年前从华为离职来到新西兰，本以为能依托于新西兰这个小而“落后”的本地市场，又碰上公司这么好的文化和极其灵活的工作时间，利用自己的一技之长可以如鱼得水，又能照顾家庭又能兼顾工作，就这样平平淡淡的在

报人刘亚东、蓝血研究（lanxueyanjiu)投稿

课程背景财务是公司所有部门中IT最早启用，也是主要靠数字说话的部门。但财务数据与业务数据融合不佳，难以支撑经营决策。课程通过补能力，建立端到端的流程，把财务流程嵌入到销售、研发和客户服务等业务主流程中去，通过集成的流程化运作，完成业务对象和业务过程的数字化，实现经营数据的汇聚；同时通过业务规则的数字化，实现了数字化的实时管控和价值创造。财经数字化推动了财经从功能型组织向流程型组织转变。最后，通过学习华为IFS变革实践，掌握企业财务转型变革管理秘籍。【课程收益】1.掌握数字化转型方法论；2.了解如何建立财务信息框架；3.了解华为财经流程体系；4.掌握数据赋能财经组织创造价值的方法；5.理解和掌握七横八纵的变革项目管理框架

85000元/组适合学员：企业创始人及联合创始人、总裁/总经理、业务副总/总监及其他管理负责人员。报名咨询：格格老师（18603075818）（扫码报名咨询）——

课程背景公司分钱的水平基本代表了管理的水平，当然，分钱的一个基本前提是能挣到钱，没有挣到钱的公司请先解决好生存问题，对于挣到钱的公司，分钱就是一场理性与感性的多维度碰撞。获取分享制是真理，但是需要解决几个前提问题：和谁比，怎么比；多少人分，怎么分？大部分公司都明白员工分钱是基于贡献和结果的，但是为什么在实操的时候就往往捉襟见肘呢，首先是没有合理的对标对象，其次是没有解决好员工分配的结构的问题。收入对于员工是一个天大的事情，公司觉得给员工的薪资很合理与员工的自我感觉有时候差异是很大的，因此薪酬激励的对标分析一定要合理，而且公司在这方面一定也要有引导员工的能力，这里面有一个很重要的基线就是员工能力+公司经营水平与薪资结构的基线对应，如果你的公司不注意做这些管理基础建设，员工永远都不会满意的，员工有时候只会盯着华为这种大厂的人员薪资而忽视了与之对应的能力与绩效结果，这不能怪员工眼高手低，这是人性使然，所以公司一定要从一开始的时候就给员工建立起这种薪酬激励氛围：公司经营结果的增长以及员工的个人绩效情况共同决定着涨薪额度，决定着年终奖金包，这是一个重要的基础，光有这个基础还不够，在这个基础上还要管理好“人数”，这个人数不仅仅是指人员总体数量，而且在一定数量的情况下还要保持一定的人效，在这个基础上，内部人员可以用拉车与坐车的进行大类区分，既成本中心与利润中心的人员比例，在公司目前情况下，拉车和坐车的配比是什么样的情况，这是公司对于整体利润与成本的平衡管理，再进一步就是考虑让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多，航空行业的空警就是这样的，平时飞在空中的时候与在地面上的补贴差异是非常大的，大到人员工很清楚公司的导向是什么。我们提到了两个关键的因素，一个是可分配的激励额度与合理的总人数的平衡，一个是关于内部岗位贡献不同的一个区分，这些管理基线就和我们的目标管理、绩效管理、业务规划，人力规划等很多公司日常管理事项是相关联的，很难想象一个公司如果这些管理事项基础不牢的情况下可以把钱分好的。另外激励体系应该是立体性的，可以细分为薪酬、福利、健康和发展四个层面，覆盖物质与荣誉两大动力体系，但是激励体系的建立也不是孤立，需要考虑管理系统的拉通基于以上内容，讲师将结合自己的实操体验，从多维度来解析如何对标华为的底层逻辑分好钱，建立属于自己特色的全方位激励体系。

课程背景“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”《孙子兵法》开宗明义这么写道。每笔生意像是一场与竞争对手的战斗，决定着企业的生死存亡。运筹帷幄之中，决胜于千里之外。随着行业竞争日趋激励，迫使企业必须要转型升级，转变自己的业务模式与管理模式，有原始的、简单粗放的“打猎模式”进化到洞察市场先机，提前做好布局的“种田模式”。在未来最好的商机不是客户给我们的，而是我们给客户的。如何能够先于对手发现商机，赢在起跑线？企业迫切需要建立新的组织能力，而洞察能力的缺失或者不足是大多数企业都客观存在的问题。华为采用的客户洞察方法称之为“五看”，看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自身。但是对于绝大多数企业而言，五看对于企业资源的投入与能力要求太高，是可望而不可及的。那如何简化与适配才能适应本企业的需要？首要是看客户，因为所有的机会都是客户给与的。其次是看竞争，企业的管理是要建立与竞争对手的比较差异，否则看到了机会也拿不到。那洞察能力如何才能建立？靠企业少数的能人与英雄是行不通的。华为在管理上奉行拿来主义、实用主义的原则，借鉴西方成熟的管理理论，与自身的业务实践相结合，把市场洞察流程化、标准化，用组织来承载，用IT来固化，探索出了一条经过验证的，有效的市场洞察方法。目前中国企业洞察能力方面的困局：1.企业重销售，而轻营销，对营的能力，包括洞察产生的管理价值认知不足；2.缺乏市场洞察的专业人才，不清楚洞察是一门专业性很强的科学，包含了信息收集、分析、分发、应用，验证等诸多环节；人员缺乏洞察工作开展的专业能力，对分析工具使用不熟练。3.洞察的目的不清晰，为了洞察而洞察，而不是基于明确的业务需求展开洞察；4.洞察开展过程中，团队协同效率低下，不是全流程闭环的工作流，各个部门互相扯皮；5.缺乏体系完整的市场洞察体系与方法，无法在公司层面建立稳定的市场洞察能力；［课程定位］本课程致力于通过对业界标杆企业市场洞察工作的研究，为企业建立支撑业务决策的洞察能力提供实操性的方法论、流程、工具。［课程收益］1.研讨学习业界标杆企业市场洞察的流程与方法，统一市场洞察的价值与认识;2.围绕市场洞察框架学习各阶段工作开展的方式;［培训方式］1.方法工具讲授

课程背景即使遇到美国政府的打压，华为仍能保持稳定增长，且逐步解决“卡脖子”问题。华为是如何做到的？厚积薄发的战略耐性是华为最好的回答。华为用他自己的经历告诉我们，战略并不空洞的，而是有血有肉的。战略的核心在于落地执行，从战略规划到年度商业计划，再到管理执行与监控，构成闭环，也就是华为实践总结出的DSTE（Develop

课程背景伴随着一批批中国创新型的公司的崛起，企业大学也越来越受到关注和重视。从2008年起，中国企业大学的建设开始呈现井喷式的增长。伴随着企业的发展，企业大学在人才培养，经验萃取，知识管理，文化打造等多个方面发挥着巨大的作用。而不同的企业有不同的管理方式，企业大学的定位一般都有其背后企业鲜明的个性特征，没法用一个统一的标准去评价优劣，结合这几年在企业大学管理方面的一点经验，我分享一点自己对于企业大学定位的理解。我们认为：企业大学一定是源于业务而服务于业务（组织好当下的培训），而更好的服务于业务需要“超前”的理解业务（组织面向未来的研究），企业大学成功的关键就是成为业务的拍档，从人力资源和企业战略的角度去思考自身的运营和组织建设。企业大学存在的价值首先是要成为业务的伙伴（Business

案例：市场部集体大辞职背后的3大考量6.能力是炼出来的，坚持干部轮岗流动研讨演练：后备干部梯队培养发展举措，重点在轮岗流动二、干部的选拔与任用1.干部标准

课程背景组织诊断，是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动，这是来自百度词条的学术解释，看起来很复杂，无外乎就是给企业或者业务“把脉问诊”，能达到这样的效果，就要求我们的OD或者HRBP能深刻的理解业务以及灵活的使用各种组织诊断的工具，来判断组织效能的情况并找到提升的办法，即企业或者组织在价值创造、价值评价与价值分配的三个方面是否形成了循环往复的良性机制。

课程背景如果把企业比喻为一辆在错综复杂的商业环境中运行的车辆，那么企业战略就是指引企业前进的目标，如同我们导航软件中的目标搜索，战略解码是基于战略目标，确定相应的路和桥，以确保企业准确、快速的到达目的地。经营分析就是真正驶向目标的过程。需要根据实际情况，判断什么时候左拐，什么时候右拐，遇到拥堵重新规划路线。战略目标靠战略解码实现，战略解码靠经营分析会落地。本课程属于战略到执行的重要环节，聚焦经营分析会的核心内容，从经营分析会的安排，经营分析报告的撰写，到经营分析会的组织等围绕战略的经营落地工作进行介绍，中间有大量标杆企业及一些中小企业的案例供参考，同时会介绍很多标杆企业使用的方法与工具。课程关键形式：老师引导授课+企业真实案例研讨与交流。理论与实践相结合，针对企业实际问题，老师近距离诊断，发现关键点，分享标杆企业经验。课程大纲一、企业经营分析会痛点：痛点一：会议流于形式，不能直击问题，一团和气，但业绩目标却是靠天吃饭，不能有效管理。痛点二：对未来没有预测，假动作太多，不能有效挖掘机会，对战略进行推进与纠偏。痛点三：议而不决，决而不行。会议不能形成有效闭环，耗散组织的资源与精力，阻碍战略落地。二、课程给你的收益：1、理解经营管理工作的主线和逻辑，理解经营分析会的定位和作用；2、学习优秀的经营分析报告怎么写：聚焦目标、聚焦差距、聚焦机会；3、经营分析报告“八股文”

