互联网公司代表先进的IT技术，进入企业解决方案软件市场（请注意，本文不讨论云平台、数据中台这类企业基础软件话题，参见《企业软件公司需要找准跑道》）有先天优势。不过，互联网公司商业模式的核心是流量，流量的驱动力是用户体验，而2B的企业解决方案的商业模式核心则是客户商业价值——注意，是客户，不是用户。正如我在《果总说管理哲学

最近几年“数据治理”、“数据中台”是个热门词，“数据”在企业内的作用，无论是支持决策行动，还是作为具有价值的企业资产，都需要有一套管理体系。不过，大家仔细琢磨过没有，在数字化企业的环境下，指导人们行动的是“数据”吗？我常说企业数字化的本质是：“一切业务在线，数据驱动业务”，这个表述其实隐含了一个逻辑错误。指导我们行动的不是“数据”，而是“信息”。“数据”是从业务作业IT系统或者其他数字化源头（例如社交媒体、物联网设备）产生的，但是原始数据并不能被直接使用，必须对原始数据进行提取、加工，此过程中会发生“用数据来生成数据”的情况——对业务有指导意义的技术对象是数据被处理后产生的“信息”。基于信息，还能够形成知识、洞察和智慧（数据、信息、知识和智慧，简称DIKW）：我认为企业数字化是由两部分组成的，一是“生成数”：一切业务在线，生成记录的事实的数据，二是“用好数”：利用这些数据生成的信息，来指导并优化业务活动。因而数据是驱动这个飞轮。介于这二者之间，就需要“管好数”，来使得这两个齿轮能良好运转。正如我前天在《企业信息技术应用二十年来，什么变了，什么没变》中所写，过去二十年在企业信息技术应用中，对于信息和数据的管理的地位越来越显著。在进入二十一世纪前，企业信息技术应用的重点在于流程和系统，然而，一是由于企业内信息系统经过多年建设，数量越来越多，系统间数据不集成，二是利用数据生成信息时，不同系统以及不同来源的数据不一致，难以整合，三是随着信息技术和互联网发展，云和大数据带来了数据管理技术的革命，因而大约从2005年前后开始，在企业架构里，信息架构的独立地位得以开始凸显。当我们在企业管理和企业级信息技术应用的大背景下说“数据”时，实际上指的是客观世界的数字化抽象按照某种结构化的方式，进行数字化的管理。无论是从机器代码到数据记录到数据库的结构，还是从传统数据文件到广泛应用的关系型数据库（SQL）到互联网时代的分布式大数据（No-SQL）的进化，数据管理的技术在过去几十年里一直在持续发展：将数据提取、处理、加工为信息的过程，推动了“商业智能”、“数据仓库”、“主数据管理”等企业级信息技术应用在二十一世纪初的发展。就我的观察，在2005年至2015年期间，这套管理体系更多地是被称为“企业信息管理”（Enterprise

企业的信息技术应用并不像互联网平台那样，技术不断升级换代、应用系统快速迭代。不过，近二十年来，企业信息技术的升级换代确实主要源起于互联网公司的技术进化，这些进化升级传导到企业应用领域。那企业级信息系统在过去二十年发生了哪些变化，哪些又没变呢？下面这张图是2003年我在惠普的咨询部门工作时，惠普自己的IT规划，当时我们也想通过咨询顾问，将这些惠普的自身实践卖给客户。惠普将这套企业IT架构的思想称为“适应性企业”（The

中国企业软件行业发展二十年来，商业上一直处于叫好不叫座的地步：中国领先的企业软件公司用友、金蝶的市值和中国的市场潜力高度不相称；国外企业软件大厂在中国耕耘多年，在其全球营收比例也就是5%不到，背后的原因除了中外企业应用的环境不同外（参见《企业解决方案行业战略思考

企业绩效管理软件（EPM）在中国有前途吗？中小型企业的预算管理方法现代BI和自助式数据分析外有财务会计，内有管理会计，就是没有啥经营会计

中国的IT咨询服务市场是从21世纪初才兴起的，经过20年的发展，今天社会上的普遍现象是甲方乙方的满意度都低：企业方，IT项目成功率低，落地成效和决定购买时的落差大；咨询公司方，市场竞争激烈、做项目不赚钱。参见《对买咨询的咨询｜

昨天《ERP咨询在中国是怎样从白富美变成矮穷矬的》受到大家关注，从回复来看，很多读者还是没有理解ERP不是IT系统，而是变革管理的基本原理；他们认为ERP顾问就是系统工程师，而没有理解ERP顾问是组织变革的促成者。最近一段时间，因为信创等趋势，为了推进企业信息系统国产化建设，越来越多的中国科技公司开始进入IT咨询领域。然而，当前中国的IT咨询行业从理念到方法都存在一些弱项，需要补强。以“数字化规划”为例，一些知名国内公司最近这些年虽然有能力签下大额合同的咨询项目，为大型国有企业提供数字化转型的规划咨询，但是交付质量却多有争议——一些项目成果被企业内部人评价为“落不了地”、“光忽悠了”，企业CIO拿到这样的规划叫苦不迭，再去找其他公司来接盘，做个“总体规划的深化设计”，给前面的规划擦屁股。可以观察到，国内IT咨询行业的方法论体系基本上都是从国外咨询公司借鉴来的，同时，也纳入了诸如“中台”一类的市面时髦概念。他们做的“数字化规划”咨询项目，在项目方法论上，大多包含了以下一项或者同时几项方法：·IT战略规划（ITSP）方法论：业务战略切入推导出关键能力，再从关键能力推导系统建设优先级和路线图·中台方法论（数字化平台架构）：规划集中共享的业务能力，形成“中台”，支持多个业务前端·企业架构方法论：有些也称为“4A架构”，业务能力、应用系统、数据架构和基础设施的四层对应·业务流程方法论：业务流程的分级分类，并响应映射到系统功能·IT治理方法论：IT组织治理、IT和业务协作关系为什么这样的规划“落不了地”呢，大家发现这样的规划里缺了点什么吗？对，是组织和人员的变革！很多企业管理者和咨询顾问对“落地”的理解都存在着认识的误区：落地，不是把系统开发出来，而是干部和员工能把系统用起来。信息系统实施和数字化转型都不是技术问题，某种程度上说，在数字化转型中技术的占比并不大——只要是技术问题，都能用钱解决，而能用钱解决的问题，都不是问题。IT咨询顾问的价值不仅是规划技术架构、指明技术路线，更重要的是揭示组织变革的就绪度、变革阻力、干系人分析、关键变革点和变革举措。（参见《数字化转型

