VP这样的角色，他们在组织内发挥着重要的领导力，人们愿意追求他们，相信他们指出的方向，提出的建议。我在翻译本书的过程，最深刻的感受之一就是，对领导者的关注，以及不断强调领导者在自组织中的价值。

▍2天16个议题场次26小时的超丰富内容！视频可回看◆第四届组织进化年会（中国）2020.7.17-7.182

01关于博祖客这是一个名为博组客（Buurtzorg）的开创性组织的故事，与荷兰的社区护理有关。至少从十八世纪初开始，荷兰的每个社区都会安排一名或多名护士到医院外工作，探望照顾留在家里的病人和老人。到了二十世纪，这一体系的运营成本逐渐由社会保障体系承担起来。在上世纪80年代，荷兰政府提出了一个从“泰勒管理理念”的科学/工业角度来看很有意义的想法：如果把所有的护士整合成为一个大型组织，规模效益就可以发挥作用，从而为纳税人节省开支。于是，政府开始着手将护士们归入到了大型组织中去，而这些组织也逐步实施起现代管理实践。但他们很快意识到，总是由同一位护士看护客户，这样做的效率会变得很低。因此，组织根据实际情况，每天为客户调配不同的护士。灵活性增加的同时，还意味着护士为奔走于两个客户之间的呆滞时间更少。总部设立了服务呼叫中心后，客户现在也不会直接呼叫以前“专属于他们”的护士了。之后，组织决定对护士们进行专业性的分级。经验较为丰富的护士只专注对接一些难度较大、技术要求比较高的任务，因此也获得更高的薪资。而其它相对简单的工作，如打针和包扎，则可交由工资较低的护士来做，从而进一步节省成本。一步一步的，自上而下遵从唯一算法和管理逻辑的理念占据了主导地位。管理人员注意到，一些护士的工作速度比其他护士快，于是他们便建立起了各种时间规范。更换一次压力袜用时两分半钟，打针用时十分钟。每项工作都被转换为以分钟来计算。随着这种精准计算规范的建立，总部也成立了计划部。每位护士每天晚上都会收到一张由他们根本不相识的计划部人员制作的日程表，上面写着第二天分配给护士的详细计划。8:00到8:05，需要去这个地址……有五分钟的时间进屋子里打个招呼，换两只压力袜，然后再出来……然后计划部预计需要三分钟时间开车到达下一个客户….那儿将会有十分钟的时间来为客户打针….……可以预见，这些公司开始进行合并，以帮助自己成为市场上的巨无霸。为了进一步追求规模效益，这些护理服务提供者们又开始进行合并了。为了“管理”这些大公司的护士，他们增加了层级结构。监督几十名护士的地区经理向区域经理报告，区域经理向全国经理报告。这些管理人员们基本上没有什么护理的经验。他们的角色只是为了监督和提高护士们的绩效。护士们被要求在所有客户家门口贴一张小条码，进去护理前扫描该条码，并在离开时再扫一次。因此经理们手头上有大量收集而来的数据，并且可以进行交叉分析。有了这些数据，管理人员可以对护士们的工作进行持续改进；他们可以告诉护士们哪项工作做得比别人慢。专业化、灵活性、规模效益、持续改进……等等，每一个方面的变化都会带来效率上的提升，这对荷兰医疗保健体系来说无疑是一件好事。然而这个系统的阴暗面渐渐暴露出来。病人们厌恶这样的服务：对于年龄较大、时不时犯糊涂的老年客户来说，每天都有一张陌生的面孔出现在家里会令他们感到困扰。他们被迫要向一个急匆匆的陌生人交待自己的情况和医疗状况。护士们厌恶这样的工作：组织要求的工作方式对他们的专业与尊严都造成了伤害。他们意识到他们经常要为客户提供糟糕或不到位的护理服务。然而这个系统却阻止他们去做自己认为对的事。

调查结果显示绝大多数员工在工作中都处于抽离状态。2013年盖洛普的调查发现，全球只有13％的员工积极投身于工作（63％感到不投入，24％则处于高度抽离的状态）。管理学大师加里·哈梅尔(Gary

story.你可能听说过我最近发起的一个新项目。这是一个视频系列，叫做“旅程中的洞见”。自从这本书出版后，我没做过什么正式的咨询，不过，我和那些已经着手重塑自身组织的领导者进行过很多有趣的交流。On