课程背景一、企业痛点价格战，成本高，增长乏力，利润低；除企业家外无人操心经营结果，各部门只关心局部工作；部门经常为了局部利益，牺牲全局利益；业务部门缺乏利润意识，习惯性价格竞争，没有盈利压力；市场压力在公司内部传导不足，缺乏市场意识；公司缓慢，市场反应缓慢，客户响应缓慢，经营决策缓慢；组织缺乏活力，机构臃肿，人浮于事，推诿扯皮；要资源的多，背责任的少；缺少既懂专业又懂经营的人才；公司发钱发奖金了，但没有激励效果，甚至增加了矛盾；二、培训收益一是学习华为创新的利润中心模式，即拧麻花式的双利润中心经营机制，如何做到没有复杂的内部交易，如何做到兼具大平台的集约化优势和小经营单元敏捷、活力优势，实现长期有效增长；二是学习利润中心的一般性原理和方法。让企业获得如下收益：驱动成长：学习划小经营单元，增加企业的驱动力，解放老板，激发各经营单元的发展潜力，实现企业成长。提升利润：学习利润中心的经营机制，强化各部门和员工的市场意识和经营思维，人人关心公司的经营结果，提升公司的盈利水平。提高效率：学习通过拧麻花式、内部交易和费用分摊，传递市场压力，增强内部协同，提高内部运作效率。激活组织：学习责任结果导向和获得分享制，激发组织活力。量化经营：划小经营单元，通过预算、核算和经营分析闭环实现经营改善，建立以量化经营结果为主的利益驱动机制。培养人才：学习划小经营单元，建立利润中心运营机制，培养经营性人才。三、福利赠送1、利润中心建设工具包2、半年内线上辅导一次课程大纲第一部分：利润中心模式概述1、企业经营的挑战2、组织创新实践四种模式比较：阿米巴，人单合一自主经营体，事业部制，华为模式利润中心3、五种责任中心4、利润中心承接战略，激活组织5、利润中心建设的内容与步骤第二部分：利润中心组织1、组织的演变组织演变逻辑；组织设计的因素2、华为产品与区域利润中心双线管理组织变革历程；独特的利润中心模式；组织与利润中心演进逻辑与启示3、利润中心组织设立利润中心维度、条件、内部交易关系、层级、原则4、利润中心组织的权限5、研讨：定义您公司创造价值的核心部门，哪些单位可以定位成利润中心？设计内部交易关系和交易标的。第三部分：利润中心核算1、管理核算核算是战争指挥权；会计核算的层次；财务核算与管理核算；利润中心管理报表2、管理利润表的设计管理利润表的逻辑；报表设计原则；华为的利润中心报表框架；贡献利润；基于最小核算单元的双利润中心核算3、内部交易定价：四种内部定价方式4、费用分摊：意义、原则、维度、要点5、研讨：设计您公司利润中心的管理利润表，内部交易定价方式。第四部分：利润中心全面预算与经营分析1、利润中心全面预算从SP到BP；年度目标；从目标到关键举措；从目标到预算；弹性预算、利润中心预算模型、利润中心预算要求2、利润中心经营分析经营分析的定位；经营分析报告的步骤、内容结构、方法、差距分析；价值链核心环节的经营分析第五部分：利润中心的评价与分配1、华为公司的经营目的经营理念的误区；华为公司经营目的2、利润中心评价以责任结果为导向、以商业价值为导向；四种绩效评价模式比较；评价指标设计；多打粮食与增加土壤肥力；产品与区域双利润中心拧麻花3、研讨：设计您公司利润中心的年度考核指标和关键举措4、利润中心分配华为公司的价值分配理念；薪酬和奖金包设计；战略授予制与获得分享制；华为的薪酬分配专家介绍Aaron

课程背景华为公司从白手起家到发展成为年营业8500亿元的跨国企业，短短30年时间，销售增长超千倍，华为销售快速增长的背后是怎样一支销售队伍，这支销售队伍拥有什么样的能力？使用哪些销售工具？有哪些技巧值得我们学习？华为狼性销售的背后有一套成熟的销售方法做指导，本课程将为大家详细解读华为的销售技巧，只讲纯技巧，纯工具。销售常见问题1.不知道如何挖掘客户需求，错误定位需求2.无法引导客户需求，跟着客户节奏走，销售错位3.不了解销售基本沟通常识，导致丢单4.销售工具不知道如何高效使用，销售拿单率低5.缺少基本的谈判技巧，不知道如何谈商务6.没有客户关系计划和监督工具，不能形成稳固长期的客户关系体系7.缺少方法，关键客户搞不定，关键项目拿不下课程收益1.学会如何挖掘和引导客户需求2.输出如何介绍和推荐产品的标准话术3.掌握商务谈判和价值交换的基本原则方法4.学会如何用客户关系方法搞定人5.掌握组织、关键、普遍客户关系的方法课时2天1晚课程大纲1.

课程摘要1、一个经典案例介绍华为在快速发展过程中出现的普遍性问题，导致客户满意度和经营情况下降，进而引发的管理变革。2、流程倒着梳理，庖丁解牛式深挖问题根源。3、“客户在哪里，组织就建到哪里”，华为“以客户为中心”的公司治理核心逻辑和组织结构剖析。4、“弹头”铁三角如何呼唤炮火、指挥炮火，打赢“班长的战争”。5、华为项目管理体系演进历程及以“以项目为中心”的运作机制。6、端到端项目管理六阶38步的详细讲解。7、项目管理过程中常见的问题及实用工具箱。8、如何开展优质、高效的契约化交付，完成商业价值闭环，并持续提升项目经营。课程大纲前言：华为马电事件：一封客户CEO投诉信引发的海啸1.

课程背景当前国内大部分企业在激励管理的改进中都面临着以下痛点：1、激励只是围绕分钱，而不是赚钱：奖金方案都是事后分配，而不是事前设置，导向分蛋糕而不是做蛋糕。2、销售提成制，业绩提成，很容易富了和尚穷了庙，导向个人英雄主义而不是团队作战：销售组织激励采用传统提成制，导致销售人员追逐赚短钱、快钱，公司目标得不到保障。3、错用结果。将绩效考核的结果应用于员工的薪酬、晋升等，这并没有什么问题，但如果仅将结果应用于此就成问题了。其一是引导员工“唯利”，其二是影响劳资关系，其三是培养管理惰性……。4、缺乏人性思考，激发性与约束性为统一，个体价值、组织价值与客户价值的没有统一起，赏罚导向不分明，钱花了，员工积极性不足5、常见典型场景问题：盲目设置“刺激奖金”：为了牵引业绩增长，专门设置很刺激的奖金方案，但结果却事与愿违，业绩仅缓慢增长。由于奖金方案无效，公司每年修改奖金方案，员工对公司开始失去信任，只看当期业绩与奖励，不做长期客户经营和市场投入。固定工资+定额奖金：刚性有余，弹性不足，没有增量牵引动力；激励特别是奖金没有想象空间，员工没有饥饿感；直接算到个人，个人利益优先：都为自己工作，只顾自己的指标，不顾部门公司目标，管理失效自上而下，暗箱操作，机制不透明：不知到钱从哪来？为什么是这么多而不是更多？形成博弈文化前中后台吃饭联动效应不足：没有联动，中后台就不关心业务，不能及时响应、有效支持一线的作战部门。反正你们也不和我分，而且因为前方吃肉，后方喝粥，嫉妒前线奖金拿得多，别说帮助了，甚至还会使点小坏，既然分不到钱，后台也要找存在感，通过复杂的制度和流程刷存在，瞎管控，一线也没有办法多打粮食定岗定编，一刀切，人头决定薪酬总量：薪酬包跟人头挂钩，而不是与业务关键指标及其实际值挂钩，养闲人，磨洋工，没有导向增量与提升人效；激励因素变成了保健因素……训战收益：（1）掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论；（2）了解业界常见的激励模式、利弊分析及其对应的HW实践思考（3）学习与理解评价要素与分配要素之间的顶层设计联动关系，找对人、分对要素（4）掌握基于责任中心的分灶吃饭机制；（5）掌握组织层面的经营性薪酬包、奖金包的差异化预算体系机制；（6）练习：学习业界激励管理实践，掌握工资包、薪酬包等设置逻辑，输出公司级和部门级奖金包，合理价值分配。通过“理念+制度+方法/工具”的结合，帮助企业理顺激活组织的思路。课程逻辑：企业价值链循环就是通过为客户创造价值，来进行正确的价值评价，并给予合理的价值分配，让真正做出贡献的人获得合理的回报，并持续奋斗，从而让企业充满活力。企业价值链的循环是人力资源管理的坚实基础之一，而企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。而这套循环的制度支撑，就是绩效管理和薪酬激励机制。时长：2.5天课程大纲导入-研讨1∶为什么两种付费方式带来的过程与结果不同

课程背景“人才”和“组织”作为企业的一种特殊资本，是企业核心竞争力的关键要素，是价值、效率、效能的创造者。企业在发展和扩张的过程中，对人才的任用和管理越来越精细化和系统化。企业需建立一套用人标准，以一种定期、动态的方法来识别人才、优化人才结构、培养继任者，从而提升人效、提升组织战斗力以匹配业务发展的需求，最终实现战略目标的达成。任职资格和人才盘点是组织能力建设中的重要工作，有助于形成统一的标准，通过统一的方法识别人才、培养人才，做好排兵布阵，最终目的是塑造公司的核心竞争力，是人力资源战略规划的核心内容。目前中国企业人才管理现状：1.缺少清晰的人才战略和人才规划，对于“组织需要什么样的人才队伍来匹配”思考不足、定位不准确；2.对人才的任用、评估方式相对粗放、不成体系；3.没有形成完整的人才梯队，人才储备不足，需要用人时才发现无人可用；4.当业务发展到达拐点后，无论是员工的个人能力还是晋升通道出现“天花板”，员工无所适从；5.基于绩效管理的结果提拔、激励员工，强调员工的业务能力，容易忽视岗位所要求的其他能力。课程定位：本课程致力于分享业界标杆企业任职资格体系搭建和人才盘点的经验方法，通过科学的方法推动企业组织能力提升和人才梯队构建。课程收益：1.研讨学习业界标杆企业任职资格体系框架，理解任职资格和人才盘点在企业治理框架下的定位以及对企业战略目标达成的意义；2.讲解任职资格体系搭建的流程及各阶段工作开展的主要内容和方法；3.引导学员结合企业现状思考如何建立合理、合适的人才管理机制，提升团队战斗力。课程大纲一、概述1.人才管理在企业战略架构中的关键地位2.任职资格是人才管理体系的基础3.任职资格工作的定位、目标和价值4.从业务发展需要看华为任职资格的发展历程二、任职资格体系搭建1.任职资格体系架构2.华为任职资格管理的基本概念a.任职资格考察的是什么能力？b.不同岗位的任职资格标准如何设定？如何分层分级？c.任职资格和岗位职级的关系是什么？如何与员工的晋升通道相匹配？d.任职资格结果和绩效结果是什么关系？3.华为任职资格管理体系搭建的四个关键步骤(1)搭建任职资格管理组织(2)任职资格标准的开发步骤a.导入公司的战略诉求，通过人才需求分析对公司的岗位进行专业类别的划分；b.针对不同的专业类别，设计相对应的任职资格级别；c.明确任职资格各级别的统一角色，指导标准开发；d.明确任职资格标准框架，研讨并细化框架内容；(3)建立任职资格的运营能力，使任职资格认证客观、合理；(4)任职资格管理流程化(5)通过IT平台，提高任职资格管理的效率。4.任职资格的评估结果应用三、人才盘点机制建设1.人才盘点的基本概念(1)什么是人才盘点？人才盘点的价值是什么？(2)人才盘点与任职资格的关系是什么？(3)从企业的生命周期管理看人才盘点的时机(4)企业做人才盘点的思路和成功要素(5)人才盘点过程中的关键角色2.人才盘点盘的是什么？3.人才盘点常用的工具(1)如何识别关键岗位(2)如何做360调查？(3)通过人才盘点会集体讨论、决策(4)人才盘点结果的呈现形式4.人才盘点的结果应用四、总结工具包截图报名事宜LOUISE老师：人力资源解决方案专家、咨询师在海外任职期间，先后担任过SSC负责人、跨国大客户群系统部人力资源总监及大区人力资源COE，负责了任职资格管理、绩效管理、员工关系、组织与人才发展等多模块的HR工作。同时，参与了公司多个管理变革项目在大区的首试点，并负责变革项目在大区的适配和落地工作。作为大区HRSSC创立项目组的核心成员，筹备组建了大区HRSSC。在大区组织变革项目组，作为组织发展的HR专家重点参与了大区组织架构的设计以及组织绩效KPI字典的开发。报名事宜开课时间：2023年3月19日（交付时间6小时）线上赋能。培训费用：企业组团30000RMB/组，限6组。适合学员：HR团队