昨天我去一个客户那里开会，和我同去的同事上次去见客户时穿了一身便装，这次为了和他看齐，我穿了皮夹克和咔叽布裤子。到了客户那里，发现同事穿了西服来，他说因为上次见我穿了西服，这次特意换了西服。2016年9月27日，我在上班路上写过这样一条朋友圈：据说郭士纳第一天去上班，听说IBM都穿蓝色衬衣，当他穿着蓝色衬衣进办公室，发现同事们都穿着白色衬衣，别人大概也是配合新老板风格；第二天，他换了白色衬衣上班，发现周围人又都穿着蓝色衬衣……当年我在二百永新的惠普上班时，Baron

最近一年多我经常谈“下一代ERP”，正在发生转型的企业信息系统不仅有ERP，实际上任何企业信息系统，不论行业性的核心系统——核心银行系统、核心保险系统、核心物流系统等等，还是职能性的管理系统——客户关系管理CRM、供应商管理SRM、人力资源管理HCM、产品生命周期管理PLM等等，都有“下一代”的问题，可以统称为“下一代企业信息系统”。（一）企业信息系统从八、九十年代开始出现，第一代系统的特点是为了解决某个具体的业务问题，就形成了一个“企业信息系统”；这种方式下，系统通常存在于部门级或者业务单元级，服务某一部门或业务单元的需求，每个部门都要建属于自己、给自己用的系统——例如财务部门用的信息系统就是“财务系统”，甚至在财务部门内，资金处用来管资金的信息系统就是“资金系统”，审计处用来管审计的信息系统就是“审计系统”；研发部门用的系统，就是“产品数据管理系统”，销售部门用的系统，就是“客户关系管理系统”，以此类推。从技术架构上，每个系统内自成紧密耦合的体系，各自为政，并都有自己的系统用户界面，称为“单体系统”。用高内聚性的单体系统集成、融合多个业务单元或职能，跨职能称为“企业”（enterprise，参见《企业数智化发展阶段的科普

今天看到IDC关于中国制造执行系统（MES）的市场研究报告，让我非常震惊。《中国制造业MES市场分析及厂商份额，2021》正式发布报告称2021

首先，我认为“下一代ERP”还是ERP，它是企业核心系统发展的一个历史阶段：前ERP：70年代中期，独立企业套装软件的出现，以MRP/MRPii为代表，在此之前，企业软件是跟硬件捆绑，并定制化开发的；ERP：80年代末兴起，到1992年Gartner正式提出这个名词，90年代中后期迅速崛起，成为企业管理核心信息系统的代名词；后现代ERP（Post-modern

我已经有多篇文章谈中国的SaaS很难做，那中国的SaaS的机会还有吗？（参见《企业管理SaaS在欧美很普及在中国却很难做的根因和趋势》《SaaS产品如何构建差异化优势》）可以观察到中国的SaaS机会可能是做云上的业务连接（下图深绿色），或者即使是业务系统，也必须要具备连接的特性（下图红虚线内）：这个连结平台的服务逻辑是：·通过RPA或者API，整合外部的服务、外部数据/信息·形成一套垂直领域的大数据，并且在垂直领域里形成整合的服务，以及面向企业的服务规则·通过RPA或者API，连接企业的业务应用系统，提升企业业务应用的效率、变化响应速度或者智能化程度这种连接平台的好处是：·将企业复杂的外部连接，变成集中提供的云服务，降低企业的IT成本和交易成本·为企业的某一段业务流程的局部，提供互补、增能的服务·通过智能化连接外部资源，降低企业运营成本·通过实时连接外部的数据和信息，帮助企业自动更新现有IT系统内的运营策略，降低企业IT运维难度·增强而非取代企业现有的IT应用，变革难度小，收益直接目前市场上致力于“连接”的SaaS，看起来都有较好的用户活跃度和用户黏度，商业模式比较清晰，试举几例：一、差旅费控平台：这个在市场上已经跑通了的商业模式就是典型的连接型SaaS，它对企业方连接了费用管理相应的财务管理系统，另一方面对外连接了各种差旅资源，例如酒店、餐饮、交通、支付等。平台本身也可以承担一部分企业系统的功能（例如申请、报销、审批等），同时建立差旅大数据、差旅规则等，向企业内部系统提供数字化服务：二、物流服务平台：企业（货主方）的物流管理需要对接各种外部运力和物流服务（例如外部运力平台、车队、物流公司、仓储等），虽然企业内部也有OMS/TMS/WMS等企业系统，如果要和外部各种物流服务，建立点对点的数字化连接，既费功夫，成本也很高。目前在电商、零售和制造业等领域，都出现了物流服务连接的平台，例如电商领域，这样的平台可以将电商企业的线上订单、电商仓库出货跟各种电商物流交付的平台对接起来，既有利于企业随时、灵活选择物流服务商，又实现了企业系统OMS/WMS和外部物流系统的自动对接，减少差错，提高效率：在这个领域过去这些年出过不少创业公司，可以观察到将平台的重心放在企业端内部流程数字化的TMS/OMS

