前几天我朋友找我哭诉,说做管理真的比做业务难太多了。这位朋友在前几个月述职通过,晋升为部门主管。朋友平时对自己就挺严格的,做业务总能做到拔尖的水平。可自从他升职后,人生仿佛进入了低谷期:每天加班到很晚,做了很多事情却看不到什么成果;制定了一系列的管理措施,没实施两天就不了了之;布置任务下去,下属总要三催四问才交还总达不到要求,只能自己帮着做;要其他部门配合做个需求,总被搁置到最后.....最要命的是,这段时间,不仅业绩一直垫底,底下几个能力不错的人也纷纷提了离职。就连领导都质问他,天天这么忙,不知道到底在做什么,实在不行就下来换别人。这样一看,别说带着团队干一番大事了,就算是要坐稳这个位置都难。明明做了很多事情,自己也已经很努力了,却还是带不好团队,换做是我,也难免会感到泄气。01俗话说:一个人可以走的更快,一群人才能走的更远。作为管理者,就是要思考怎么带领一群人走的更远,但你是不是能带得动,需要好的策略和方法。身边有个朋友老夏,他本身就是那种业务很强的人,当了领导之后自然也希望手下也都是精兵强将。可事实上,能干活的压根没几个,团队大部分的事情都要自己上,每天最早到公司最晚走。前脚刚擦完屁股,后脚又有人捅娄子。短短三个月,业绩一落千丈,团队氛围低迷。为了改变现状,他上网找了各种各样的问题,譬如“如何管理好团队”“下属不服管怎么办”……还去看了很多工具书,把方法照搬过来,开始组织分享会、例会,让大家写日报周报等。那段时间,大家都忙着写文档做表格,该做的工作都堆到了下班后,整个团队情绪低沉。后面好几个人都提出了离职,理由竟出奇一致:说他不懂管理瞎指挥,感觉没有成长空间。上级也话里话外暗示老夏,如果团队还是这样的情况,下个要走的就是他。那段时间老夏感到特别迷茫:自己做了这么多,到底哪些是对的?哪些是错的?哪些举措对提升业绩真的有用?他低迷了好一阵子,直到领导有次给他发来一个管理直播,其中有几句话启发了他:虽然我们常把管理者称为领导,但这两者是有区别的。管理是把事情做对,而领导是做对的事情。一个具备领导力的管理者,应当是通过激发人的善意和潜力,合作达成团队业绩。缺乏领导力的管理者,很难得到别人真心的认可,也很难成事。而拥有领导力的人,可以让领导给资源,下属给配合,同事给支持。这时候他才发现,原来之前所谓的管理,都是在按图索骥。于是老夏开始转变思路,从管事情本身转移到管人的身上,学习合适的管理方法进行领导力的提升。02他从最简单的谈话方式开始改变,之前谈话,都是以找问题为主,告诉下属哪里没做好,怎么改进。现在会用GROW模型引导下属思考原因,让下属提出改进方案,再给予提点和支持。见效也很快,之前跟下属聊完,他们都是垂头丧气出去会议室,现在看起来信心满满。在任务执行保障方面,他也梳理了一套行之有效的方法:按照陈述任务、要求对方重复、询问任务原因、明确方法、预估时间、提供资源6个步骤进行布置。在下属执行的过程中,尽量不插手,只进行适时地监控,观察下属在工作过程中表现出来的态度、积极性、责任感等是否达到预期。如果出现偏差,则从这个问题对于项目及其他关联项目的影响程度进行红、黄、绿旗排序。如果是绿旗,代表低警戒状态,只需进行轻微提醒。如果属于前两者,通过纠偏与调试,及时进行调整即可。