课程定位（营销系统+客户公关）1.1快速成长的企业一般面临以下营销问题公司客户很散,每年都要开发新客户,业绩忽高忽低,徘徊不前产品同质化严重,行业陷入低价恶性竞争,鸡肋合同多大客户久攻不下,新业务无人开拓,公司全靠老板一人在操持分销渠道唯利是图,新产品导入慢,除了返利没有好的促销办法大销售拥兵自重,团伙作战,不接挑战性任务,新销售存活困难多数销售忙着攒小单,成长慢,不时利用公司关系自己做点小生意产品总是最低价成交,不知道是竞争原因,还是销售自己在搞事情公司没有例行的日常销售管理,销售各自为战,一线是黑盒子基本工资加提成的模式已经不能激活队伍,但不知道如何优化阿米巴模式让大家安于现状不愿意冒险,没有好的改进办法1.2华为营销体系可以解决你的问题吗？营销一直是华为的核心竞争力。华为的大客户营销体系是国际一流的，它根植于本土，同时又花巨资导入了全球所有一流咨询公司的先进理念，在万亿规模的通信大战中，历经二十多年的实战打磨，斩获数千亿美金的销售额，造就十几万销售精英，最终成就华为在全球通信行业的霸主地位！华为营销的本质是打造组织作战能力。任总讲过“只要我们的结构不散，组织不垮，前面烧掉的钱就会变成后来的无形财富。”，任总的思想就是所有的学习和迭代必须形成系统，沉淀到组织，而不是依靠企业家本人或者销售高手。萃取华为营销体系的精华，与行业特性、企业发展阶段有机结合，在不增加太多投入的情况下，将现有的营销体系由“石墨”结构优化为“金刚石”结构，快速实现业绩的倍增，进而由营销“龙头”牵引服务、研发、供应链之“龙身”，顺利实现企业发展的一次飞跃！这是一条可行的学习路径！邱鸿宾老师在华为工作十二年，2012年离职后艰苦创业三年，2015年以战略陪跑和业绩对赌的方式担任深圳一家IT企业的销售总监，实现该企业的业绩从1.4亿到3.2亿的爆发式增长！2017年，邱鸿宾老师团队再次贴身辅导深圳两家成立了近二十年的高新技术企业。其中一家为信息化系统集成公司，实现销售额从9千万到3个亿的倍增；另外一家为汽车导航设备供应商，实现车载导航设备出货量从20万台到40万台的倍增。在2020年和2021年，又成功陪跑深圳贝特瑞新能源材料业绩从40亿增长到100亿，成为北交所第一股。实践证明，邱鸿宾老师所总结的这套根植于华为体系，与行业有机结合的战术是非常有效的业绩倍增战术。1.3如何快速掌握华为营销体系？学习华为营销学什么？