经常见到一些做企业软件的公司，前些年说自己是ERP、CRM，还讲得清楚究竟是干啥的，最近这些年被各种中台、各种数字化的新名词打标签——“数据中台”、“新零售中台”、“数字化赋能平台”、“数字化底座”、“物联网操作系统”，我都搞不懂他们是干啥的了。我通常会问他们三个问题：-

下一代ERP的“中国模式”之路》的思考，究竟“欧美模式”是一条“难而正确”的路，还是互联网公司式叙事的“中国模式”能够帮助中国企业解决方案行业实现弯道超车，值得中国的行业从业人员思考，你认为呢？

前段时间，从国内制造业数字化转型的某灯塔企业里孵化出来、拥有自主可控技术、前期融资估值早过独角兽的某“工业互联网公司”，在其公开上市的招股说明书里披露了部分经营信息。公开信息显示：其业务主要是两方面，一是产品智能化物联网方案、二是智能制造物联网方案，此外还有少量产业链物联网方案的业务；近三年的前五大客户，除了为其母公司服务外，外部客户的项目金额仅几百万而已。类似该公司业务的工业互联网公司（或者称为工业物联网平台，即工业软件的PaaS平台，以及在该平台上开发的工业软件）最近这些年在国内蓬勃发展：既有领先的汽车、机械、家电、钢铁等制造企业，在自研工业物联网应用中孵化出来的科技公司，也有创业公司进入到这个领域。这个行业潮流在中国兴起差不多近十年时间了，很大程度上受到了国外领先企业的影响，例如前些年GE高调进入工业数字化领域，西门子向软件业转型的影响等，然而，领先中国企业尚且前途漫漫，更何况创业公司们？按说中国是制造业大国，拥有全世界最全的制造业门类，制造业产值居全球第一，占全球总量的

在业务过程中，当业务活动发生时，自动、实时地实现该业务活动的财务记账，这也是传统ERP的主要价值，即所谓的业务流、信息流和资金流的三流合一，也是企业业务风险控制（business

在ToB软件领域内创业的朋友给我介绍他们的产品，我有时会看得摸不着头脑，很难一下子理解：这个产品究竟解决了什么问题，在同类产品中有什么独特之处，如何衡量其价值以及根据其带来的价值衡量其价格。我曾经写过一篇“讲故事”能力的重要性的文章《讲好一个故事

Platinion的商业智能转型咨询服务。相关文章：BI是一种企业运营能力，如何评估其成熟度？企业数智化软件的市场机会｜

套装软件在中国的危机和出路》。今天，随着中国经济的崛起，是否会产生既不同于日本，也不同于欧美的“中国模式”？我认为“中国模式”的企业解决方案软件具有三个特点：适应标准化程度低、快速变化的管理环境

（YSW），主要致力于市场营销的社会观点和趋势分析，另一家则是哈佛大学心理学教授、成就动机理论麦克利兰创办的咨询机构McBer，主要致力于面向招聘和培训的人员能力素质评估

中国的IT服务行业目前正在面临着深刻的转型挑战。过去十年，中软国际、软通动力、东软和已经重组的文思海辉等头部综合性IT服务公司，以及新兴的法本、博彦，行业性的汉得、赛意、新致、亚信、中科软、高伟达、信雅达、万达信息等等，纷纷出现我称为“一变low，就变大”的增长现象，即，往服务产业链上游高价值业务（管理咨询、解决方案实施）走，遇到诸多阻力，而往服务产业链下游低价值业务（开发外包、人力外包）走，则规模快速扩大——追求“高大上”的IT服务公司活得都不好，而靠三万块钱一个人月价格卖Java开发或者软件测试的人头的IT服务公司却发展得风生水起，几年时间就从几亿变成几十亿，几十亿变成几百亿。然而，中国IT服务企业的老板们却并不甘于只做“人口贩子”，居于产业链低端，尤其当国际IT服务行业龙头埃森哲在过去十年股价涨了十倍让中国IT服务公司老板们艳羡不已。埃森哲当前财报显示其业务组合是：24%管理咨询，62%IT技术服务，14%智能运营（即业务流程外包），这刺激了中国IT服务企业寻求价值链上移的机会。实际上，中国IT服务企业并不是没有尝试过管理咨询，早在十多年前，中软国际就收购了当时在中国国内管理咨询市场上领先品牌“汉普咨询”，因为各种原因，融合并不成功（参考《洞中方一日，世上已千年——致敬汉普品牌重出江湖》）。更早些时候，亚信也曾经收购过一轮汉普咨询，又很快卖掉，后来亚信也建立了自己的咨询部门，在最近还收购了行业分析咨询公司艾瑞。中国的IT服务行业在中国算是新兴行业，IT服务成熟市场的欧美，在行业成熟度类似于中国今天的90年代，曾经经历过一轮IT服务公司和管理咨询公司的融合，这也许能给今天的中国IT服务行业带来启发。当时在欧美，这个融合的背景是IT服务行业和管理咨询行业都在发生一些变化。欧美的企业咨询行业虽然在二战前已经萌芽，产生了ADL、麦肯锡等早期企业咨询公司，主要是从事科研服务以及运营改进，到二战后，随着欧美大型企业集团发展壮大，全球化、事业部制、公司治理、信息技术应用、人才争夺等现代企业现象发展，才进化为现代管理咨询服务，即帮助大型企业的管理层解决商业问题。到80年代，欧美管理咨询行业发生了两个变化：1、从“出点子”到落地实施：早期管理咨询为了避免经营风险，倾向于只提建议，不介入具体执行。随着管理咨询行业开始普及，客户对咨询公司提出了更高的要求，咨询顾问也纷纷以推进咨询方案实施作为加深客户关系、体现自身价值的主张。1982年9月《哈佛商业评论》一篇论述当时咨询行业的文章，就将咨询公司的初心目的，分为“传统目的”和“附加目标”，主动推进客户方组织变革，成为当时管理咨询公司的努力方向。2、战略咨询和运营战略咨询的融合：早期管理咨询都偏重于采用源于现代管理学之父泰勒的“科学管理”方法，来提升企业的运营效率；而从60年代末开始，新创业的波士顿咨询以及后来从波士顿咨询分出去的贝恩咨询，擎起了“战略咨询”的大旗，致力于解决企业的业务组合优化、市场进入等战略层面的问题。这两类咨询流派在解决客户问题方面各有所长，头部管理咨询公司迅速将两类咨询服务进行融合，也有一些咨询公司将某一类流派作为自己的价值主张定位。在这个时代，企业开始应用计算机来进行管理、支持运营，运营管理和信息技术应用关系开始变得越来越紧密。另一方面，在80年代末、90年代初，以EDS、安达信咨询（今天埃森哲前身，参见《1992年9月《纽约时报》｜

