进而通过工程全过程的数字化管理实现企业生态维度的升级，转变当前工程行业价值链微笑曲线为穹顶曲线。在转型提升过程中，笔者认为，建筑企业的组织需进行五个方面的优化改进，才能打造出配合企业转型的组织体系，把握当下建筑企业数字化转型这场竞赛的重要赛点。—

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自人类步入工业经济时代，金字塔组织成了企业最常见的组织形式：领导人高居塔尖，以规章与制度严格地构建等级制度。“横向到边，纵向到底”的职能与权责划分，让金字塔型的组织架构成为了企业获得效率的最佳载体，我们也因此看到无数的施工企业有着几近相同的组织架构：排列有序的总部机关部室，层层传导的流程节点……每个人承担着明确的责任，组织上下充满了秩序与精准的节奏感。可是，随着时代与科技的变化，这样的组织，真的还适应当下复杂多变的环境吗？“金字塔组织究竟哪里出问题了？”在过去的数十年里，中国的建筑企业一直在宏观经济的高速增长中发展，但这种发展更像是“资源红利”而非“管理红利”。在抢滩式的飞速成长中，诸多企业尚未建立良好的管理基础，实际上是在“带病发展”。在互联网时代的不确定性下，这些阻碍组织效率的难题更加刺眼。在笔者服务过的建筑企业当中，最常见的两个问题就是“部门墙”与“绝缘层”。首先，“部门墙”是很多建筑企业在进行组织优化时候希望能够得到解决的重点问题之一。在组织管理初期，通过对项目管理环节和各个专业职能条线对工作进行分工是一个有效的提升运营效率的方式，比如我们常常会看到详尽的岗位说明书，想借此来界定每个岗位应该做什么。但是从实际的横向关系上，不同的分工是很难分清楚，总是会存在“交叉职责”的地带——无论是在周期长且工序繁杂的传统施工项目，还是在追求设计施工一体化紧密融合的EPC项目中。反映在员工感受中，就是一旦跳出本部门涉及“横向协作”，就会感觉难以得到支持，工作推进力不从心。而一旦“部门墙”形成，如果没有明确的文件规定和客观的领导与第三方，在谁也不想当“冤大头”的心理下，“部门墙”只会越建越厚，甚至随着企业业务多元化，从“部门墙”向内拓展至“岗位墙”，向外拓展至“产业链墙”……一旦各种“墙”越来越多，那么企业内部各自为政的倾向就愈加明显，最终成为一盘散沙。其次，从纵向关系上看，金字塔组织还有一个最大的问题是“绝缘层”，即上下级之间的权力边界。金字塔组织原本的设想是，在专业分工之后将权力赋予各个层级，以便形成控制和监督的“链条”。因此，上下级之间有明确的授权界限，上级决策和完成重要事宜（如某领域的顶层战略设计），下级在上级决策方向和工作结果的基础上，决策和完成次重要事宜，依此类推，直到将任务落实到最微观的行动上。然而现实还是如此骨感，如同职责分工一般，纵向的权力的边界也难以如预想的“划分清楚”，这导致上下级之间沟通不畅，信息传递不上来，任务落实不下去。下级反馈难以确定自己的权力边界，上级出于“不放心”或者利益分配等原因，不愿意放权，下级畏首畏尾，害怕担责；在这个管理链条上的权责利如何匹配成为了围绕在各个企业组织管理过程中的大难题。为了应对这个传统而要求及其精密的组织结构中出现的问题，流程再造、绩效管理、文化引领等无数补丁也在尽力通过制度规范或者情感驱动维系金字塔型组织的权威，但是总还是觉得缺点什么。企业规模越来越大，组织层级越来越多，制度修订越来越厚，流程优化了一版又一版，但是企业的组织活力仍在原地踏步，传统的金字塔型组织给企业带来组织活力的潜能好像的确已经挖掘殆尽了。