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作者：曹贻安来源：蓝血研究（lanxueyanjiu)、美篇蓝血研究文章，如需转载请通过后台向公众号申请01九一年我和一好朋友来到深圳开始打拼，先去到一个国有企业找工作，该企业生产小型电话交换机，接待人员告诉我们说：我们是国有企业，进人是有指标控制的，不是想招人就能招的，但蛇口有家叫华为的渔民办的个体户公司也做交换机，你们可以去那里试试。当时从深圳到蛇口还挺远，出了上海宾馆感觉就已经出了深圳似的，坐在中巴上看着售票员麻利的上上下下招呼着乘客，这在内地还很少见，觉着挺新鲜的，这么晃了近一个小时，我们去到了蛇口这家叫华为公司应聘，公司是在一栋有六层厂房的楼里，公司只租了一层，但装修还不错，进门右边是一个玻璃砖装饰的会客室，公司老板接待了我们，说公司很需要懂交换机的技术人员，并让总工程师郑宝用面试，因为我们曾经设计和生产过交换机，所以随便聊了聊就同意我们上班了，工资待遇是每月三佰五十元。第一天上班并没有让我们在楼里呆着，而是送到西乡一个同样是六层楼中的，同样租下一层的厂房里，这里没有任何装修，没有空调，几张桌子上摆放着几个小机框和几台仪器，地上放着几箱电路板，还有一个很大的风扇，靠墙边有一排床，每张床都被蚊帐罩着。一个主管安排了我们的工作后就走了，我们的任务是把这几箱电路板修好。我们可是设计和生产过交换机的，修电路板真是小菜一碟，一个上午这几箱电路板就全部修完了。俩人觉着无聊，就开始找事做，正好守厂房的师傅买了一台热水器还没安装，我们就主动承担了任务，切管、攻丝、接电一下午安装完成，师傅很高兴晚上可以洗热水澡了。我们互相也笑自己大老远跑深圳来当水暖工了。第二天郑总提出让我们各自做一个我们维修的小交换机的优化方案，有正事做了很高兴。深圳天气很热，衣服是穿不住的，又没有女士，索性我俩就光着膀子，穿条裤衩在偌大的厂房里伏案做功课。得说说我们吃饭是如何解决的，周围几栋厂房是没有食堂的，到饭点楼与楼之间的空地上，会有人推着板车来卖饭菜，一辆板车上有六个大桶，二桶是饭四桶是四个菜，楼上楼下的小电子产品生产线上有大量的打工仔和打工妹，一到饭点楼下就会排成长长的队，每份饭菜一到二块钱左右，去晚了可能还吃不上。我们比打工妹唯一的优势是可以提前下楼买饭。一周后我们各自做完了方案，拎着行李回到了蛇口公司里，向总工汇报完，大概了解了我们的想法后就让我们留在公司继续做优化。终于可以留在公司了，并给我们安排在一个可容下六人的办公室里，有空调可以不用满身臭汗的干活，舒服多了。我们搞的优化方案实际无多大意义，因为当时公司已有空分用户小交换机和空分局用一仟门交换机两个项目在做，如果用户小交换机能完成，那我们优化的再好也是要淘汰，所以我们还是极力推荐研发数字程控交换机，但公司当时还没有人了解数字程控交换机，而我们刚到公司，要让公司相信我们的能力也不现实，所以项目很难被提到日程上来。如何能让公司相信我的能力，得靠自己争取和把握机会了。我们办公室有六个人，其中莫军是负责在卖的小交换机技术支持，公司当时是用的自己生产的小交换机作为公司的总机，但常常打着电话时突然就断线了，一直找不到原因，有天负责该机器研发、也是新用户小交换机的项目经理郭平跑进我们办公室，对莫军说又掉话了，快去查查原因，俩人去了一会回来还是摇摇头，我说我能看看机器图纸吗？莫军很爽快的说没问题，我走过去翻到用户电路板图纸研究了一下，发现是设计问题，就建议加个钳位二级管就不会掉话了，莫军半信半疑的按我说的做了，从此就不再断线。莫军由衷的说了句：困扰我们很长一段时间的问题，你这么简单就解决了，厉害。我和我一起来的哥们还有一个刚进公司的同事孙进进，在公司附近的农民小楼里租了一间房，没有空调只有一个破旧的摇头电风扇，我们回小房只是换洗衣服，睡一晚会浑身热出痱子。还是公司舒服，所以我们都去公司领上一张床垫、一个枕头、一条毛巾被，困了就往桌子底下一躺，醒了就去洗把脸接着干活，公司有一日四餐的饭很好吃。所以我们很少回小屋。至于后来有人总结为是公司的垫子文化，我还真没觉着这是文化。有天我们回到小屋聊天，说到莫军每月工资好像有一仟五，我们要是能拿到就好了，这样每月可以存一仠，一年能存一万，十年后我们就是十万元户，哈哈可以退休回家了。一个月后我的工资由三佰五涨到八佰，有天老板找我们几个新到公司的研发人员聊天，问到你们到公司已有一段时间了感觉怎样？我说挺好的，不过还什么都没干工资就涨到八百，感觉过意不去，老板回说：少来这一套，以后给你八仟你都会嫌少，以后你买房子就买阳台大的。看到我们一脸茫然后又笑着说：用来晒钱啊，深圳太潮湿。但这时和我一起来的哥们不舒服了，他的工资只从三佰五涨到五佰，员工的工资互相是不知道，我无意的一句话让他在公司没做多久就自己创业去了。大部分时间我都用来设计数字程控交换机上，小部分时间应付优化小交换机，因为我觉得公司早晚要走这条路。时间一晃就到年末了，全国各办事处的大佬们都回公司总结、调整和学习，其中有一个环节是听研发人员介绍新产品，不知什么原因老板想起要我去做个数字程控交换机原理的讲解，机会来了。我简单易懂的说明了一下数字程控交换机的原理，最后总结为一句话，数字程控交换机就像窗户纸里面的东东，你没捅破时觉着很神秘，一担你沾点口水捅破它就会发现原来不过如此而已。上午交流完，下午我和哥们经朋友推荐去到另一家公司，希望能有机会研发交换机，另一家公司还真同意我们研发数字程控交换机。第二天下午我们回到公司办离职手续，在饭堂喝茶聊天时才知道，上午老板和市场部人员讨论产品时，他们说销售空分机在市场上已经很困难，强烈要求公司研发数字程控交换机，这时老板进了饭堂，一脸严肃的对我说：你去找纪平，有个进深圳的户口指标，你去办吧。我们这种私营企业进深圳的户口指标是奇缺的，这无疑是同意我研发数字机了。02研发数字程控交换机项目确定上了，我去找老板立军令状：公司投入五十万元我保证研发出数字机来，老板听后不屑的说：你研发出来后我把它扔到海里去，五十万能干啥，公司要最好、最有竞争力的产品，钱你不用管公司会想办法，人没有，你全国去招。就这样研发数字程控交换机的任务就由我一个光杆司令开始了。公司当时的影响力不大，来应聘的人员不是很多，我只好通过深圳的人才市场来招聘，基本上只要是学电子技术的我都会要，但所有应聘人员就没有一个是搞过交换机的，各邮电院校学交换机的毕业后肯定会选择去电信局，所以所有招来的都是新手。国内研制出数字程控交换机当时比较有名的有郑州工程兵学院的04机和邮电部第十研究所研发的二千门交换机，邮电部组织各生产交换机的厂家与他们联合生产，公司也出了一些费用而加入了生产十所的产品。其实就是低价买进来再卖出去。而公司也就买了一台十所的二千门设备，卖出去后给用户开通还是跟我一起来深圳打拼的哥们去干的。郑州信息工程学院研制出04万门数字程控交换机，是中国在大型交换机研发上的里程碑，邮电部也非常重视，组织了很多邮电部所属企业生产和销售，从理论上来说应该能有一个很好的发展前景，但军队受到人员编制的影响，不能增加研发人员，所以该技术只有少数几个人掌握，主要研发人员在成名后，大量的时间忙于事务性工作，业务上有新的需求时他们无法满足，而核心技术他们又死死攥在手里不放，无法让更多的人参与进来。我们当时也去郑州学习过，他们主要研发人员给我们做了很详细的介绍并且还让我们参观了机器，几乎每块电路板都拔出来让我们看了，我估计他们是在显示他们的成果，认为我们研发不出来。04机的成功与失败已经有很多专业人士进行了研究与总结，在这里我就不多说了，我只是简单的认为是骄傲自大和机制问题让一个很有前景的项目最终走向了没落。十所举办技术培训班，我带着新招来的十几个人来到古城西安，人员有李仪、易兵、任育胜、小徐文伟、吕学峰、刘启武、刘全伟、罗荣新等，白天去十所上课，晚上设计自己的交换机，实际来西安有三个任务，学习、设计和引进人才。因为我原来在株洲承包邮电工厂时是有研发交换机，那时已经跟十所建立了关系，我曾经以邮电工厂的名义在十所学习了一个月，与研发数字程控交换机的项目负责人关系很好，基本了解十所二千门数字程控交换机。所以白天上课我会更多的注意兄弟厂家有没有水平高的，发现了就会在课间主动交流，晚上就请他们吃饭、吃夜宵，他们都是在国有企业，住招待所吃食堂，我们是住酒店下馆子，开始胃口还不错，饭菜基本能吃光，几天后剩菜越来越多，我只好下令早上必须起来跑步，谁不起就罚他把剩菜吃完，（现在来看，能在西安古城墙上跑步是一生难得的机会）。有天李议早上没起来跑步，晚上我们请了三个兄弟厂家的朋友一起去吃西安有名的饺子宴，当一轮轮饺子端上来时三个朋友傻眼了，从没见过这么漂亮和好吃的饺子，像菌菇饺子一口咬下去，鲜美的汤汁余香不散，还有那包裹鲜嫩蘑菇的肉馅，让人停不下了嘴。我忘了有多少轮，反正每上一轮饺子刚好多出一个，李仪开始还挺得意这么好吃的能多吃一个，让其它人流口水，但越往后越受不了，最后撑得躺倒在椅子上，我们只差叫救护车，好像休息了近半小时才能起身，从那天以后近一周李仪见到什么吃的都想吐。西安的小吃也是非常的捧，晚上去红灯小吃街吃烤羊肉串喝啤酒自不用说，而像樊记腊汁肉加馍，香气诱人，色泽红润，腊汁肉肥而不腻，白吉馍酥香松脆，这两者结合到一起，就只有口水！这么多的小吃也让我们有理由请朋友一起品尝，让他们羡慕，流连忘返，就算能坚持回到原单位，估计也撑不住几天就想我们了。但有一条十所的技术人员我们是不能接触的，公司与十所有协议，尽管我们也常常请授课老师吃饭，关系非常不错，但决不动员他们来华为。我记得十所二千项目组有个软件大拿，水平很高，他也常常跟我们一起吃羊肉串喝啤酒，非常羡慕我们，几次表达想来公司的愿望，我们也非常需要他，但最后还是咬牙坚持没接他的茬。其间我们还去体育馆看了场潘美辰的演唱会，很巧在航天部第四研究院工作的太太也看了这场演唱会，只是我们彼此不知道地球上还有对方存在。最后一个多月下来我们很好的完成了学习和设计任务，并带走了三个很不错的朋友毛生江、杨汉超等。其中毛生江最终还接替了我项目经理的职务，杨汉超也担任过公司级副总裁。从西安回来后，我们项目组并没有回到公司办公，而是驻扎在公司最早成立时的一个民宅里，一个顶楼三室两厅的房子，但楼顶的天台很大，用玻璃装饰出有一百多平米的玻璃房，成了我们办公室，楼下三室两厅是我们的卧室，附近的餐馆自然就是我们的食堂。当然吃饭的钱不用自己掏，我买单公司报销。我们是全国各地刚来深圳打拼的一群人，没有条件接家属和女朋友来深圳，所以这期间我们没有节假日，天天都在做研究与设计，公司也很支持，买了一些当时很好的小型机和仪器仪表，我们困了就下楼休息一下，醒了就上楼工作。有个女孩叫李利的来应聘，也是我长沙老乡，是学电子的，研究生毕业，在我们办公室软磨硬泡了一天我们也不招她，一屋子男生突然来个女生多不方便。过了一段时间李利又来了，我说来多少趟也没用，结果人家是来显摆的，她被一千项目组录用了，说让我们后悔吧，她后来在公司还真做到过海外市场部总经理，我去海外工作还真是在她手下。03公司是集体股份制企业，会给员工根据其收入、职位和表现情况来配股，早期销售收入每年都能百分百的增长，所以每一块钱的股到年底能分到一块钱的红。由于在国家眼里公司是个体户，所以比较难贷到资金，因此公司成立了一个内部银行，员工的所有收入都存到内部银行自己的账户上，比国家银行利息高点（公司成长壮大后有人检举揭发，国家取缔了内部银行），这样也能缓解一些公司资金的紧张。当然你的股票、工资、奖金也都成了白条，公司垮了你也就啥也没了，公司也很清楚你有多少钱，公司早期在给你配股时就参考你账上有多少钱给你配多少股票，反正你别把钱拿走。有些员工会想，公司明年还能有饭吃吗？我的钱会不会都成纸了，不敢赌的人到年底分完红就走人了。每年都会有很多人要离开公司。公司早期招了不少科大少年班的小孩，有个叫聂建林的是负责写Jk1000交换机软件的，他在一个礼拜就可以让交换机能通话，他可以用机器码这种东西来编整个程序，任何一款设备，包括我们的绘图仪出现问题，他都能修，非常牛。