周日晚上，一队大巴轰鸣着抵达了安达信咨询公司位于芝加哥郊区圣查尔斯的150英亩培训中心的大门口，送来了世界各地的数百名新员工。在这一年里，有4000名新员工，其中大多数刚从大学毕业，将进入这个有着林地和相连的乡村俱乐部，田园诗般的新兵训练营。

最近一段时间写作了不少介绍“下一代ERP”的文章，有些朋友跟我反馈说，ERP已经过时了，不适用于中国企业要求“灵活管理”的需求，不适用于除了制造业以外的行业，不适应互联网时代等等，所以ERP行业在中国没有前途。中国企业如何走向“下一代ERP”？IT保守主义

有位企业董事长找我，说他的企业实施ERP系统，项目搞了几个月后，他发现签合同前那位来做销售、很有经验的实施公司的总经理，到做项目就找不到人了，现场就是几个大学刚毕业的小年轻给他们画业务流程，因为不懂管理，做出来的东西没有价值。董事长说他担心这样搞出来的系统，组织管控、业务流程都没被优化过，肯定不是他要的，于是决定立即终止项目。这算是管理咨询行业里常见的现象，遇到这种危在旦夕的项目，该怎么救？我们发现，大型IT项目失败有很多原因，而这些原因大多数是可以早发现、早防范的：项目团队缺乏必要的经验和知识缺乏项目关键干系人的参与和信任系统实施的业务需求不清晰或者没对齐缺乏对关键风险的重视，例如数据质量、对软件包进行定制化开发的范围、业务变革就绪度等解决方案和生产系统未经充分测试就匆忙上线缺乏有效的项目管理，关键项目计划执行或者问题处理未能按时完成项目收益未能明确定义，并且持续验证对变革管理关注度不够果总这样的咨询公司介入到挽救濒临失败的IT项目，根据项目的规模和复杂度，一般来说有这样一些工作方式：1、项目体检：针对规模和金额较低的项目，进行问题的快速诊断，发现问题，提出重点风险应对方案2、

01什么是ERP和“下一代ERP”ERP是英文“企业资源计划”的缩写。从上世纪70年代开始，计算机应用于企业管理，用信息系统来衔接各个职能，到90年代后，随着技术发展，基于同一个数据库，企业内各职能实时处理信息，实现协作，产生了“业务流程管理”的管理理念。因此，企业管理的核心系统就称之为ERP，E代表企业级而非部门级，R代表物流、资金流和信息流的实时整合，P则代表企业运营“计划、执行、分析、改进”的闭环管理思想。ERP既是一套管理思想，也是企业管理核心系统。从90年代初开始，使用标准化套装软件成为全球企业建设ERP系统的主流，它涵盖了财务会计、管理会计、销售、计划、生产运营、采购、库存、质量、设备、人力资源等各个职能；企业利用标准化软件包含的“最佳业务实践”来实现业务数据和业务流程的标准化，支持价值链协作和组织管控。ERP之所以被称为“核心系统”是因为它涵盖了企业的核心主干流程，客户关系管理、供应链管理、制造执行、产品研发、计划预算、商业智能等其他企业级信息系统都是以ERP为基础，衍生扩展出来的。90年代ERP软件产生是由当时的局域网、服务器等企业级信息技术发展催生的；随着互联网出现，ERP从一个企业内部系统延展到企业外部的商业合作伙伴，同时，企业内部的应用系统整合（EAI）和业务流程管理（BPM）等新技术出现，使得ERP的应用和技术架构发生了代际进化。到了21世纪的第二个十年，大数据、云计算和移动应用等新技术使得ERP架构进一步进化，采用现代化架构的ERP就被称为“下一代ERP”，预计到2025年这代架构进入主流成熟期。其主要特征是：业务服务实现松耦合的组件化，使系统更加便于定制，灵活地适应业务变化。整合了数据分析和业务操作，分析结果更实时，以数据驱动来实时优化决策，使得流程更智能。支持移动化用户体验和物联网应用的前端数字化转型。展望未来，“下一代ERP”将和前沿企业技术进一步融合，构成企业运营数字化的新模式——超级自动化：智能业务流程管理机器人流程自动化任务自动化低代码和无代码开发工具人工智能业务决策优化尽管当前企业纷纷投入数字化转型，ERP是不可或缺的数字化核心。今天，ERP仍是全球大型企业的数字化投入重点，即使是使用了多年ERP软件，因为技术升级或者运营体系优化等原因，仍需持续重整自己的ERP系统。有些全球性企业希望借助ERP版本升级到S/4