“或许，是时候拥抱平台化组织转型了”面对着爆炸的信息时代，传统行业面临着互联网、大数据和人工智能的全方面冲击。在整体行业环境下行的趋势下，项目建设和回款周期长、管理标准化水平跟不上、经营成本逐年递增等等这些行业本身的特点和发展趋势导致了建筑业生产能力跟不上当前经济发展现状，若再不解决组织管理上的问题，低效将会是建筑企业长期的管理痛点。于是，平台化组织应运而生。什么是平台？看看我们熟悉的美团、饿了么、T3打车和淘宝，可以发现他们都是一种基于外部供应商和顾客之间的价值创造互动的商业模式，其首要目标是匹配用户，通过商品、服务或社会货币的交换为所有参与者创造价值；其核心就在于平台的需求侧能够灵敏获得用户的动态真实刚需；而供给侧则能够快速纳入各类资源，并且能够激活个体，每个人自发地去充当自己的CEO，连接（组织）各类资源去满足各类需求。对于广大的建筑企业来说，需求侧的虽然不及互联网“变化多端”，但也产生了层出不穷的细分领域；而在应对越来越精细的用户需求过程中，建筑企业们曾经引以为豪的资源供给能力有点捉襟见肘了，能够提供的技术和产品同质化也越来越严重。所以，如何向平台化的组织形式转型以提升企业竞争力呢？第一，强化内部资源整合。从企业经营的角度来看，资本整合就是不断地集聚内外部资源，最终实现多元化、平台化经营的过程。而对于建筑企业来说，由于常年的业务积累，建筑企业在投资、设计、采购、建造、运维的价值链各个环节上都有一定的资源，但大多建筑企业内部缺乏专门的部门、人才和机制去整合，协调利用相关资源。如今BOT、EPC、F+EPC等一体化经营业务模式已经逐渐成为主流，建筑企业要思考如何利用自身施工业务主体的身份，通过自身的业务规模，考虑成立投资公司，收购设计院，打造集采平台或针对主营业务成立运营公司的形式，整合、打通价值链上下游，从而实现工程服务平台化经营。打造全价值链服务平台，需要大量的前期资金投入和较长的投资价值回收周期，企业需根据自身经营状况和财务状况，选择合适的价值链板块进行布局。第二，以数字化转型带动管理思维的跃迁。中台模式包括技术中台、业务中台、组织中台以及数据中台，当前建筑企业中最常见的旨在打破原有财务、业务等各自独立的系统，推动形成更广泛的流程，推动包括业财资税在内的一体化业务中台。但所有“中台”究其本质核心都是将数据转化为可用的信息，作为企业自有资源并持续加以运用，从而使数据服务于企业发展。建筑企业中台的搭建要在充分采集工程建设数据信息和使用场景的基础上对数据进行整合和分析，在实现基础数据信息接入、转换、写出、整合和分类后，培养数据集成和使用能力。在此基础上要构建中台的链接作用，打破单个业务流程，实现全域数据互通；通过原有标准化的制度和流程体系，构建统一的数据标准与服务质量体系,确保数据满足业务需求。审核丨付寒梅排版编辑丨王昕玥本文作者蓝天，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。本文首发于建筑前沿，未经授权不得转载，如需转载请在文章下方留言。点击关注我们，随时了解行业动态。点赞，在看，安排一下？

年度专刊“建筑前沿”公众号一直以来致力于分享精品原创文章，为读者带来行业相关的深度思考和源于实践的前瞻观点。值此年末之际，我们从本年度发布的原创文章中精选出27篇，经过多次内容校对、精心排版后，《2021年”建筑前沿”年度专刊》终于印刷成册，与读者见面。本刊以期帮助建筑同行们把握政策主线、洞悉行业热点、破除管理迷思、了解企业动向。本刊包括管理前沿、业界声音、咨询案例三大板块，所有文章均为“建筑前沿”原创。▌1.