有次我的计算机出了点问题，正好他在边上聊天，他接过计算机随便敲了敲，然后告诉我说：有个扇区坏了，我帮你屏蔽掉，你可以接着用。他要离开华为时，据说老板想用送套房子来挽留他，但没用他还是走了。段志刚原来在国家研究院搞航天电源的，他负责研发和生产交换机的配套电源，有了一定资金积累后也是马上辞职自己开生产电源的公司去了。那个年代员工有了十几万元积蓄后还真有点担心，但幸运的是公司虽然每个时期都会有每个时期的困难，但最终都能顶过去并且还有百分百的增长。代理交换机销售不行了，自己的空分用户机项上去了，局用空分机出来又增加了农话销售，空分机不行了我们的数字机又全面开售。之后移动项目开始发力……。九二年底，当时邮电部下属电信总局的总工程师到国外考察回国后路过深圳，也不知道老板通过什么渠道把人家一行三人给请到公司，老板让我给他们讲讲公司数字交换机的研究成果，老板和郑宝用也一同陪听。这次交流了很长时间，我介绍了大型交换机网络构成的状况，04机是采用全时分网络结构，当用户数达到万门以后，再往上扩容网络结构将会增加一个乘方的网络模块数量，成本会成几何数量的增加，而且实现起来也很困难。所以在这种情况下，我们会采取其它方式，比如引入空分慨念，美国人就是这么干的，但美国人做的时分网络没有04机的结构做得好，毕竟老美研发的时间要早很多年，而且大型的设备要改的话很麻烦。所以我们在做方案的时候，我是取两个优势概念混合体，到达一定大容量的时候，成本还是能控制得比较好。他们很感兴趣，问的也很细，因为他们是搞引进的，又是电信总局的总工程师，在电信领域技术上是最权威的。交流完后大专家对着老板说：我们邮电搞了十年的交换研究，还不如你们这两年的成绩大。没多久三室两厅就装不下我们了，我们只好搬回公司，很快公司到处也都挤满了我们项目的员工，项目也分开为用户数字机和局用数字机。对于我一个函大毕业的，如何能领导好这么多的优秀人才，没什么捷径，你只有比他们更努力，掌握了更全面的大局观，你才能带领好你的团队。我说个小例子，有次刘启武在了解一国外机器的信令板，有一周时间了按理说他应该已经完成，我问他怎么样了，他说：基本都清楚了，但有一很大量的软件一直想不出是干什么的，好像是什么码但又不知道为什么要这样，我说：你看看是不是十三折线码，他回头一查果然就是十三折线的编码，很快他就完成了该板的设计，所以有时候你在关键点上的一点提示，会让你的下属认可你的能力，进而团结在一起。从项目成立到我离开，差不多有一年半的时间，我们生活和工作在一起就像在学校一样，关系非常简单、和谐、齐心，几乎没红过脸，也没有任何人搞名堂。只有一次任育胜到总工那里打小报告，总工就过来唧唧歪歪半天，影响我们的进度。我就这事召开了一次谈心会，在会上我说到：从目前来看，你还没有取代我的能力，所以你搞任何动作都不会把我撤掉，你趁早别搞。等到我不行的时候，不用你搞，我自己会走。你现在的所做所为只会给我们制造麻烦，影响进度，之后他也不再搞了。我不要求下属加班，但每个月我都会遵照老板的指示：不让雷锋吃亏，而调整他们的工资，出活又快又好的，工资马上就涨。你想去潇洒，游玩，OK，没人拦着你，但影响了工作拖后腿，那工资肯定不会动，有可能还会降。当然一般这种事是不会发生的，大家都很努力，尽管工作很辛苦但很快乐。九二年股票市场很火爆，谁买到股票感觉就像发了大财一样，楼下有个证劵公司，有天早上起来（我们很多人常常睡在公司）发现有几个员工没来，一问才知道楼下已经被排队买股票的人挡住了路，排队的人怕插队而是一个抱着一个非常坚决地不撒手，他们只好在楼下看热闹，这么大的诱惑我们项目的人员却没有一个人去买股票。大家知道所谓的数字程控就是由一些与门、或门等门电路组合在一起，来完成控制的。成千上万的用户如何能俩俩通话，就需要大量的这些门来进行逻辑运算，而达到俩俩通话，早期的门电路芯片就那么几种，所以要完成万门网络的交换需要几十个二米高的机柜来布置这些电路板，正因为这样，所以世界上大而古老的交换机产品在那个年代，是需要几万人年才能完成设计的，一个万门交换机占机房面积能达到四、五百平米。通过一段时间的努力研究，当时我们所能接触到的任何国内国外的交换机，把板子拔出来一看我们就知道是起什么作用的，那怕你把芯片上的字抹掉，我们量量芯片角的连线也能知道是什么芯片。但芯片技术是日新月异的，当你理解了交换机原理和它们的网络拓扑结构，你就可以采用最新的芯片技术来实现，在93年已经有计算机软件支持芯片设计了，你把你的逻辑关系输入到计算机里，那么计算机就能设计出芯片，然后再到芯片厂家去定制，几十个机柜的电路板就被几十个芯片替掉了。所以越后研发的设备跟前面的一比，谁的东西好？一目了然。一年半左右，也就是九三年下半年，我们研发的用户和局用数字程控交换机都可以开局了。那个年代生产交换机的厂家有几百家，主要是小型用户机，邮电部开始控制入网证的发放，我们正好赶上邮电部最后一批数字机入网证。我也由项目经理提升为副总工程师，毛生江接替了项目经理，我们成功完成了大型数字程控交换机的基本模块的研发与生产。怎样用基本模块叠加出大容量的交换机，网络方案是有了，但大型的、实时的、多任务的操作系统没有，光逻辑上走得通也是没有用。因此我又招了一些搞操作系统的人员，这里边就有华中少年班毕业的李一男，我英语很差，在研发这条路上继续走会很艰难，而正在项目里做的老一批人员又抽不开身，而李一男是刚招进来，还没有进入项目组，李一男很聪明，虽不懂交换机，但操作系统这一块很强，我就把大容量交换机的构成思路写了一个完整的总体方案给他，并详细做了介绍。之后建议公司让他负责大容量交换机项目，我从此离开了研发转到了销售与市场技术支持，而李一男确实很能干，非常漂亮地领导研发出了大型交换机，公司凭借这一产品又大步迈上了新台阶。04初入市场：离开研发来到市场部，我被任命为市场部副总经理，负责技术支持。这时空分局用交换机（电信局用的交换机简称为：局用交换机）的销售市场还没有打开，用户交换机在整个交换机市场所占比例很小，而如果电信局（现在称：通信运营商）这么大的市场打不开的话公司是不会有大的发展前途的。因为公司一直以来只是销售用户交换机，一般是与宾馆、企业，政府机关打交道，人家不太懂技术。销售主要靠做关系，喝酒几乎是必须的。当时东北有个办事处主任在饭桌上客人要他喝酒，开始还行到后来撑不住了想拒喝，客人急了说喝下这瓶单就是你的，否则走人，没办法他只好喝完，结果出门就吐血。在大城市局用的交换机都是引进国外大公司的，人家的交换机是跟据欧洲等发达地区设计的。放在我们乡镇里，电源不稳定，又没有防雷设施，肯定适应不了，所以给了国产局用机在农村电话网上一个机会。这样公司空分局用交换机就主攻农村电话市场，但电信局是靠通信吃饭的，大都比较懂技术，而且电信局是有传承的，网里的设备型号比较单一便于维护，而公司早期销售人员主要专长在做关系上，跟电信局的人相比不太懂技术，无法清楚地向客户阐明我们产品的优越性，致使当时公司的局用样机JK1000几乎都躺在各地的仓库里。我的第一个任务就是去各地做局用机JK1000的技术交流，当时负责培训部的孙亚芳买来一台幻灯片投影机，我用一个双肩包背着投影机和一些电路板，开始在全国各地做技术交流。我一个礼拜平均要飞两个城市，最多时一礼拜飞过四个城市，当然有些地方不通飞机就只能坐大巴去。现在公司搞一个技术交流会会有很多人来参加，那时候谁来参加你一个无名的个体公司的交流会，所以只能毎到一个地方就从仓库里面把我们的样机搬出来，到人家开会的地方，租一个会议室放到里面。他们开他们的会，有空的时候公司销售人员就拽一个进来，听我介绍一下。空分交换机天生有缺陷，容量很有限，各省已经开始提出一步到位用数字程控交换机，所以我只能用数字机的一些慨念来模糊公司空分机的一些功能，并重点介绍公司产品在电源上如何能适应非常不稳定的乡镇电力系统，以及有很强的抗雷电能力。我有次去哈尔滨的时候，办事处还没卖出一线JK1000，王成是办事处主任，他的工作重点还是用户机，王成安排一个销售人员配合我工作，我让销售人员跟着我去仓库里把交换机搬出来安装到开农话会的招待所里，然后就这么一个一个的拽来听我介绍，这个农话会开完，我们一走，办事处就卖了三千多线。那个销售人员从此成了我的粉丝。因为我从事过研发交换机，而电信局的技术人员重点是在使用和维护交换机上，所以我到任何电信局去，总工们从交换机设计原理上来说是不会比我强的，我举个例子，有次我回到湖南办一个技术交流会，我去请省局管技术的领导来参加，他在长沙电信局工作时是去德国西门子、法国阿尔卡特学习了一、二年，是长沙电信局引进国外交换机的主要功臣，技术上也是一流的，我去请他来参加我们的技术交流会，因为我在长电传真室时跟他很熟，他没办法地说：“我给你个面子吧，我去5分钟，坐一下就好”，我说没问题，你只要去一下，表示对我们支持就行，他来了坐在了最后一排，省局的总工程师倒是坐在了中间，我用他们最熟悉的西门子和阿尔卡特的电路板对比着我公司的电路板开始介绍，介绍到5分钟后该领导真的起身了，不过没走，是换到了第一排，他在我这里听到更多设计上他不了解的东西，我的防雷是怎么设计的，西门子的设备又是怎么设计的，我为什么强。所以他到最后散场都没有走。最后他说了句，“没想到你出去两年，进步这么大，厉害啊。”总工程师也说：＂小曹你为我们湖南电信出去的人争光了＂。借着交流会的势头，我带着一个销售人员开始到湖南其它城市去做技术交流，第一站是衡阳，我们去电信局拜访管农话的科长，但被拒绝了，我们只好去他家拜访，当我敲开门后，科长很警惕的问我们是干什么的，当我报出公司名后，他非常气愤的说：你乱敲什么门？不能到办公室去找我吗？“啪”一声就把门关上了，我对销售人员说没关系，骂就骂两下，再等等。估计是觉得刚才的态度有点过分，科长又打开了门对我们说：明天到办公室来找我。第二天我们去到科长的办公室，还真接见了我们，我简要的介绍了一下，希望他能安排一次技术交流会，科长同意了。出来后我对销售人员说只要能有机会沟通上，我们就成功了一半，因为我做技术交流从来不会一上来就说我的产品如何如何好，我在交流中会观察对方在技术上的强处，我用你的长处来感觉我的东西好在哪里，只有当他佩服你了才会对你的产品感兴趣，负责培训的孙亚芳跟着我做过几次不同系统客户的技术交流，就发现我每次交流时说的重点都不一样，她的总结比较“不好听”：老曹是见人说人话，见鬼说鬼话。后来的技术交流会效果不错，他们考虑先试试我公司的产品。说两个小故事，有次在昆明，我和昆明办事处主任徐小宝第二天早上8点要到云南大理开一个技术交流会，主任请了一个在部队工作的朋友帮我们开车，头天晚上9点我们仨开车从昆明上路，前半夜朋友开车，主任在边上聊天，我休息。近夜里12点左右车被拦下，朋友出示证件后我们继续上路，朋友告诉我们他们是在查毒品，并说他原来也参加过缉毒行动，有次在抓捕一名毒贩时，亲眼看到毒贩引爆炸药爆炸，他的一名战友来不急躲开而牺牲。听了这些我的睡意一下子全消，主动提出后半夜我来开车。夜色中我开着车在盘山公路上蜿蜒前行，黑灯瞎火的看不清周围，只是把方向盘不停地左转右打，觉着很刺激很兴奋，像在游戏里开赛车一样，一点也没有多想，他俩看了一会觉着没啥事也就闭眼睡觉了。我开了几个小时后，又换回朋友开车，大概在早上7点左右我们到了大理，吃了碗米线稍稍休息了一下，就开始了工作，一上午的交流会达到了预期目标，因朋友部队有任务，我们吃完中午饭就急着赶回昆明。这下白天我看清了盘山公路是什么样子，公路边是万丈深渊，不小心掉下去绝对粉身碎骨，我真为昨天晚上冒冒失失开车的行为后怕不已，再不敢碰方向盘，而当我说出我还没有驾照时，他俩也惊吓出一身冷汗。另外一次是我和杭州办事处的小伙赶到舟山群岛的朱家尖，据说有个农话会在这里招开，这当然是我们推销自己产品的好机会。当我们跟饭店服务员打听时，人家告诉我们来晚了，会议已经结束参加会议的人员昨天下午就都已经离开了。工作是没得做了，但开会地点那么大那么平坦的无人沙滩我们还都从没见过，正好放松一下。我们在沙滩上开Jeep车狂飙，最刺激的是半边车轮在水里划出的巨浪，几乎有五、六米高，我们几个人轮流着开，不开的则坐在沙滩上看热闹。