企业计算的基础设施发展：“东数西算”可能会重新洗牌中国企业计算的基础设施行业，并最终影响中国软件技术生态5、

有一个很多企业家常讲的段子，说是一个犹太人在某一个地方开了一家加油站，生意特别好，另外一个犹太人就会在加油站旁边开一家洗车店。第三个犹太人则会在旁边开一家餐厅，久而久之这里就会成为一个繁华的商业区。而一个中国人开了一家加油站赚钱之后，另外一个人会在加油站的不远处开另外一家加油站，但是价格比这一家便宜，第三个同样如此，最后这里全都是开加油站的。这个段子意在批评中国企业盲目竞争，不讲协同、不讲创新，只想简单拷贝别人的成功经验，眼睛盯着搞死竞争对手。不过，段子归段子，从事实来说，这个段子还有点bug——国外并不是没有扎堆开加油站杀价的情况，在高速路匝口等关键选址点，就是有几个加油站，不同品牌的加油站由于定位不同，价格差别挺大，大牌子要比小牌子加油站贵很多；中国的加油站由于专卖许可经营，政策性限价等原因，反而价格差别没那么大。不过，中国企业级IT行业确实存在行业内企业不讲协同、不讲创新，而同质化竞争的招数不仅是价格竞争，更普遍是滥造名词、拒绝被归类，用自造词汇污染用户心智。以ERP市场为例——ERP是企业管理核心系统（core

为什么MBA课程不教业务流程》文中曾经提到过，“业务流程管理”的源头可以追溯到工业革命发展到鼎盛时期，福特汽车流水线和泰勒科学管理出现（参见《管理学家应该是什么样的人

SaaS仍是企业服务领域里最热门的投资跑道，后疫情时代尽管新创公司数量有所减少，然而投资额并未降低，使得单个项目获得的投资有巨大增长，无论是欧洲，还是南美，都有不少提供标准核心人力资源管理功能的HR

下面这样的对话，最近经常发生：董事长：果总，我们要搞数字化转型，要上AI人工智能，先请你们来咨询下。果总：你们用AI来干嘛？董事长：我的公司现在这么多客户，我根本不知道哪些客户对公司能带来利润，也不知道每个客户欠我们多少钱，什么时候要催帐了？有了人工智能，就能智能地知道这些信息啦！果总：那你们为啥现在不知道这些信息呢？董事长：因为我们现在财务部门、销售部门、运营部门都有客户和订单的信息，这些信息在每个部门之间是断的，互相都不通，所以不能全面分析客户的情况。果总：那您为啥觉得AI就能解决这些问题？董事长：因为中国最牛叉的AI公司“第八奇迹”给我们演示了他们的AI解决方案，啥客户盈利状况、应收账等等，我看通过人工智能都能分析出来啊，一清二楚地；不过，他们也建议我们找像你们这样的牛叉咨询公司，先做个咨询，把数据和流程梳理一下，他们再来开发系统落地。果总:

ERP项目是管理咨询而不是开发IT系统究竟什么咨询服务算是“数字化咨询”对买咨询的咨询｜

如果你问中国的企业管理者他最关心的管理工具，我相信“业务流程”一定会和“绩效管理”、“战略执行”等并列，在管理者的工具列表中居于优先级较高的位置。MBA是企业管理的学科教育，MBA的课程体系代表了企业管理的知识体系。然而，我自己二十多年前念MBA时，并没有一门课讲业务流程管理；我前些年在某国内排名靠前的商学院讲授EMBA的《管理信息系统》课程时，使用了Laudons教材，在四天课程中，我会用2小时左右讲业务流程管理，没法详细展开，除了我讲的这门课以外，似乎其他MBA课跟业务流程管理都没啥关系。如果我们看国内或国外的的MBA课程，都没有一门课讲业务流程，例如复旦大学MBA课程体系：每个企业老板都说要用，但是正规学科教育体系里都没有，难道业务流程管理这个玩意儿对企业来说，就像“造人技术”，学校从来不教，可是每个人先天都会？业务流程究竟是什么？我认为业务流程是一种对业务活动建模的方法，企业对业务建模有各种方法，从宏观的概念分析，到面向操作的实施，亦即从粗到细，有不同的方法体系（如下图）。

2000年3月1日，总部位于芝加哥的IT咨询公司Whittman-Hart和总部在旧金山的数字化咨询公司USWeb/CKS宣布合并完成，新公司就命名为“三月一日”（marchFIRST），诞生了当时全球最大的、最全面的互联网专业服务公司。来源：公司2000年网站marchFIRST的业务包括了：战略咨询+IT咨询+企业信息系统实施+数字化设计+整合营销，其业务范围和今天“数字化转型”咨询完全一样，然而这家公司从诞生到破产仅仅一年多时间。我在《2000年，IT咨询行业的地平线》文中介绍了当年管理咨询行业发展状态，以及代表互联网新经济时代的“快五”咨询公司。我也曾经专文《剑桥技术咨询公司（CTP）

昨天晚上接受科技媒体InfoQ中文版创始人的连麦采访，最后一个问题是：你怎样看待中国的数字化人才的能力水平？企业需要什么样的数字化人才？我的回答是：人才的能力素质模型取决于他所在岗位开展工作的需求。企业的数字化转型有两个抓手：1、

2005年我给一家金属加工企业实施ERP时，在销售业务流程中有个销售定价的业务场景。金属加工行业的产品销售价格等于金属材料价格加上加工费——加工费根据具体加工的工艺、耗材和设备情况收取，而金属材料价格则随行就市；打个通俗的比方，就是买个金戒指的价格等于黄金价格加上戒指加工费。该企业每天公布金属材料的“挂牌价”，在订单处理中带入材料价格，再加上加工费。我们实施了一套先进的加工费计算系统（参见《ERP都没搞好，搞个毛中台