跟我一起去的费敏不怎么会开车，他不敢在水边开，而是在沙滩远离海水的地方慢慢开，但让我们惊吓的一幕还是发生了：只见车突然一个转弯冲着海里开去，直到海水把排气管淹没了车才停下。我们几个人马上下水去推车，结果根本推不动，这下真觉着完蛋了，一会如果是涨潮这车肯定报废了！正当我们束手无策发呆时，却发现排气管露出来了，原来幸运的是处于退潮中，车子发动后加上我们一起推车，车终于退出海水，我们也吓得兴致全无，乖乖打道回府。一年下来除了西藏和台湾，我穿梭在各城市的农话科，市场终于有了启动，JK1000卖得有点供不应求，还带出来一批能做技术交流的队伍。空分局用机也只能蒙人家一阵，很快就滑下来了，这时数子程控交换机刚好项上，客户关系已经有基础，加上我们的数字机有很大优势，所以半年下来就能全面开花，这样公司有了相对稳定的销售产品，感觉好日子要来了。05组建专网：公司把电信运营商以外的客户称为专网客户，像石油系统、广电系统、铁路系统、医疗系统、教育系统等等，之前公司没有专门针对这些系统成立销售对口部门，我提出成立专网部后老板同意了我的想法，这样我带着仅有的一个兵尚晋华来到北京，开始做专网销售。我们住进了北京饭店，两人像同性恋一样住在同一个房间里。记得在饭店后面的小巷里，每天都有一大姐在卖煎饼果子，一勺面糊，刮子转一圈，瞬间变成了薄薄的面饼，摊上鸡蛋，撒上葱花，抹酱，土豆丝，胡萝卜丝，生菜，最后放上油条，卷起，啧啧，好吃到爆，几乎成了我每天的早餐。冬天，北京的寒风裹着一身的凉意，走进街边的小店里，搓搓冻僵的手，大口大口垫吧着豆腐脑，特殊的味道温暖着身心，至今不能忘怀。我们每天拿着本电话号码簿，一个一个的打电话去了解各系统都是哪个部门在管通信，了解了一些情况后，发现市场机会比较大点的是铁路系统和石油系统，因此我们计划先突破这两个系统。我和尚晋华主攻，同时又招了个小博士乔小平负责其它系统。小博士有个女同学强冬梅在某部委工作，常常在我们请客人吃饭时过来蹭一顿，有次吃饭包厢里有点歌机，应客人要求强冬梅唱了首歌，没想到她唱得很好，有那英的感觉，客人很喜欢听，之后就成了我们吃饭她唱歌伴奏。时间长了强冬梅最终也被我们动员辞去部委工作来我们专网上班了。针对石油系统的工作，我们先来到了山东东营，这是一个因为胜利油田的存在而产生的城市，也是我第一次来到的油田，近距离见到磕头机还是很兴奋和好奇，据说这连到地底下去的无缝钢管有一千米左右，中国生产不出来，要靠进口，一旦打下去没有油就白瞎了不能再用。我少年时曾看过电影《创业》，讲述的是建设大庆油田的故事，是当时拍得很好的影片，印象深刻，由此对油田有些兴趣。油区很大，以井队为单位，所以一个油田的通信也就相当于一个城市电话网，反而是东营市电信局的电话网不大，油田用的都是进口的交换机，有一些年头了，都需扩容。我们通过拜访了解后，先做了个新扩容组网方案，用的是我公司的万门机和基本模块二千门机来组网，当时公司万门机刚研发出来，还没有找到正式推出的机会，我们通过几次的技术交流会，又请油田的有关负责人来公司考察参观，最后，油田完整地采纳了我们的方案，也让我公司的万门机第一次经受了实际开局考验，整个过程我已记不太清楚了，让我唯一记住的是第一次技术交流会结束后我们请参会的客人吃晚饭，让我见识了什么叫到了山东，一坐下来，客人们就说请客的主人先喝三杯，我很豪爽的“咣咣咣”喝下，还没清醒过来是怎么回事，就又说鱼头冲着你了得喝三杯，我只好又喝，忘了有多少名头多少轮，不一会我就被搀扶到厕所吐趴下了，几天没缓过来，这是我第一次喝醉酒，也是唯一一次，以后再也不敢那样喝酒了，他们也害怕把我喝过去，以后再吃饭喝酒都让我随意。针对铁路系统的第一个动作是去拜访了原铁道部部长刘志军，他当时刚调来北京不久，是运输总调度长，在他家里坐了一会，他很客气并告诉我们说：好像乌鲁木齐铁路局需要扩容交换机。尽管他后来犯罪了，但到现在我还是认为他对中国铁路建设是有巨大贡献的。我们先来到了兰州，拜访了兰州铁路局，因该局暂时没有扩容项目，我们不做停留，驱车往西北去往玉门油田，走在长长的戈壁荒漠里，路很直很宽，但半天见不到一俩车，真真是“大漠孤烟直，长河落日圆”的塞外风光。中间路过嘉峪关，看了这个由黄土夯筑的长城，城墙横穿沙漠和戈壁，向北8公里连黑山悬壁长城，向南7公里，接天下第一墩，是现代万里长城最西端，自古为河西第一隘口。再接着往西不远就到了玉门油田，玉门油田是中国石油工业的＂摇篮＂，这里诞生了新中国第一口油井、第一个油田、第一个石化基地。油田往北不远是酒泉卫星发射基地，但我们没敢去。我们停留了几天拜访了客户，做了一些交流，其间我们游玩了敦煌莫高窟，很不可想象在大漠里会有人长年在洞穴里画画，在鸣沙山第一次知道沙也能滑，而且是什么姿势滑倒都摔不痛，鸣沙山山项上的沙尖看上去像湾湾的刀刃，同样也很不解月牙泉在沙漠之中为什么永不干枯。还玩了骑骆驼，出发时是有人领骑，我们仨人的一个拴着一个排队在后面跟着，速度是骆驼正常的走路，回程时领骑的小伙把骆驼全放开，让我们一起比赛看谁的骆驼跑的快，开始还行我的骆驼跟着狂跑，一会就被拉下了，我着急就使劲踹它，它先忍着，等走到一块不是沙地的硬地时，它突然像在电视里看到的美国头牛比赛里的牛，狂跳着想把我从它背上摔下来，我吓得使劲抓紧它背上的铁环，保持着平衡，大约一分钟后，看甩不下我，估计也是跳不动了，才漫漫走回出发地，我也老老实实的不敢有大的动作，能安全回来已觉着万幸，从骆驼上下来要付钱时才发现钱包没了，赶快又骑在小伙身后往回找，还真在刚才它狂跳的硬地上找着了，那个年代游客不多，如果是现在估计就找不回了。之后我们再北上来到乌鲁木齐。初到乌鲁木齐被正在下的大雪所吸引，但很奇怪这里的雪不是雪白的，而是灰蒙蒙的，感觉到处都是脏兮兮的。同样经过二个多月的努力我们把万门机引进了铁路系统，同时我们还开车去到了克拉玛依油田，在路过沙湾县时我们停下来品尝了有名的大盘鸡，边吃边听传说。到克拉玛依后，印象最深的是当年克拉玛依友谊馆的那场让领导先走而活活烧死和烧伤众多孩子们的大火旧址，当时在街上还能看到被火烧伤的人。另外小博士也不错，把中原油田的项目拿下来了，还有就是何志强负责的煤炭系统也拿下一些项目，一年的专网开拓，我去过很多的油田和矿山，我们销售超过了一个亿，人员也从三人增加到近二十人。凤凰与鸟：公司早期有一种文化，我们私下称为胖子文化，就是打肿脸充胖子。当公司还很小时，老板就说我们会是中国的三强之一，我们当它是笑话；当我们真成了国内三强时，老板又说我们会是世界上三足鼎立的一足。在这种文化里公司的销售目标最初往往让你觉得是不可能完成的，因此我们说是打肿脸充胖子，但一年下来还真长成了那样。所以我们专网第一年完成了一个多亿的销售后，第二年公司给我们专网的任务是要销售五十个亿，这回脸打得太肿我不想玩命了，只好辞去总经理一职，去组建了投标办。这时公司的销售不是原来的小打小闹了，而是能够参与一些大项目的投标活动，所以有一支专业的投标队伍是必要的。公司实行员工持股机制，在你努力奋斗的过程中不断地给你增加股份，几年下来你所拥有的股票数使你到年底分红时分红所得已经远远多于你的工资收入，所以当你年纪大了干劲不足了，你可以把位置让给更有冲劲的年轻人去闯，而你早期的奋斗成果还能让你继续享受红利，所以在公司，你的职位上上下下很正常，没有觉得下了就难为情。而专网市场已经被我拱开，要把一个市场从没有到打开是最难的，一旦拱开了，优质的产品再加上公司强大的售后服务，销售就能很快放大。接我班的丁少华很不错，第二年完成了二十来亿的销售。九六年公司搞了一次市场部大辞职活动，口号是“烧不死的鸟是凤凰”，在辞职大会上辞职下来的市场部总裁毛生江念了一篇稿子。我属于落后分子所以在下面看热闹，最后主持人问：“还有谁愿意自由发言的吗？”我就上去了。我说：＂50亿我完成不了，所以我主动下来，我不是凤凰，我是属于鸟，烧死了。但是我觉得我能做好技术支持工作，我下来后跑到北京书店，一口气买了一千多块钱的书，把重点放在技术交流与投标上。我现在去任何一个办事处，办事处还是很欢迎我的（底下掌声一片）。所以我被烧的唯一体会，就是党叫我干啥我就扎扎实实的干啥。＂会堂里又哄堂大笑，我也享受着掌声乐滋滋的下来了。06公司早期并没有精力做海外市场，国家领导人来公司考察时，认为公司的产品很好，建议开拓海外市场，并在参观现场给外经贸部部长打电话，建议国家用高科技产品做为援助物资。但再穷的国家通信公司是很有钱的，都是被国际大公司给垄断，就像当年我们中国老百姓申请一部电话需五、六仟块钱，还得排队或靠走关系一样，每个国家的电信公司都很牛。所以尽管国家出钱买我们的设备免费送给一些穷国家，这些国家的电信公司也不要我司的设备，只能放在政府机关等事业单位，进不了该国的核心网。尼泊尔境内有很多的藏民，政府希望尼政府能稳定和管理好这些藏民，每年都会提供一些援助给尼，尼通信公司希望能援助通信产品，但必须通过招标来选择公司，这是一个比较好能进核心网的机会，我司知道消息后即由我和一位技术人员来到加德满都，这是一个走三、五步就能敬拜菩萨的城市，也是一个很包容的城市，什么宗教都能和平相处，甚至在同一个庙里有不同宗教供奉的菩萨。我们通过使馆的介绍认识了当地的一个代理商，他与尼皇室有亲戚关系，有一定的活动能力，他能唱能跳，曾经还拍过电影，有一位很漂亮的太太，在他的安排下我们很快就跟通信公司做了技术交流会，也分别宴请了很多的技术人员，他们对我司产品很认同，并安排了一行数人来中国参观考察了我司，我信心很足感觉这次有希望中标，一个多月后需要政府递交标书了，外经贸部副部长带着一行人来到了加德满都，下榻在我们住的同一酒店，我通过使馆申请见副部长一面，汇报我司一个多月的工作情况，但被拒绝，我只好等在酒店大堂，当副部长出现后我迎上去说能给我一分钟时间听我简单汇报一下吗？结果被部长秘书推开，之后他们搬离了这家酒店，使馆的人告诉我说你别费力了，该副部长与上海某公司的老总是同学，最后副部长亲手把上海某公司的标书递交给了尼方，之前我们认识的专家和朋友很遗憾的表示他们只能选这家公司的产品，因为有你们政府的补贴，辛辛苦苦白忙了一个多月，就这样被从未派过任何一人来尼的公司拿走了。所以靠政府这条路我们走了一段时间，对于公司开拓国际市场没有多大用处，因此公司开始派人去各国做市场。从尼泊尔回国我选的航班是飞拉萨，飞机起飞后不久，空姐就告诉我们飞机的左边看到的是珠穆朗玛峰，之后飞机开始绕珠峰一圈，很有意思，头一次碰到民航客机像观光小型飞机一样绕景点飞的，并且我刚好是坐在靠左边窗子的座位，赶紧用像机拍了不少照片，一小时后飞机就飞到了拉萨。很不幸的是我在尼买的一把很漂亮的藏刀被海关给没收了，不过坐在机场大巴上，看着这片神奇的土地，壮观的雪山还是让我忘却了烦恼，拉萨是我从没去过的城市，我住进了拉萨迎宾馆，刚到拉萨还没感觉到高原反应，很兴奋的立刻就去爬布达拉宫，布达拉宫绝非浪得虚名，单纯从建筑的角度来看，布达拉宫和故宫一样都是建筑和艺术领域里的精品，它们达到的高度后世很难超越。更何况，那里充满了信仰与虔诚。到了晚上，高原反应来了，睡不着觉，一躺倒就觉着头胀痛无比，并且还不知道有吸氧这一说，一直只能睁着眼睛到天亮，草草吃完早餐就赶往机场，找最早能离开的航班离开了拉萨，就这样结束了我第一次的西藏之旅。埃塞俄比亚是一个比较穷的非洲中部国家，该国国家电信公司有一个投标项目，我司通过招标信息了解到后，又由我带队前往参加投标活动，队员有公司海外巿场部的张贯京、一个财务人员、一个投标办人员，除了投标办人员我了解外，其他俩人我都不熟悉。初入埃塞我们住进了亚的斯亚贝巴最好的希尔顿酒店，酒店周围你可以看到躲在树丛里荷枪实弹的士兵，亚的斯几乎所有建筑你进入时都要搜身，放眼看去街道破破烂烂，整个国家感觉没有什么工业，好像矿泉水都要进口，青菜也很硬，吃起来费劲。但张贯京英语很好，喜欢国外的生活，如鱼得水一样，一有空就到酒店大堂跟冲咖啡的小姐聊天，乐此不彼其乐无穷的样子。亚的斯大街上能看到不少西方通信设备公司的广告，开始我们自己通过电话联系通信公司，