究竟有没有“中国式管理”？作为“管理科学”专业科班出身，我年轻的时候偏向于认为是没有的，甚至对鼓吹“中国式管理”的人嗤之以鼻。那时候我认为现代企业管理的原理是：确定方向、规则和目标，执行之，并在执行过程中纠偏，因而无论西方企业还是中国企业，只要组织特性是“企业”，原理都是一样的。不过，我最近越来越改变我的想法了，尤其是基于我对中国企业家对于数字化的认识。“数字化转型”这个词儿被炒热这几年来，我见了好几家有相当规模的制造、流通型企业，做了好几轮“数据中台”，一次搞完不是自己想要的，换家供应商再来，前赴后继，乐此不疲。企业老板对数据中台的期望值，就是希望看到自己想看的企业实时运营的数据，数据大屏（管理驾驶舱）是常见的应用形式：老板们是真没搞懂，企业的数据其实是从业务流程里来的——先要把业务流程规范化、标准化，这样从业务操作中产生的数据才是有业务意义的，否则，垃圾进去、垃圾出来。不是建个“数据中台”，老板们想要的数据就从天上掉下来了。数据是有业务价值的，但是，除了依赖企业外部数据进行运营的互联网原生企业外，大多数传统企业的数字化只是工具。是企业管理水平，而不是数字化工具，决定了数据质量。为啥企业家热衷于“数据中台”，而对业务流程规范化，却往往是叶公好龙呢？很少有说不重视业务流程的企业老板，但是真正愿意下决心把业务流程规范化，并且数字化的企业老板却是凤毛麟角。因为，不少中国企业家的经营哲学是“只关心结果、不关心过程”，很多流行的企业家谚语说明了这样的管理价值观，例如：“不管黑猫、白猫，抓住老鼠就是好猫”“给你平台、给你待遇、要你业绩”很多中国企业对“企业管理”的理解就是指标和考核，至少从管理操作的表象上来说是这样的。你听到最近十多年企业老板最喜欢的企业管理名词，不管叫战略执行华为DSTE，还是叫平衡计分卡，KPI，还是叫啥阿米巴，OKR，实质都是一回事情——业绩考核、业绩考核、业绩考核，只是换了名词马甲而已。ERP并不是新东西，在中国也被咨询公司和IT厂商鼓吹很多年了，而现实情况是能把ERP玩转的企业不多。所以，大多数企业老板看着这个东西在中国很难被用好，就干脆摆烂了，而“数据中台”这个名词，恰好满足了他们对信息技术应用最朴素的需求。西方企业干数字化是干ERP，中国企业干数字化是干数据中台；就像西方人吃饭用刀叉，中国人吃饭用筷子一样，差别是客观存在，而且明显的。从数字化角度就能看出来，确实“中国式管理”和“企业管理”是两回事。不能否定中国经济发展的成效，也不能否定中国企业的成功，所以，“中国式管理”至少在很多企业家的价值观里，已经完胜西方式管理了。最后的真相是：这个世界能最终成功的，只是坚持做难而正确的事情的少数而已，大多数都是庸碌之辈。

项目管理办公室（PMO）的“项目”既可以指单一项目（project），也可以指“项目群”或“计划”（program）；对于以变革为目的的转型类项目，既包括管理变革、政策实施推行等类型的组织项目或公共事业项目，也包括需要落地变革的大型企业级IT系统实施项目。项目责任主体可以是面向企业内部的公司管理层，也可以是面向社会的政府机构。为了协调、指挥复杂的企业变革而成立的变革管理办公室（TMO），也具有类似的含义。转型PMO的工作职责示例（果总过去的项目）PMO的职责通常包括，在项目（或项目群）进行过程中：·

最近这些年，为了使得企业IT系统快速适应变化，企业软件的微服务化、基于API集成，业务领域设计驱动的架构等等，成为企业级软件工程的变革主流。我觉得这些企业软件“微服务化”的道理，和物理产品，例如电子、机械、汽车的部件标准化，从而提升交付柔性的道理是类似的。我很多年前在电子、机械、汽车行里做产品数据管理（PDM）系统的实施，当时业界都形成共识，产品设计的通用化和模块化（commonality

最近这些年，有越来越多的企业，大的、小的都有，自行研发自用的企业级信息系统。出于收回成本、品牌延展、抢占企业软件市场等等目的，他们将自研自用的系统拿到市场上去卖。然而现实是，即使客户因为仰慕名气、销售说服等，购买了这些企业号称“产品”的自研软件，交付质量却往往很差，为了让客户满意，金额越大的项目，亏损越大——在中国市场上，企业自研系统出街当软件产品卖，鲜有成功的例子。另一方面，用做套装软件实施的思路来搞定制化系统开发也常出乱子。有位资深架构师前几天跟我抱怨，说他接手了某企业定制化系统开发的项目，在他前面做资源规划的人，给他设了一个“七个业务顾问按模块做系统设计，七个开发人员负责开发”的局，同时，业务顾问比负责开发的码农贵很多，项目预算的大头被只会画PPT的顾问们拿走了，到了开发阶段没资源了.......架构师说这一看就是搞套装软件实施咨询的人弄的，不懂定制化系统开发的套路；类似的事情，我也碰到过，感同身受。这些困境背后的原因是，企业自研系统和商品软件是有本质区别的，因而面向客户需求的项目交付方式也迥然不同，我总结如下：首先，自研系统是为了解决企业的具体应用需求，其功能范围、系统架构、解决方案都是˙通过项目管理来确定，具有“项目型开发”的特点，只要能够保质、按时交付，满足用户需求，就是成功的系统。商品软件则是需要在一定的功能范围内，建立抽象超越单个企业，面向行业或者跨行业应用的通用模型。定义商业化企业软件的功能边界以及内部构成，就是“企业架构”建模，例如，传统的ERP软件以及ERP软件内部，按照职能来划分模块（财务会计、管理控制、物料管理、销售和分销等等，见下图），今天，是不是可以不从业务职能视角，而是按照端到端的流程视角来划分模块（例如订单到交付OTD、采购到支付PTP等），就体现了不同的企业架构建模思想。正是因为二者的定位不同，使得其在满足用户需求、交付使用的过程的软件工程方法不同。自研系统多采用“硬编码”（hard

转发按：管理作为一门学问，出发点应该是用科学方法，来释放人性的光明。泰勒是现代管理之父，很多人都把泰勒制看成是“术”，而没有理解到其包含的正直、勤奋、公平的人性之道。这篇文章读得我五体投地，泰勒是我心中的管理学者偶像！本文来自张利华科学网博客。链接地址：https://blog.sciencenet.cn/blog-520919-603108.html

昨天在机场因为核酸过期没能登机，现做了核酸，在等司机接我回城等结果的空闲时间，顺手写了段文字《为啥企业软件行业有这些双输的业务规则》，评论朋友对于中国企业IT服务市场的看法；时间原因只写了两点，老任说没看过瘾，那我就再补充评论一条：三、必须驻场开发老任在《那些自损八百的甲方要求》文中认为客户要求IT服务公司现场驻场开发，限制了软件工程师的创造性，降低了产出质量。在现实中，驻场外包开发一般有两种情况，一是业主方已经有非常清楚的架构设计、技术规范和开发需求，需要购买不用带脑子、只要敲键盘、堆代码的工程师，另一种是业主方要求专业人员在现场完成从需求分析、方案设计、系统开发、系统实施等一系列工作。对于IT项目如何提高现场工作团队和远程工作团队的协作效率，IT服务公司们一直在不懈努力改进工作模式，例如欧美市场通常有on

老朋友任向晖写了篇《那些自损八百的甲方要求》，罗列了中国企业软件行业甲乙方双输的交易规则现象。作为这个行业从业二十多年的老兵，我认为导致这些现象的真正原因是中国的企业IT服务行业，从买方到卖方，都没有理顺“企业IT产业”中如下几者的商业模式和商业规律：IT咨询服务

早上看到一位老朋友感慨2B和2C的销售区别：同一时间，我的老同事、一位2B销售老兵写了一篇介绍销售经验的文章《汤姆做推销员那点事儿》，类似的讲2B销售方法论，从产品销售到解决方案销售，再到挑战者式销售的转型，我过去也写过，参见：普通销售和牛逼销售的差别——挑战者销售模型销售管理

在中国，做企业级软件产品（包括SaaS）有诸多挑战，这里的企业级软件所指，既包括了ERP、CRM等应用软件，也包括开发平台、中间件、数据管理、数据库、IT运维等专业软件，我过去有不少篇文章讲过这个话题，罗列如下：很难做系列

（一）有位我多年相识的朋友介绍了一位他的合作伙伴、企业家A跟我认识，说A最近正苦恼于如何处理他公司的信息系统麻烦，我是这方面专家，能不能帮他出点主意？A是某个工业行业的技术人员出身，十多年以前凭技术开始创业，搞研发、开工厂，经过多年的经营积累，在某个细分赛道里已经处于国内前列，年营业收入近十亿，员工上千人。随着企业的不断发展，A一向重视在信息技术上的投入，由于自己是搞技术出身，在研发、工艺、制造等环节都做到了自动化和数字化。在运营管理、企业经营层面上，A考察了国内几个主要软件商和服务商后，最终选定了某知名IT公司M来给他开发企业信息化系统。M的项目经理B在行业里有十年左右的相关经验，看起来技术高超，能说会道，很得A的信任。项目刚开始，B找到A谈，说他愿意带着项目组离开M公司出来单干，A支付的项目款可以作为投资他们的启动资金，同时，他们要求用知识对价来持有部分股份，等这个项目做完了，搞出来的软件还可以拿到行业里去卖。出于对B能力的信任，A觉得这真是一举两得的好事——等项目做完，不仅有了自己用的系统，未来还有在行业里，利用自己的人脉和影响向同行拓展IT业务的机会。于是，B变成了A公司的CIO，同时又是合资公司的总经理兼CTO。系统开发开始后，应B的要求，A又给合资公司，亦即B的团队，追加了几笔项目款；快做完时，A对系统的质量不太有信心，想另外找专家来帮看下，要求B把软件的源代码拿出来，B找各种理由拖着不给。于是A开始慌了，他感到自己对这个系统完全没有控制力，而且怕万一最终交付出来的系统不好用，还要接着给B的团队投钱，就成无底洞了。A私下问我有什么好的方法能把代码搞出来，可不可以在合资公司的电脑上装个木马程序，把软件代码给传出来？我说他的要求在技术上我真不懂，从法律上说，你是合资公司的大股东，我理解有权拿到软件代码，如果你实在纠结，应该找律师去交涉。不过，从我自己的专业，一个IT咨询顾问的角度来说，你一开始就掉坑里了：你要上的就是一个ERP加MES系统，钱多上SAP、Oracle，钱少上金蝶、用友，为啥要自己开发啊；本来想省钱，现在不仅钱没省了，还来了另外的烦恼。此外，我告诉你一个真相，B给你开发的那个系统卖到外面去，没人会买的。（二）类似这种CIO绑架老板的事情，我在中国的IT行业这么多年来，在民企，尤其是中小型民企里，见到不止一次了。很多年前曾经遇到过一家民营企业X，这家企业有几十亿营收的规模，在所在细分行业里算是头部企业。初识他们时，X公司的核心业务IT系统是由CIO

我的大学专业是管理科学，本科专业课学的是统计学、运筹学、仿真计算等等。到社会上工作了三十年，虽然大多数时间在做IT咨询顾问，最多用得到加减乘除，那些大学学的数据科学都是屠龙之技，基本没有用武之地。我只是偶尔在企业管理软件中发现一些数据科学的机会，例如我在《企业数智化软件的市场机会｜