毛泽东指出：日本的战略，便是以整个中国为基地，向“大陆”和“海洋”两个方面展开，而他用十几个字，就一举概括了日本的战略实质：“为了南攻南洋群岛，北攻西伯利亚起见，采取中间突破的方针，先打中国。”

更重要的是，我们现在的IT架构又是围绕着组织架构来构建的，也就是说组织有多碎片化，IT就有多碎片化。现在多个BG的作战流程不同，IT系统当然也不同，连销售管理都拉不通。

作者：任正非来源：蓝血研究（lanxueyanjiu)蓝血研究文章，如需转载请通过后台向公众号申请11月10日，华为对外公开了任正非于10月16日在C9高校校长座谈会上的讲话。C9，即九校联盟，是中国首个顶尖大学之间的高校联盟，发起于2009年，包括：北京大学，清华大学，复旦大学，上海交通大学，浙江大学，中国科学技术大学，南京大学，哈尔滨工业大学，西安交通大学。在讲话中，任正非谈到了目前非常敏感的芯片问题，他说：“我们国家要重新认识芯片问题，芯片的设计当前中国已经步入世界领先……芯片产业存在什么问题呢？主要是制造设备有问题，基础工业有问题，化学制剂也有问题。”因此，他呼吁国家要重视装备制造业、化学产业。任正非还提醒说，要正确认识科技创新的内涵，国内顶尖大学不要过度关注眼前工程与应用技术“卡脖子”方面的困难，要专注在基础科学研究“向上捅破天”。同时，要去除套在科学家身上急功近利的“铁链”，实现思想独立、研究自由。任正非在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话2020年10月16日一、华为公司通过培训部、战略预备队机制，实现员工能力提升、知识转换、意志磨砺，为公司选拔干部、专家提升队伍业务能力。我今天简单介绍一下华为的培训机制。公司共有三个培训中心，ICT的客户培训中心在杭州，云及IT的客户培训中心在贵阳，这两个培训中心是盈利的。员工培训中心在东莞。你们刚才参观了“华为大学”图书馆以及三丫坡园区。员工培训中心有两个部门，一个叫培训部，一个叫战略预备队。华大是不存在的组织，这两个部门将我们现在所在的地方称为“华为大学”园区。不叫华大的目的，防止他们对标正规大学，盲目正规化，增加太多的行政部门。培训部是人力资源部主管教学和教育的平台，实际上它是一个协调调度的平台组织，它的教师是公司优秀的在岗将领与专家兼职，同时邀请外部优秀的专家学者来做一些讲座。战略预备队是总干部部的一个教导队的组织，战略预备队采用学员制，有相当多的学员拿着很高的工资来培训。预备队不管学员的薪酬升降，但是学员带来的原职级薪酬是由它支付的，包括差旅费、工资等。每年将近有一万人在这里轮训，他们来自170个国家，以前包括外籍员工，疫情原因外籍员工来不了，现在中国员工占很大比例。应届毕业生的入职培训也在这儿，也是学员制。在四种场景下，学员会到培训部、战略预备队来培训、赋能：一是，公司员工不管是来自世界名校毕业，还是博士、硕士、本科生，进公司工作几年后取得成功实践的优秀成绩，可能要升职了，就到这里来进行再训练、再赋能。考得不好，回原单位继续原来的工作；考试考得好，同时过去的考核也好，就有机会被选拔到另外的职级工作，给他一个上新战场的机会，但并不涨工资。最优秀的人，平均两三年有一次这样的机会，那么经过3~4次机会，就是12年到15年了。一个大学生、一个博士，进了公司就是21~25岁，加15年约35至40岁，正好合适担任相当高的高级干部及高级专家。不一定每人都有机会走完这四个台阶，不同台阶的人，工作就成梯次分布，形成人才的金字塔结构。不经培训的人也可以上到各个台阶，培训是大概率事情。而且这个金字塔是活的，它随时间与技术、商业模式的进步而进步的。二是，美国打压我们以后，有些产品线部门收缩了，收缩的人需要重新转到新岗位上，因此到战略预备队来赋能、转岗，转人磨芯之后可以申请去任何部门；业务需求部门面试合格，就可以把人要走了。但如果员工原来17级，新岗位是18级，不准升级，还是按17级上岗；但是原来员工是18级，找到17级岗位，职级要先降下来才能走。转人磨芯是充分发挥员工潜能的机制。三是，员工可以毛遂自荐到预备池，经过赋能后，自己找岗。因此预备池对长期无法上岗的员工实行末位淘汰。员工不能总不上岗，员工找岗期间过长、没有贡献就会梯次降薪。四是，新员工进来后要进行培训。比如：规章制度、思想道德培训。除此之外是认知与技能培训，一定要知道华为是干什么的，要实习。要花一段时间参加模拟交付的硬装、软调，将来的硬装基地在贵州，贵州山区能模拟全世界各种工作环境。这些年轻的孩子几个人组成一个小组，小组要把这些设备扛上山装好、调试好，教官考试通过。还要上山去再把装好的设备撤了再背下来；下一组再背上去装……无论将来从事研发岗位、市场岗位还是财务岗位，都要经过这一段实践训练。考试不仅仅是技术的，关于概算、计划、预算、核算、全套交付文件……都在内，你要把你这次实际工程的全套管理做出来。这样就形成了四个类别的培训队伍，培训总量接近两万人。每年新员工进入大约八千到一万左右。每年经费超过数十亿人民币。培训部管教育，战略预备队管训战，但都只管培训、赋能和考试，只需将学员的考试和训战结果放到网上，对学得不好的学员会有淘汰权，但不对人的选拨和任用负责。训练后，人的选拔与任用由总干部部和各部门的人力资源来负责。在园区，也许班级有不同职级、不同专业、来自不同国家的员工，混杂一起。也许你跑步或喝咖啡是一个少年与将军（代表、地区部总裁、产品线总裁）在一起，各种形形色色的交流促进人视野扩大、进步成长。不要看这里的硬件条件很好，学员哪有时间享受，早晚都要跑步。学员一进学校，首先称体重，毕业时若体重增加，体重管理这一项就会得零分（当然低于标准体重的要增肥）。打分项还有床铺整洁度等等各个过程环节，我们的目的就是用过程锻造来激发学员的精气神。用各种考核来改变习惯。二、通过权力下放与制衡，任期制及选拔机制的优化，实现干部、专家、职员的差异化管理，不断激活组织，保持人才活力。我们的人员分三类：第一类，华为公司的干部政策贯彻“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，任职都必须有成功的实践经验。实行履历表制，比如他在哪个岗位待了多少年、做出什么成绩、得了什么小红花等等，都有记载。少了某一段履历，将来讨论干部的时候就可能被放在第二梯队去。现在都是高素质人才，第二梯队还能有机会被选拔吗？在第一梯队找不到人，再到第二梯队捞人，基本上是没有可能的。我们对高知识队伍强调实践化，是有益的。所以，在非洲、在战场上、在各地、各产品线、各岗位，他们都很英勇，为什么？要建功立业。这样做增强了干部基础实践能力，也增强了战略洞察能力。光是埋头苦干只能做英雄，也可以工资高一些，但是没有战略洞察能力就不能做领导。战略能力的构建是去实践中，课堂只是一个启发，培训只是选拔的一个环节。只要是行政管理干部，不论主官、主管，每年都要有10%的强制末位淘汰，进战略预备队重新找岗位。即使所有干部都干得好，但相对排序靠后，也要下岗，进入预备队，而行政管理干部将来再找岗的难度是非常大的。比如下岗的高级干部谁还能与新员工比编程呢？世界总是一代比一代强的。包括我们的一些学科带头人都不可能，跟新人去竞争呢？因此在岗的时候若不珍惜，不努力奔跑，担责履责，那么淘汰以后想重新找到岗位基本很难。所以，就使得所有在岗的干部都是要高度努力的，千方百计要跑到前面，就此形成了好的循环机制。公司行政管理团队权力大，我们现在开始实施团队成员两年、三年任期制，到时候必须改组一次。改组实施“君权神授”与“民主推举”相结合。公司上层组织可以有提名权，提名要与周边部门协商，还要给基层老百姓协商，形成候选人名单，即150%的候选名单。然后通过投票推选，将合适的人选出来。这样避免有人投机跟人站队，因为老百姓有投票选择权，风气慢慢就会变好。行政管理团队成员最多可以连选连任两届，两届后必须离岗，再寻找新的工作机会，更多要求走向一线战场，不仅他自己再经过一段实践洗礼，同时也对基层员工完成了传、帮、带。第二类，专家类员工，强调必须有成功的实践经验，而且不断的在垂直循环工作的过程中滚动选拔、自然淘汰，在垂直循环工作中，一方面能把最优秀的人翻上来，另一方面所有专家都经历了“理论——实践——理论——再实践”的自我进化，避免落伍。他们也可以做合理的横向流动，一是增强合成作战的能力，为后备主官、主管储备苗子；二是实现跨专业、跨领域的融合，各自交换能量，实现合理平衡。在运动中选拔优秀，不计较他的年龄。很年轻也可以破格提拔。专家委员会负责能力的提升、战略的洞察，对专家职级评定进行建议与否决。专家委员会成员不是按行政部门设置的，是按业务领域设置的，跨度是比较大的。专委会根据专业特点，成员有些是两年一届，有些是三年一届。任期结束，你还是三、四十多岁小年轻，然后下基层、下一线去作战去。作战没有取得成绩，你就可能不会再被提名；作战取得了很好成绩的，被提名，但还要通过一定层面的专家选举来决定，再确定你能不能进入专家委员会。他们要不断接受再提名的考核，不断接受一定规模的投票考验，这样做的目的是避免僵化、板结，形成学阀。专家的工资也有可能比行政领导高得多。第三类，职员类员工，是按确定性程序操作，保持公司的稳定高效运行，流程管理要像高铁一样通过。职员实行绝对考核，以岗定级，不末位淘汰，没有年轻化的必要，五六十岁还是15、16级都是可以的。而专家要对不确定工作负责，跟干部一样，也是要有自然淘汰的。公司通过纵向流动，有些优秀的青年苗子会自动翻上来，可能有些做出优秀贡献的人才可以从13级直接提到18级。横向流动能解决平衡问题，经历了这么多年，平衡问题基本得到了一定的解决。这些基本上就是美国西点军校的做法，公司层层级级授权制，没有把权力全垄断住，持续的良性循环，实现激活组织、激活人才的作用。三、芯片问题的解决不是设计技术能力问题，而是制造设备、化学试剂等上的问题，需要在基础工业、化学产业上加大重视，产生更多的尖子人才、交叉创新人才。我们国家要重新认识芯片问题，芯片的设计当前中国已经步入世界领先，华为目前积累了很强的芯片设计能力；芯片的制造中国也是世界第一，在台湾。那么大陆芯片产业存在什么问题呢？主要是制造设备有问题，基础工业有问题，化学制剂也有问题。所以芯片制造的每一台设备、每一项材料都非常尖端、非常难做，没有高端的有经验的专家是做不出来的。即使做出来，每年也只能生产几台，市场也只需要几台、几十台，哪怕一台卖的很贵，几台也卖不了多少钱，那么在比较浮躁的产业氛围下，谁会愿意做这个设备？例如光刻胶、研磨剂……，有些品种全世界就只有几千万美元的需求，甚至只有几百万美元。几千种化学胶、制剂，都是不怎么盈利，这是政策问题。我们国家要重视装备制造业、化学产业。化学就是材料产业，材料就是分子、原子层面的科学。日本在这个方面是非常厉害的。所以我们国家现在高校要把化学看成重要的学科，因为将来新材料会像基因编辑一样，通过编辑分子，就能出来比钢铁还硬的材料。但国家需要出来更多的尖子人才和交叉创新人才，才会有突破的可能。而交叉创新在我们的高校里还有些障碍，因为专业系科分的太细太多，学生就慢慢成为各学院、各系私有的，缺乏更广阔的交流机会。在美国，哈佛如果有门课本校学生报名没报够，旁边学校的学生可以去抢着注册，抢到课哈佛就允许他去读，读完那门课的学分可以算到本学校学分里。而我们国家现在的学科系划分，学生是很难跨学科学习。四、要正确认识科技创新的内涵，国内顶尖大学不要过度关注眼前工程与应用技术方面的困难，要专注在基础科学研究突破上，“向上捅破天、向下扎下根”，努力在让国家与产业在未来不困难。经过七十年的教育努力，我国劳动力的质量已经比较好了，不仅仅是工业、服务业、职业经理人方面……，是适合发展大产业的。大产业的风险，是是否能持续创新，特别是原创性的发明。缺少原创，缺少牵引爆发力的推动力，大产业是有风险的。历史上许多大工厂的破产就是例子。没有创新，竞争力会逐步下降的。140年前世界的中心在匹兹堡，钢铁；70年前世界的中心在底特律，汽车。产业转移的教训，就是创新不够。教育是贡献的主要方面，主要责任是知识产权保护问题。如果简单地高喊科技创新，可能会误导改进的方向。科学是发现，技术是发明。创新更多是在工程技术和解决方面。客观规律是存在的，科学研究就是去努力发现它、识别它，客观规律是不随人的意志改变的，科学怎么能创新呢？没有东方科学、西方科学，论文是公开发表的，我们可以检索。文化是有东、西方不同的，科学没有差别，真理只有一个。而技术发明是基于科学规律洞察创造出新技术，成为生产活动的起点。新技术发明是多元化的，例如，千姿百态的汽车。而现在“卡脖子”的问题大多数是工程科学、应用科学方面的问题。应用科学的基础理论，去国外查一下论文，回来就做了，卡不住你的脖子，基础理论现在全世界可以用的。所以，大学不要管当前的“卡脖子”，大学的责任是“捅破天”。当然有一部分工科院校可以做这些工程、工业应用的突破事情，但是对于顶尖的综合性大学应该往“天上”走，不要被这两、三年工程问题受累，要着眼未来二、三十年国家与产业发展的需要。我认为，大学是要努力让国家明天不困难。如果大学都来解决眼前问题，明天又会出来新的问题，那问题就永远都解决不了。你们去搞你们的科学研究，我们搞我们的工程问题。科学家要把“铁链”甩了，要有独立之思想、自由之研究。要让自己飞翔起来，谁知道飞的东西最后会不会有用？现在特别不主张去问高校的科学家：“这个东西有什么用啊，对国家有什么贡献啊？”