作为IT咨询顾问，我经常被客户领导询问：“你们的这个解决方案，和其他家不同在哪里？”作为咨询公司的工作者，我也经常被同事们提醒：“我们要讲出来我们的方案和其他竞争对手不同在哪里，我们的价值点、卖点究竟是什么？”面对这些问题，我有时候感觉挺无语——因为财务、人力资源、供应链、研发等等企业运营管理的IT解决方案的课题，在我来看基本原理都是一样的，企业间并没有那么大的差异，甚至跨行业的差异性都不大；企业级IT系统在很大程度上，是企业共性能力的数字化抽象。要是一个企业的这类IT系统的实施结果，跟其他家做得不一样，倒是真有问题了。在去年“数字化人力资源论坛峰”上，我用下面这句话作为我主旨发言的结束语，代表了我对中国企业人力资源数字化乱象的看法——美国市场上面向大中型企业的人力资源核心系统软件基本不超过5家，中国市场上数得着名字的就有几十家，还有不少中国企业觉得市场上的人力资源核心系统软件都不能满足需求，要自己研发：IT系统作为企业运营标准化和管理流程的载体，其真正的差异化和价值点，不是方案本身，而是两点：1，变革实现，“先固化后优化”，2，通过信息技术实现团队赋能，在团队自身的学习成长中，交付差异化。无论是对企业，还是对咨询顾问，帮助实现变革，才是“难而正确的事”。对于咨询服务公司来说，因为差异化带来的高价值，更多是引领变革，根据企业的实际情况，个性化地定制变革路线、沟通策略，客户的价值感来自于对变革的感知。据说任正非在华为的管理实践中认为，一上来就民主地让大家来“优化”，一定会意见不一，华为是高知识份子密度很大的地方，每个人都有自己的经验，凭过去的经验来套新的规则。他在一次讲话中说：“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”

在中国的企业IT服务业，“项目型运作”和“产品型运作”长期以来是一个存在争议的话题。业内观察者普遍认为，有些公司虽然具有资金、人才和营销的优势，但是在交付方式上以项目型运作，即便是聚焦于服务大型客户的大型项目——在实际运营中，却常出现项目金额越大，亏损越大的问题。可以观察到，业务领导或者投资人对项目运作方式的盈利能力失去了耐心，遂决定停止继续在这种业务模式上消耗资源。另外有些管理者则反思说：企业IT服务行业应该产品化，而非项目化，或者认为项目型公司应该实行产品化、标准化的交付。对这些观点，我的建议是：项目型公司和产品型公司本身是两种各有千秋、具有不同客户价值主张的商业模式，两者可以相互学习、相互补充，但是不是相互替代或否定的关系。无论哪种模式，只要业务战略和运营管理得法，都可以成为卓越的企业，并无商业模式孰优孰劣之分——做IT服务企业不能“既要又要”，既有的业务做不好，就怪模式问题，羡慕别人。SAP是全世界最好的企业IT产品公司的代表，埃森哲是全世界最好的企业IT服务公司的代表——SAP做不成埃森哲，埃森哲也不会强调自己要做成SAP。做项目型公司首先要意识到，IT项目本身就是有风险的，的确，项目越大，风险越大；如何管控项目风险，甚至是项目失败，本身就是项目型公司商业模式的一部分，也是项目型公司的差异化竞争力之关键。什么叫项目风险呢？就是项目成本严重超支（cost

市场竞争会带来更专业的分工，软件行业也不例外。接着上一篇文章：企业数字化建设，自研还是采购？（自研篇）如果给自研篇的决策者加一个标签的话，我会加上#马斯克。推荐大家看看马斯克的传记，在业务和技术的无人区里，他怎样在各个领域进行自研，解决各种问题。如果大家觉得自己或者自己团队是马斯克那样的风格的话，本文的内容就没有太多参考意义了。但是，大部分人不是马斯克，很少有人能像他那样把物理学、经济学和工程能力结合起来，用第一性原理去解决各种问题。即使是马斯克，也需要在上海设厂，通过强大的供应链和合作来解决产能问题。上一篇的结尾谈到，在大多数情况下，市场竞争会带来更专业的分工，软件行业也不例外。对于“专业”的定义，韩寒曾经发表过一篇文章：《韩寒：我也曾对这种力量一无所知》，大家看完以后应该会理解“专业”和“业余”的区别，很多事情表面上看起来差不多，但是实质上差别巨大。今天我们来谈一谈，在数字化建设过程中，适合采购软件的场景。有经济循环才有健康生态微软网站的一篇文章指出，微软使用了大量的SAP的应用软件来运营其财务、人力和供应链体系，支撑了其1600亿美元的业务运营。要知道，微软自身的ERP软件Microsoft

说到商业智能（BI），很多人会立马想起“报表”“可视化”，但其实这些关键词仅仅是BI的一个部分。一个成功的BI，应该是一个辅助决策的智能系统，它的核心是帮助企业汇集数据、用好数据，让业务人员、决策者、管理者能够随时随地从数据中获取关键信息，了解业务变化，基于数据采取决策，最终提高决策水平。6月9日，观远数据邀请到波士顿咨询董事总经理陈果、宁波银行大数据智能分析平台负责人韦达、观远数据产品商业化负责人王璀，三位重磅嘉宾于线上直播间以各自不同的视角，分享了他们对于大型企业BI建设问题的看法。👆👆👆点击观看嘉宾分享金句集锦作为首位分享嘉宾，波士顿咨询董事总经理陈果是业内非常知名的数字化专家，所供职的波士顿咨询（BCG）对于“企业商业智能的能力”也有着一套清晰的评估方法。陈果认为：商业智能是企业的一种运营能力，必须持之以恒地打造。以下为波士顿咨询董事总经理陈果的分享实录：首先感谢观远数据邀请我来跟大家分享关于BI的看法。这是我第三次出席观远数据的活动，上次是在去年的智能决策峰会上，我跟大家分享的是企业怎样去建立BI的组织。我个人非常赞同且欣赏观远数据BI产品的理念，即BI赋能要“让业务用起来”。“BI”这个词听起来很技术，对企业来说也好像是IT部门要做的事，而且确实很多公司是把BI当做一个信息系统来建设。但事实上，我们认为BI应该是一种企业的能力。BI（Business