4、王博士，前一段时间余总说我们HarmonyOS现有的水平已经到达安卓的70%-80%，这个说法如何理解？9月15日马上要到了，如果方便透露的话，能不能介绍一下华为芯片下一步的生产计划？

作者：任正非、贾正来源：龙杂志、蓝血研究（lanxueyanjiu)蓝血研究文章，如需转载请通过后台向公众号申请2020年4月22日上午，任正非在深圳华为总部接受《龙》杂志总编辑贾正的专访。最近，美国政府已经成立一个新的工作小组，准备采用全补贴的方式鼓励美国企业撤出中国。在这次采访中，任正非表达对这一事件的看法，他说：“将产业链向本国转移是错误的，因为经济一定是走向全球化，只有全球化才会有竞争力，没有全球化就没有竞争力。任何一个国家不可能单独构建一个全要素能力，单凭一国之力搭建全要素产业链的成本是非常高的。”

职员岗位更多是本地化，没必要实行岗位循环流动；职员可以有岗位津贴、工龄津贴，来解决岗位职级封顶后的问题。职员只实行绝对考核，不实行相对考核。但工作稳定可靠，并且允许工作到六十岁，不一定要年轻化。”（

【蓝血导读】如今的华为，良将如云。比如当下活跃在全球化舞台上的领军者们，轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑、以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。

作者：咔

信中还有这么一个细节，“至于讲真话后，我就被诬陷敲诈勒索罪，导致无辜入狱，爷爷受到惊吓不幸离世……”，外人很难知道其家事，请证明你爷爷离世的事实（请原谅此处对老人的不敬），或指明造假者引用的出处。

还有无数的网友们，常常在各种与华为相关的新闻下跟帖，有的温暖，有的坚定，有的绵长，有的精练，有的深情款款，有的质朴如兰，无不表达对我们的信任与支持，还有一如既往的关心。

5月16日，轮值董事长胡厚崑签发《致员工的一封信》，信中说：“时间将会揭开虚伪的面具，阴霾过后阳光必然普照。请大家坚定信心，踏踏实实做好本职工作，持续奋斗。任何艰难困苦，都不能阻挡我们前进的步伐。”

但害怕归害怕，我还有一丝清醒，那份重要的合同还在我手上，我赶紧把合同文件夹塞到衣服最里面，此时也只能这样，尽力保护它不被打湿了。如今这一份合同应该在深圳坂田，上面泛黄的水渍就是这么来的。

但害怕归害怕，我还有一丝清醒，那份重要的合同还在我手上，我赶紧把合同文件夹塞到衣服最里面，此时也只能这样，尽力保护它不被打湿了。如今这一份合同应该在深圳坂田，上面泛黄的水渍就是这么来的。

任正非：比如，你不卖这个器件给我，就要用我的东西替代，这个版本肯定要替换，需要一个磨合过程。在磨合的过程中，产能和产量都会有一定的压力，因此这两年可能会有一个迟缓，但是两、三年以后会恢复强劲的增长。

任正非：第一，我们和美国是有沟通的，美国已经在纽约东区法院起诉我们，我们也在达拉斯法院起诉了美国政府，其实这就是在沟通，用法律的方式沟通。美国是一个法治国家，我认为用法律的方式已经是最好的沟通。

任正非：当然，肯定是在贫困中生活。但是我们小时候生活得很快乐，因为我们不知道法国的面包好吃。我小时候没有离开过那个小镇，就在直径15公里左右的区域长大的，没有比较，不知何为幸福，所以我们感到很幸福。

任正非：对于“实体清单”，华为基本上不会被打垮掉，这点是肯定的。我们一边在飞，一边也在修补飞机，当然有时候修补大洞，一些时候修补小洞。总的来说，过段时间这些洞都会修补好，修好以后还会生机勃勃地发展。

因为加拿大的生态很好，美国收紧了对科学家的签证，加拿大应开放对科学家的签证，就会有中东、东欧国家的大批科学家愿意到加拿大生活，我们就引进到加拿大搞科研。这就是2017年我在加拿大待了很长时间的目的。

记者：消费者业务不是华为最重要的业务吗？我看了华为的财务报表，消费者业务现在在华为整个业务中占比很高，也是华为增长最快的业务。您本周早些时候也说过，上个月消费者业务的智能手机出货量已经下滑了40%。

20、提问（中国国际电视台）：想问任先生一个关于知识产权的问题。现在很多美国媒体说华为在创业初期盗窃了西方公司的大量商业机密和知识产权，您对此如何回应？现在华为拥有8万多项专利，是否会把它们武器化？

作者：冰川松鼠来源：蓝血研究（lanxueyanjiu)蓝血研究文章，如需转载请通过后台向公众号申请6月12日，路透社曝料称，华为要求美国最大运营商Verizon（美国四大运营商的老大，市场份额超过40%）支付超过230项专利的许可费用，总金额超10亿美元，这个金额相当于Verizon去年四季度净利润的一半。这些华为专利涵盖了核心网络设备、有线基础设施和物联网技术，这些专利涉及到了Verizon的20多家供应商公司的网络设备，其中包括一些美国主要科技公司，当然这些公司会对Verizon公司进行赔偿。华为对Verzion说：“相信贵公司将看到取得我方专利产品授权的好处。”01此项诉求始于今年2月华为早在今年2月份就提出了“解决专利许可费”的问题，而非515华为被美国列入实体名单之后。从2月份华为向Verizon提出缴纳专利费，5月份双方探讨了专利侵权的可能性。目前华为在美国的有效专利，大概是1.2W+的水平，涉及的领域很多，本次事件涉及的专利只是这里面的1.8%。华为针对Verizon的这一步应该还是一个小目标！华为为什么是在2月份动的这个心思，不好妄加猜测。不过在此提醒一个细节，美国FTC针对高通的反垄断案，华为是站FTC那边的。正是FTC的反垄断，把苹果、三星、华为等大厂商拉到了一起，今年1月，反垄断案庭审结束，形势对高通不利并最终败诉，虽然苹果、华为等公司与高通全面和解，交了专利费，并达成了新的专利许可协议，但在华为与高通达成的两次专利许可中，个别Wi-fi

还有疾病肆虐的非洲，瘟疫、埃波拉病、艾滋病、疟疾，这些地方都是华为在战斗，很多华为员工得过疟疾。华为用美国军队的名言“上过战场、开过枪、受过伤”来提拔干部，没有在艰苦地方工作过是不能升为高级干部的。

中美两国之间要加大合作才能共赢。中国有十三亿人口的市场，美国有先进的科学技术，这两者结合起来就是世界经济的发动机，带领世界走出困境。如果有领导问我，我就是一句话“希望中国走向更加开放的政策。”

任正非：人才是制裁不了的，原则上拥有美国绿卡、美国户口的人不能进入到我们的主要科研项目，这叫“美国成份”，美国就要插手，在中国研究也不行。除此之外，全世界人才为我们所拥有，不有会缺少人才的问题。

任正非：第一，我们内部没有那么多危机问题。在晚舟事件没有爆发之前，我们是有危机的，员工有钱就懒惰了。这个事件发生以后，我们内部变得更团结、更努力奋斗了，不奋斗的人可能就走了，所以这不会有问题。

作者：FIRST青年电影展来源：FIRST青年电影展、蓝血研究（lanxueyanjiu)蓝血研究文章，如需转载请通过后台向公众号申请今天上午，华为官方的一条置顶微博，让人不淡定了，评论中频频发出一种声音：华为影业出了一部竖屏电影？慢着，竖屏电影短片不假，华为影业是什么？细看，其实是华为P30系列携手青年导演们开启了一场“未来影像”的实验与探索。凭借《北方一片苍茫》拿下第十一届FIRST影展最佳影片及最佳导演的蔡成杰导演率先使用了华为P30

作者：咔

8、《财新周刊》：美国管制之后，华为在日本、欧洲、台湾地区的企业，估计会帮到华为很多。美国政府如果管制不成功，下一步会不会对台积电这种企业施压？华为毕竟是一个芯片企业，并不具备整个产业链方面的能力。